管理者的困惑

1、管理者的困惑 一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成： 1、 执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。是因为没有治本：2、执行力力提升的的三个要要素：人人、中层层管理者者、忠诚诚度、（责责任心） 人：人的问问题没有有解决的的前提下下，任何何对技术术为基础础的管理理手段追追求的都

2、都是啥本本逐末； 中中层管理理者：部部门领导导不称职职，基层层的表现现一团糟糟，在好好的战略略也执行行不好； 忠诚诚度：员员工为什什么忠诚诚？到底底忠诚什什么？福福利待遇遇、良好好的工作作环境、和和谐的人人际关系系、广阔阔的发展展空间？ 3、提升升中层管管理者的的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析 11）优秀秀管理者者的培养养: 选选择有悟悟性、良良好的思思维方式式、态度度积极、政政治素养养高、富富有创造造性思维维 引引导、鼓鼓励、磨磨练 授授权、历历练、负负责、结结果导向向，注重重完成事事情的细细节 制制度健全全、目标标明确、严严格执行行 发发展路线线、工作作环节、信信任、尊尊重、福福

3、利待遇遇 22) 优优秀管理理者的能能力素质质：知识力：不不断的完完善自己己的知识识体系；领悟力：知知识可以以告诉你你这是什什么？但但不能告告诉你怎怎样做：需要你你思考后后得知怎怎样做。（当当说不说说、不该该动而动动，都是是缺乏悟悟性）倾听力：倾倾听才能能了解，了了解才能能交流、交交流才能能交心，交交心了才才能有助助于问题题的解决决；洞察力：不不同的观观察角度度、观察察方法，发发现事物物的本身身属性；再通过过高超的的分析、综综合、提提炼能力力，得出出灼见；已灼见见为主线线，设计计策划出出好的主主题、概概念、模模式、产产品、项项目等；激励力：每个人人都希望望获得别别人的赞赞美；使使用最有有效的方

4、方式激励励部署；培训力：影影响不了了别人，就就会被别别人影响响，思想想的阵地地你不去去占领，别别人就会会去占领领；没有有影响力力就没有有征服力力，没有有征服领领导力，就就没有执执行力。执行力：切切切实实实的去实实践领导力：指指挥、引引导、影影响他人人已达到到目标的的能力和和行为导航力：设设定明确确的目标标并跟进进完成。预测力：思思维决定定一个领领导的思思维和眼眼光以及及企业未未来；格局力：有有限度的的充分授授权先机力：感感应潜在在的变化化及危机机并未雨雨绸缪，决策力：了了解最新新的信息息与趋势势信任力：分析力：系系统性、动动态性、辩辩证性三三个维度度瞬间决断力力：现场场、现时时解决问问题的能能

5、力，从从零开始始的思维维突破能能力；明亮力：营营造积极极的组织织氛围 4、企企业执行行问题的的处理： 1）洗洗牌： 2）洗洗脑：能能洗好留留下，洗洗不好调调整； 3）流流程控制制：建立立制度，实实施法治治。 5、打打造企业业执行力力： 1）树树立和倡倡导着眼眼于思维维定式与与行为规规范的养养成，着着力培养养执行文文化氛围围； 执行不不找任何何借口，纪纪律是敬敬业的基基础；立立即行动动、雷厉厉风行、负负责到底底 2）科科学的程程序：目目标清楚楚、明确确完成时时间、工工作有先先后顺序序、指令令简单、团团队领导导有领悟悟能力、计计划能力力、指挥挥、协调调、组织织、创新新能力、要要跟进； 3）培培养一

6、个个执行力力强的团团队：选选拨执行行力强的的员工、给给予宽阔阔的舞台台，把这这些人搭搭配好，使使他们拥拥有权力力，权责责结合；不断的的补充决决策权力力，提高高团队执执行力； 4）提提升执行行力： 规定定所有人人员接受受企业文文化考核核 塑造造文化氛氛围 文化化体现在在制度上上，利益益是每个个人的，每每个人都都在全力力以赴的的做事； 从文文化的角角度应带带员工反反思工作作、生活活和做人人的方式式与价值值 提高高员工的的眼界，让让他们看看的更高高，用更更大的目目标激励励。 小结结：文化化的执行行要上下下一致步步，步调调统一，需需要强有有理的执执行文化化为保证证，而且且需要决决策者、管管理者和和基层

7、员员工共同同参与长长期打造造；领导导者是第第一执行行力，要要树立威威信；管管理者是是第二执执行力、要要增强责责任心；基层员员工是最最终执行行力，要要确保执执行的质质量；只只有这样样才算加加你了一一个畅通通的执行行文化，实实现人、物物、系统统、制度度“四大要要素）和和谐统一一； 二、中国国人的思思考模式式与管理理问题：1）中国人人的思考考习惯是是什么呢呢，概括括的说就就是线性性的思考考习惯，这这种思考考习惯的的表现方方式就是是不求甚甚解，知知其然，不不知其所所以然。根据思考习惯制定相应的管理措施和制度规章，增加控制和协调，并且采取相应措施解决所以较难或很难的问题，最后达到管理者最初制定的目标，强

8、调事情的合理计划和行之有效的成本控制措施。2）企业每每天都有有层出不不穷的问问题需要要解决，问问题解决决的优劣劣，关系系到公司司的绩效效，因此此管理人人员思考考问题的的能力和和解决问问题的能能力就就就非常重重要。企企业每天天所出现现的问题题既多又又复杂，如果只解决表面的问题，而不是找出问题的根源并解决它，日后问题还会重复出现。所以，从管理层面而言，应教育并要求员工遇到问题多问几个为什么，从而找到表面问题的最深层次的原因并解决，这样就可以保证以后问题不会重复发生。3）对于中中层经理理和主管管而言，其其最主要要的任务务是建立立企业的的竞争优优势。竞竞争优势势怎么建建立呢？竞争优优势来自自于创意意！

9、我们们传统和和现行教教育制度度所培养养出来的的学生或或在目前前大的社社会环境境下出来来就业的的职工在在创意这这方面恰恰恰是最最薄弱的的，无法法与创意意思考制制度下培培养出来来的西方方经理人人或职工工相比。高高层管理理人员最最的抱怨怨是属下下不知道道如何解解决问题题，结果果是主管管累死。国国外的中中层经理理人员对对于如何何解决问问题有几几套方案案方法，分分析利弊弊后提出出建议再再交主管管决定。这这也是思思考习惯惯的结果果。4）高层管管理人员员的责任任更重，面面对的问问题更复复杂，策策略性更更高，所所需要的的是更深深远的思思考功夫夫。必须须审慎的的制定最最优的工工作计划划并通过过合理的的组织、领领

10、导和控控制实现现公司短短中长期期发展规规划和战战略。三、企业可可能出现现如下不不良现象象：1 班组组长/主主管/厂厂长对生生产进度度缺乏具具体的实实施计划划，“尽尽量抓紧紧”“差差不多”“我我也没有有办法”常常常挂在在嘴边作作为任务务完不成成的理由由。2 品质质意识差差，每次次等问题题出现去去补救，而而不是提提前控制制，他们每每天在忙忙于救火火工作。3 管理理者为了了管人而而管，没没有真正正做到用用正确的的方法去去做正确确的事情情。关键键时刻管管理者缺缺乏主动动性及现现场统筹筹/组织织指挥能能力，每每次出货货总是忙忙乱差错错。出了了问题不不是先解解决为主主，而是是扯皮/责怪/骂人/逃避和和推卸

11、责责任。4 部门门之间的的协作意意识差，总总是以自自我为中中心，不不顾大局局，甚至至给工作作配合设设定阻力力。5 大多多数组长长喜欢讲讲“我跟跟他说过过了”“这这不是我我错”“差差不多就就行了”等等等不负负责任的的话。6 缺乏乏数字和和表格管管理的概概念，从从不做规规范的现现场记录录，经理理问话常常常是一一问三不不知。7 部门门之间工工作不协协调，岗岗位职责责不清，方方向无目目标，行行动无计计划。8 操作作无责任任感。人人与人之之间勾心心斗角/拉帮结结派，消消极怠工工，影响响团结。9 整体体管理不不规范，程程序混乱乱，没有有一个部部门能提提供准确确的图表表数据让让老板一一目了然然。10资料料既

12、不标标准又不不规范，什什么资料料该发给给谁？谁谁审核？转交给给谁？如如何存档档编号装装订等等等，看上上去总是是乱乱糟糟糟，要要找一份份资料更更是难上上加难。11部门门管理者者缺乏组组织纪律律性，原原则性不不强，自自身的职职业道德德素养和和爱岗敬敬业的态态度就有有问题，更更谈不上上去教育育下属。12.员工工散漫，工工作效率率低下，整整天抱怨怨，人员员流动频频繁，不不能按时时交货，企企业等待待倒闭。13.公司司缺乏企企业文化化和员工工的整体体素质的的教育培培训,欠欠缺凝聚聚力和责责任感。四、中层层管理者者中存在在的问题题：中层层是企业业乃至所所有组织织的核心心力量,是连接接“头脑脑”和“四四肢”的

13、的“脊柱柱”,但但中层往往往也存存在以下下问题1、执行不不自觉,工作不不开心;2、面上服服从,心心理不服服;3、价值观观与企业业或领导导人不一一致,意意见不能能统一,以至于于出工不不出力;4、想做好好工作的的人对于于管理又又无从下下手,最最后个人人和企业业两败俱俱伤;5、想做得得更好的的中层管管理人员员又遭遇遇职业成成长和个个人素质质提升的的瓶颈。作为中层，最最重要的的不是去去在乎和和评价领领导的管管理方式式，最重重要的是是要时刻刻反思自自己到底底做了什什么事情情来赢得得领导的的支持和和信任。五、企业中中层的困惑：1、为什么么中层心心态浮躁躁，借口口一大堆堆，诸事事不责于于己而归归罪于外外？2

14、、中层管管理者危危机感淡淡薄，学学习力不不够，跟跟不上高高层的节节奏怎么么办?3、 为什什么中层层缺乏老老板意识识，不肯肯用心，认认为总觉觉得在为为别人做做事情？4、 中层层缺乏应应变力和和有效管管理方法法，不能能贯彻上上司的意意图，不不敢对结结果负责责怎么办办？5、 为什什么员工工说经理理就是经经常不讲讲理，这这种员工工抱怨甚甚至优秀秀员工流流失如何何解决6、 为什什么每天天都陷身身具体事事务而忙忙累不堪堪？投入入大量的的时间，仍仍达不到到预期效效果？7、 为什什么下属属总是不不能胜任任工作？我总是是扮演消消防员的的角色，到到处救火火，分身身乏术。六、通过培培训，提提高中层层管理者者的认识识

15、1、懂得中中层管理理者的角角色定位位，掌握握与高层层、同事事、基层层间的沟沟通方式式。2、中层首首先是中中“坚”力力量岗位决决定了中中层管理理人员需需要坚强强和坚毅毅。 3、中层层自然是是中“间间”力量量上上有高层层、下有有员工，要要扮演着着“夹心心饼干”的的角色。 4、中层肯定是中“煎”力量中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。 5、中层层必然是是中“艰艰”力量量做做中层做做不好，就就非常容容易堕落落为底层层；做的的好，艰艰难困苦苦还在后后面。6、让中层层明白结结果的重重要性，凭凭业绩和和效益说说话，打打造结果果文化。7、把责任任观落实实到执行行过程中中，提高高整

16、个企企业运作作的执行行力和战战斗力。8、掌握辅辅导下属属的方法法，并关关注员工工内心，建建设高效效率与人人性化的的工作团团队。9、掌握科科学的激激励方法法，有效效激励部部属达成成工作目目标，从从而实现现企业目目标。10、 培培训核心心观念：实用、质质量、价价值、互互动、快快乐第一一。七、管理者者出现畏畏惧管理理心理: 11、产生生畏惧的的原因1）用工压压力，人人员流动动大，指指导员工工会出现现更大的的人员流流失2）员工个个性强悍悍、3）组织制制度缺陷陷4）有裙带带关系，存存在仗势势欺人的的员工5）员工素素养不高高，沟通通困难，管管理更困困难、6）激励缺缺陷产生生无赖型型员工或或招聘到到无赖的的

17、员工；7）管理者者个性8）碰到无无望而无无畏惧的的员工 2、管管理者解解惑1）要清楚楚的告诉诉下属应应该扮演演的角色色和承担担的责任任;(让让下属明明白主要要是自己己工作范范围的是是觉不让让领导领领导受半半点伤害害,如果果让上司司操心,就是自自己无能能)当下属没有有方向时时,第一一时间在在必要的的场合明明确的表表示担忧忧和要求求限时改改正.不及时指出出下属的的不足,所谓的的哥儿们们义气,不是帮帮人而是是害人;提出不合格格人员进进入淘汰汰流程，给给人力资资源部门门提出建建议；必必要时自自己直接接招聘员员工或找找解决员员工的途途径。提出制度不不合理的的地方并并给出建建议；建立宁可缺缺人也不不能不缺

18、缺的思想想；经常参加高高级别的的培训，提提升自己己的自信信，完善善管理流流程、制制度，按按制度约约束部署署。八、管理者者抱怨： 1、下下属将好好老板看看成“坏老板板： 1）给给新老板板贴上坏坏标签； AA一些下下属认为为自己是是前任老老板的弃弃儿，他他们觉得得自己从从没得到到信任，或或把自己己的失败败归咎于于前任老老板，这这给他们们的心理理带来创创伤。于于是，当当新老板板到任时时，这些些下属就就害怕受受到与先先前同样样的对待待，变得得非常警警觉，此此时任何何蛛丝马马迹都会会让他们们产生强强烈的对对抗情绪绪 BB上一任任老板的的“宠儿儿”们由由于曾受受到溺爱爱，缺点点从没被被指出过过，对不不好的

19、反反馈极度度排斥。一一旦新老老板对自自己稍有有微词，他他们就可可能会认认为对方方挑剔或或偏心。 CC和前任任老板名名誉的影影响有关关 DD前任老老板离任任背景也也可能是是这种坏坏标签的的诱因: 前任任老板的的离任越越突然，下下属的反反应就会会越激烈烈，尤其其是在某某些下属属已将离离任老板板视为导导师、朋朋友的情情况下，许许多下属属会愤怒怒、悲伤伤、背叛叛或者焦焦虑 E新新老板之之前名誉誉也影响响到下属属对新老老板的印印象2)下属常常会误解解老板的的行为 A因为为下属为为了保护护自己，会会对新老老板的举举动过于于警惕，这这使他们们往往夸夸大新老老板的一一些小疏疏忽，他他们或是是认为新新老板有有意

20、而为为之，或或是直接接将疏忽忽升格到到新老板板品质的的问题。当当一个新新老板到到来时，一一些下属属担心自自己的处处境，警警惕的他他们会密密切关注注新老板板的言行行：包括括老板的的立场、与与同事的的往来、他他在哪些些人身上上花费时时间、他他的能力力表现等等。此时时此刻，他他们对老老板的言言行会特特别敏感感; BB 当前前的老板板也会被被误解。虽虽然一些些老板曾曾在一开开始给下下属留下下好印象象，但随随着时间间的推移移，他的的领导风风格会逐逐渐冒犯犯一些下下属，被被看成过过时之物物。这是是因为：一方面面，的确确有些曾曾经有效效的领导导风格会会随时间间逐渐变变得不合合时宜。 C 因为老老板和下下属之

21、间间平日会会有一些些摩擦，这这些摩擦擦给下属属的内心心带来一一些阴影影，积累累到一定定程度，就就成为下下属心中中无法排排解的毒毒素。此此时，往往往老板板的一句句话，一一个行动动就会让让这些积积累的毒毒素发作作，让下下属对老老板的领领导风格格产生强强烈的排排斥心理理。另一一方面，许许多老板板曾与下下属同心心协力，同同渡一个个又一个个的难关关，此时时，他们们互相信信任，互互相支持持。但当当雨过天天晴，他他们之间间的距离离逐渐拉拉远，下下属逐渐渐失去了了对老板板的信任任和支持持。于是是老板那那些曾振振奋人心心的话语语开始变变得刻板板而不近近人情；老板那那些令人人激动的的创新思思想变得得似乎不不切实际

22、际；老板板那种强强有力的的领导风风格变得得过时。 3) 带偏偏见的下下属会扭扭曲老板板行为 AA当下属属对老板板产生偏偏见后，就就会有意意无意地地激怒老老板，扭扭曲他的的行为，从从而进一一步恶化化他们在在下属心心中的形形象，带带来二者者之间关关系的恶恶性循环环。此时时下属会会通过消消极不作作为激怒怒老板。下下属一旦旦认为老老板不称称职或不不易相处处，就不不愿意向向其寻求求帮助，双双方逐渐渐缺乏接接触。这这样以来来，老板板就无法法了解下下属的工工作，更更无法对对之进行行有效监监控。此此时，老老板会产产生一些些担心，担担心自己己变成了了局外人人，更担担心下属属工作出出现问题题。于是是他开始始加强监

23、监控力度度，问下下属更多多刻薄的的问题，这这更强化化了下属属先前对对老板的的不良印印象。同同样，下下属一旦旦认为老老板“苛苛刻”或或“不公公平”，就就会抵制制老板的的批判，因因为他觉觉得批判判来自于于老板的的偏见，而而非自己己的过错错。而当当老板意意识到自自己的反反馈被抵抵制时，就就可能会会提高嗓嗓门，并并强制命命令，这这进一步步强化了了自己的的“苛刻刻”形象象。 B有有时，下下属还会会通过主主动挑衅衅激怒老老板。他他们会怀怀疑新老老板与旧旧老板同同属“一一丘之貉貉”，还还会采取取一些措措施试探探，向新新老板抱抱怨过去去的不公公平，例例如工资资或者晋晋级的不不公平，让让新老板板解决这这些。但但

24、这会让让新老板板感到委委曲：凭凭什么前前任的错错要我来来负责？即使新新老板同同情这些些下属，他他也很难难完全“破破乱反正正”。到到最后，下下属没有有注意他他做了什什么，而而只是盯盯着他没没做到的的。于是是，上述述怀疑毫毫无悬念念地在新新老板身身上又得得到了证证实。此此时，新新老板终终将被激激怒，将将一些下下属视为为“麻烦烦或牢骚骚蛋”。另另一方面面，那些些认为老老板“不不讲道理理”的下下属也可可能得到到“不讲讲道理”的的回应。他他们可能能会故意意提出老老板不想想提及的的问题。也也可能会会在错误误的场合合或时间间提出问问题，或或在老板板没有心心理准备备时提一一些“题题外话”，以以此来发发泄自己己

25、的不满满，向他他人证明明自己的的看法。但但老板会会将这些些下属视视为“刺刺头”，采采取激烈烈的回应应。于是是在这些些下属心心中，老老板“不不讲道理理”的印印象成为为了“事事实”。C在带带有色眼眼镜的下下属前，老老板往往往会不自自觉地深深陷与之之的恶性性关系中中。面对对下属的的偏见和和不合作作。筋疲疲力尽的的老板往往往会本本能地寻寻找可依依赖的下下属，同同时将偏偏见者们们划为圈圈外人，这这就恶化化了与偏偏见者的的关系。研研究显示示，当人人们力不不从心或或心烦意意乱时，往往往不愿愿思考，而而只进行行一些本本能的判判断。当当新老板板为那些些持偏见见的下属属折磨得得精疲力力尽时，他他们往往往会失去去理

26、智，本本能地会会寻找可可依赖的的人。此此时老板板倾向于于把下属属分成“圈圈内人”或或“圈外外人”。老老板往往往会对圈圈外人持持有偏见见，而且且会根据据这些偏偏见扭曲曲事实，让让圈外人人蒙受不不白之冤冤。例如如，当圈圈外的下下属努力力工作，延延长工作作时间时时，老板板也许会会认为这这些下属属没有能能力；而而当圈内内下属这这么做时时，他们们会被视视为“乐乐于奉献献”。这这就恶化化了老板板与偏见见者之间间的关系系。D而当当老板意意识到整整个团队队对自己己有偏见见时，会会倾向于于脱离团团队，将将精力转转移到其其他方面面，疏远远了与下下属的距距离。此此时，他他们可能能会将精精力转移移到其他他利益相相关者

27、，包包括上级级、客户户、供应应商和分分析师上上，或转转移到自自己所擅擅长的方方面上。换换句话说说，他们们会不知知不觉地地避开团团队，退退缩到自自己的舒舒适区域域。E当老老板知道道下属的的偏见，且且这些偏偏见让老老板无法法接受时时，他们们往往会会进行更更强烈的的反击，激激化与下下属之间间的矛盾盾。例如如当老板板认为自自己非常常宽容，而而下属却却认为老老板苛刻刻时，老老板会立立即蹦起起来：“你你认为我我苛刻？我教你你什么才才是苛刻刻！”他他没有意意识到，他他的反应应又一次次证实了了下属的的苛刻评评价，于于是双方方在误解解中越走走越远。2、老板如如何防止止上述恶恶性循环环1）了解解情况：新老板板需要

28、了了解自己己的新环环境。包包括：在在接管前前，新老老板必须须了解改改革的支支持率，来来判断是是否有条条件改革革。新老老板还需需打听别别人对他他到任的的看法、前前任的情情况等等等。这种种做法非非常有价价值，比比如当新新老板打打听前任任情况后后，就可可以明确确自己的的处境。如如果前任任老板没没有能力力、刚愎愎自用的的或缺乏乏活力，下下属就很很可能欢欢迎新老老板。相相反，如如果前几几任老板板都很差差，下属属可能在在一开始始就会觉觉得新老老板欠了了他们的的。2）尽早早在下属属身上下下功夫新老板板必须花花大量时时间与下下属进行行一对一一的交流流，首先先要了解解下属。新新老板需需了解下下属对公公司面临临挑战的的看法、对对原先的的老板的的评价和和对新老老板的