零售战略和组织第三章零售竞争战略

1、第二篇 零售战略与组织第三章 零售竞争战略第四章 零售扩张战略第五章 零售组织设计零售战略和组织第三章零售竞争战略零售竞争战略第三章零售战略和组织第三章零售竞争战略建立零售竞争优势1环境分析与确定零售竞争战略2总成本领先战略3差异化战略45目标集聚战略本章主要内容零售战略和组织第三章零售竞争战略第一节建立零售竞争优势竞争优势（Competitive advantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。零售战略和组织第三章零售竞争战略一、零售竞争优势的来源范围更广质量可靠价格更低更时尚自有产品GO零售战略和组

2、织第三章零售竞争战略Mall of America零售战略和组织第三章零售竞争战略Mall of America零售战略和组织第三章零售竞争战略宜家的低成本运作让我们先看一下典型的家具店的做法。展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能放着 25 张沙发，另一块区域则可能陈列着 5 张餐桌。然而，这些产品只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。家具店内还有几十本罗列着面料样本、木料样本或其他家具式样的展示册，提供了数千种款式供顾客挑选。销售人员通常陪着顾客在店内转悠，回答他们的提问，并帮助他们做出选择。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果运气好，家具将会在 68 周内送到顾客家

3、里。这是一条提供最广泛定制和最优服务的价值链，但是成本偏高。 零售战略和组织第三章零售竞争战略宜家的低成本运作宜家家居的做法截然相反，它为那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不采用让销售人员一路尾随顾客的做法，而是靠清晰的店内展示让顾客实现自助服务。宜家家居不完全依赖于第三方制造商，而是自己设计低成本、便于安装、标准组件的组合家具，以吻合公司的战略定位。在它的大型商场中，各种待售产品被摆放在样板间中，如此一来，顾客就无需装潢设计师帮助他们想像各式家具摆放在一起的效果。家具展示厅边上是仓储区，所有产品都被打包堆放在货架上。顾客需要自己动手取下、自己运回家，宜家家居甚至可以将车顶架一起卖

4、给你，当你下次再光顾时，允许将车顶架还回得到退款。 虽然宜家家居的低成本大多来自让顾客“自已动手”，但它也提供了竞争对手没有提供的许多额外服务。比如，店内照看孩子就是其中一项，以及延长营业时间。这些服务都是专门针对顾客需要而特别设立的，因为他们年轻、并不富有、可能有孩子（但没有保姆），而且他们要赚钱维生，需要在空余时间去购物依赖运营效益者往往会忽略，这些运营活动既不能是宜家向别人学习，也不能被其他公司当作标杆来学习，它们是面向年青顾客群“自助式家居店”定位下的独特运营。举例来说，在中国，关注运营效益者曾指出联想电脑的库存与戴尔相比有很大差距，事实上戴尔库存也是其“直销电脑”定位下的独特运营，不

5、可能单环节被仿效。 GO BACK零售战略和组织第三章零售竞争战略二、长远竞争优势长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage） 是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。零售战略和组织第三章零售竞争战略第二节环境分析与确定竞争战略市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：* 社会、文化与 人口因素* 经济因素* 竞争因

6、素* 技术因素* 政策法律因素内部环境分析：* 资金* 人才* 管理基础* 声誉* 与供应商关系竞争战略选择零售战略和组织第三章零售竞争战略一、宏观环境分析 政治法律因素 经济因素 社会文化因素 技术因素家电下乡来说去年一年就实现了销售额将近1千亿元的规模武汉市商业发展规划-构造繁荣繁华的汉口中心商业区，提升中南路、钟家村两个市级商业中心的综合功能，建成30个市级商业副中心，着力提升和发挥汉正街、白沙洲等市场的品牌效应，培育一批各具特色的商业街，规划设置一批社区商业中心，大力发展城郊各区各城镇的多种类型网点。中心城区人均拥有零售商业营业面积达到1-1.1平方米。-培育2-3家年销售额过百亿元的

7、商业企业集团。-促进商贸物流业快速发展。加快建设8-10个连锁经营企业内部物流配送中心，形成促进连锁经营快速发展的产业技术支撑。积极推进传统仓储业向现代物流业的转变，延伸上游产业链，扩大高端客户，发展专业物流配送和第三方物流配送。规划建成舵落口、阳逻、天河、常福、郑店等10个辐射范围500公里的现代商贸物流配送中心。-将汉口中心商业区扩展至王家墩地区，构筑汇集商务、购物、旅游、住宿、餐饮、休闲等多种功能为一体的集中商务活动区，展现武汉作为中部商贸中心的能级。稳步推进大型购物中心和大型百货店的建设，结合商业网点发展规划实施，续建、新建2个以上现代化大型购物中心和10个左右大型百货店，建设30个市

8、级商业副中心，使城市购物环境、服务功能进一步改善。-居住区以建设经销生活必需品的超级市场和各类便民网点为主；住宅组团中建设综合超市以及专业店、专卖店及餐饮等生活服务业特色店，均衡设置规范整洁的废旧物品回收网点；关闭治污不达标等扰民网点，倡导新建和改扩建独立座落的商业网点群，促使社区商业中心的服务功能依次递增、不断完善。-美国最大的汽车用品零售商AUTOZONE，已经连续三个财季销售、利润、股票上升，完全逆势而动。日前披露的奢侈品巨头LVMH集团和PPR集团的财报均超出了分析师的预期，LouisVuitton、Gucci等品牌均有显著增长。-据安永会计师事务所资料，预计08年中国奢侈品消费增长将

9、达20%，俄罗斯以及印度未来几年的增长也分别为15%及25%；而至2015年，中国在全球奢侈品的消耗量将达到29%，取代日本成为全球奢侈品的最大市场。零售战略和组织第三章零售竞争战略二、行业竞争环境分析同质竞争异质竞争垂直竞争系统竞争现有竞争者之间的对抗供应商讨价还价力量潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量替代的威胁竞争类型分析竞争结构分析现有竞争者产业集中度成长的停滞的市场能力过剩不足退出成本壁垒核心竞争力产品服务差异化供应商品牌的力量（沃尔玛的自由品牌商品利润都很高，其他商品和其他超市差不多，宝洁和可口可乐等大品牌的价格比其他超市要低，他们是全球合作伙伴）产品差异化技术专长品类的领导地位（内衣

10、、袜子）高转移成本可选择的渠道潜在进入者资本要求（2005年下半年，曾号称要建成上海最大MALL，占地面积超过10万平方米，预计总投资达到23亿元的上海普陀区兴力达广场就遭遇了资金链断裂的困境。）规模经济获取店址的难度预期的报复措施进入壁垒顾客的转移成本顾客讨价还价的能力支付能力可供选择性流动性转移成本价格敏感度忠诚度惯性(群光广场)替代品产品替代产品更新换代新的产品形式产品风格新的零售业态电子商务集中资金零售战略和组织第三章零售竞争战略流通产业集中度内涵及特点集中是指在生产过程中企业规模扩大的过程，表现为全部生产企业中仅占很小比例的企业或数量很少的企业集聚或支配着很大比例的生产要素。 产业集

11、中度是反映市场结构的一个极为重要的概念。它通过衡量某一产业内企业之间市场份额分布的状况及相对的规模结构来表明某产业的市场结构，解释在某种市场结构下企业的行为及该行为产生的绩效，从而将产业中的结构、行为和绩效贯穿起来，为了解产业的真实产业的真实状况和制定合理的产业政策提供依据。 集中度越高，市场支配的势力越大，竞争程度就越低。集中度越高，市场协调行为中的价格协调越容易，从而也导致寡头垄断价格。具体来说，产业集中度是指市场上的某种行业内少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般是用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售额指标）占该行业总量的百分比来表示。一个企业的市场集

12、中度如何，表明它在市场上的地位高低和对市场支配能力的强弱，是企业形象的重要标志。零售战略和组织第三章零售竞争战略影响流通集中度的因素包括以下几个方面：企业行为。企业兼并行为可能大幅度降低某一特定市场竞争程度提高集中度的。兼并有横向兼并、垂直兼并和混合兼并，在流通业中横向兼并明显提高流通集中度，当然，批发和零售之间的垂直兼并也具有同样的效果。连锁加盟。这种流通业态不仅导致某一大型流通企业更大更强而且使原本分散的小便利店产生了集聚，提高了流通集中度。竞争加剧，使流通企业不得不做大做强，以提高抗衡能力。规模经济。规模经济导致了高效率，能够充分发挥集中采购，配送中心的作用，减少成本，扩大销售量，可以说

13、是一箭双雕。这方面外商大型超市比中国流通企业略胜一筹。产业集中度、企业规模与利润率正相关，即使平均利润率低，只要集中度高，企业规模大，利润的绝对额也上升。政策影响。政府支持与否成效显著，如日本政府与中国政府对本国流通集中度的态度截然不同，其影响力也不同。技术进步。信息技术、管理手段和水平是影响集中度的重要因素之一。例如信息技术的进步导致商品运输运送合理化，商流物流的结合缩短实际运输距离。城市化进程的加快，导致流通集中度的提高。零售战略和组织第三章零售竞争战略中国流通产业集中度的特点及现状中国流通产业集中度呈现低集中度寡占型特点。以国外指标衡量中国流通产业似乎是低集中度，但是实际上由于中国二元经

14、济结构，农村流通集中度低，大城市流通集中度高。如汽车的销售、医药成品油和批发行业的集中度在农村和城市都很高，而家电、家居用品、装饰装修用品和零售业在大城市的集中度高，在农村较低。中国流通集中度低、效益差。中国商业企业的商品周转率低，费用率高，资产负债率高，利润率低。而且商业企业流动资金严重不足，占用供应商的资金已经成为不争的事实。同质化竞争，价格战迭起，中国零售业的经济绩效趋于下降。中国流通产业进入壁垒低。外商以雄厚的资金进入中国流通业后，中国商业企业普遍感觉到压力，销售增长率远远低于外商。外资进入我国零售业已经不再受地域、股权等方面的限制。如沃尔玛、家乐福、麦德龙等已在我国形成了一定的规模。

15、易初莲花、百安居、欧尚、吉之岛等外国零售企业都在大幅度地扩大在中国的投资。技术进步和创新慢。中国流通集中度低，往往制约着中国流通企业的技术进步和创新，从而影响了集中度的提高。大型超市和卖场影响力提升。在波特著名的五力模型中，就有两力是买方的侃价能力和卖方的侃价能力。流通集中度高的商业企业在采购时就能与供货方生产企业讨价还价。中国家电零售巨头向厂商施加压力的情况屡见不鲜。外商迅速进入流通业，加速中国流通集中度的提高。零售战略和组织第三章零售竞争战略零售业资金进入2005年下半年，曾号称要建成上海最大MALL，占地面积超过10万平方米，预计总投资达到23亿元的上海普陀区兴力达广场就遭遇了资金链断裂

16、的困境。高调进入上海的投资方四川兴力达集团宣布退出，而据兴力达方面表示，当时他们已经投入7亿元。原来的建设方新长征集团也出让了股权，收购方则几度易主。据记者得到的最新消息，百联集团与上海另外一家民营企业正在进行洽谈对兴力达广场的收购。百联集团购物中心办公室方主任对记者肯定了这一消息，但并未透露具体的收购金额以及收购金额来源。在上海社会科学院商业研究中心主任朱连庆看来，兴力达的案例凸显出购物中心融资难题。按照国内对商业地产开发的要求，开发商必须拥有30%的自有资金。由于近年来国内房地产开发的热潮，土地价格居高不下，往往取得地块就已经耗去开发商的大量资金，而银行一般只提供一年期或者两年期的贷款，如

17、果开发商不能找到合作伙伴，并策划良好的商业模式进行招商，很容易在项目匆忙上马开始建设后发生资金紧张的情况。一旦银行追讨贷款，项目可能就会因为资金链断裂无以为继。零售战略和组织第三章零售竞争战略零售业资金进入除了企业自身盲目扩张的问题外，政府商业规划的缺位同样不容忽视。“我们往往是谁能拿到大块的商业用地谁就搞购物中心建设，而国外往往是先期有一个具体的商业规划，进行必要的市场招标后再开始项目的建设，从而减少市场风险。”“由于传统以来，商业企业的自有资金就很少，而且缺乏必要的融资渠道，零售商扣压供应商的货款，通过银行短期贷款或者借高利贷来迅速地开设新店已经成为零售业扩张的潜规则。”一位业内人士认为这

18、样的模式背后蕴含着极大的风险，“一旦供应商集体追讨货款，零售企业很难自救。”据有关资料显示，仅2005年就有近150家超市因资金链问题而倒闭。零售战略和组织第三章零售竞争战略福建省零售业竞争环境及竞争战略分析在都市的繁华商业区，人们有一个突出的感受是大型商厦越来越多，并且不断翻新扩建，日益富丽堂皇；各类超市和电器大卖场开的热火朝天，几乎遍布城市的每个角落。1998年百家大型零售商场有45家同比出现负增长。那么福建省的零售业面临着怎样的竞争环境呢？一、福建省零售业面临的主要竞争环境从经营业态上来看：发展迅速，同行业竞争加剧，处于白热化阶段我国不到20年的时间内各种业态相继涌现，比如超市、仓储业、

19、大型百货商场等。这种同步现象催化了零售业的竞争程度，使各种业态从一开始就处于过度竞争态势；过度竞争又反过来缩短了各种业态的生命周期，使一些业态提前进入成熟或衰退期，出现经营与销售逐步萎缩，从统计数据上来看，1994至2003年我省居民年均消费水平增长300%，而零售商品总额却增长74.18%，两者增长明显不平衡，这种趋近饱和的竞争环境使得同行业之间的竞争更加激烈。另一方面，由于同城同类大型业态雷同，且千店一面，所经营品种几乎大同小异，经营方式与策略如出一辙，为了企业自身生存与赢利，往往多在商品价格上进行搏杀。例如现在十分流行的“差价补偿”措施就是典型的价格竞争模式，店家努力在价格上低过对手来吸

20、引消费者，承诺其价格若高于任何一家同种商品，可以对高出的差价双倍补偿，但是出现这样的情况时又有几家可以兑现？其结果必然出现销售额上升而利润却呈下降的趋势。零售战略和组织第三章零售竞争战略从企业竞争的外部环境上来看：外商直接投资企业已形成一大威胁零售业是我国加入WTO后最先全面开放的行业之一，从目前的局面来看，各地实际的开放速度超前于我国政府的承诺，零售业将领先干其他行业接收WTO的洗礼。目前的情形是部分地区零售企业整体效益比较好，对外资进人反应比较迟钝，还未引起足够的重视；另一部分已经与外资零售业同城竞技并取得了一些战绩的企业，认为外资零售企业的治理也很一般，“狼”并不可怕。无论“迟钝”或“掉

21、以轻心”均是非常错误的熟悉，目前在华外资零售企业，由于过去政策和规模的限制，其竞争优势未全部释放，加人WTO后外资企业将享受国民待遇、规模也将不断扩大，其强大的全球采购优势、精细的店面规划治理和商品治理优势、高质量的客户服务优势、强大的信息技术优势等将逐步发挥出来，麦肯锡公司断言的“中国的零售业重新洗牌”的格局将逐步清楚。单从福州来看，世界零售业第一巨头的沃尔玛、德国的麦德龙、台湾的好又多等早已驻足，并且发展势头强劲。他们均为规模巨大的跨国公司，具有本地企业无法比拟的成本优势、先进的治理技术和发达的科技设备。例如沃尔玛早在上世纪70年代就建立起了先进的配送中心，80年代又开始租用卫星传输、整合

22、全球营销数据。相比之下虽然在福州本地十分红火的永辉超市却连刷卡机都没有。零售战略和组织第三章零售竞争战略从消费者的需求上看：消费者自主性增强，消费品位上升我省处于东部沿海地区，属于经济较为发达地区。随着改革开放二十几年的发展，人民生活水平已经有很大的提高，人们的消费观念已经发生了很大的改变，根据调查资料可以看出消费者的需求已从过去单纯注重商品使用价值演变为既重视实物消费又重视服务与闲暇性消费；在消费行为上也呈现多元化、个性化的消费变化，使消费品购买力发生分流。通俗地讲就是人们进入一间商场不单单是为了购买他们所需要的商品，更注重购物环境和相关的配套设施。另一方面，对一些先富起来的居民来讲，他们关

23、注的是旅游、休闲、娱乐、健身等服务消费。市场经济的发展已经使卖方市场转向了买方市场，面对如此众多的商场超市，消费者不用担心购买不到自己所需要的商品。据福州城调队的一份调查告可以看出，在回答“您认为现在市场上是否有您想买却购买不到的商品？”的问题上，有97.3%的人选择“否”。另一方面，加上国家为了拉动内需而推行的鼓励消费的经济政策，和居民的闲暇时间增多，非凡是假日经济的到来，消费者具有了更大的消费选择空间。单单从山姆会员店和麦德龙前停车场上停靠成排的小车，就可以看出这些消费者宁可耗费相当的路程也要到这些商店购物。零售战略和组织第三章零售竞争战略二、福建省零售业竞争战略分析差异选址战略。众所周知

24、，地址的选择对所有行业来说都是决定成败的关键性因素之一。零售业处在市场的最前沿，是连接产品和消费者的桥梁，与消费者的生活息息相关，地址的选择甚是重要。根据企业的定位为自己选择一个合适的开发圈，不仅可以为企业带来众多的消费者，更可以给企业带来成本领先优势。近年来大型仓储超市的迅速崛起，从各方面反映出它在成本方面的优势。仓储超市在远离市中心的低租金地区独立选址，大而简易的购物场所在进行商品销售的同时又储存商品。与闭架销售相比，仓储超市开架式的销售方式所能接待的客流量基本不受员工人数限制。这些都大大降低了企业成本。而由于历史的原因，大型百货零售企业比如东百、华都等一般都选址在城市的黄金地段，向顾客提

25、供优雅舒适的购物环境，面对面全方位的热情服务，按营业面积和商品种类等配备一定数量的营业人员和治理人员等等。虽然这与大型仓储超市相比，没有任何成本优势可言，但却能吸引大量的顾客，具有明显的地理优势。与日常生活关系紧密的各种大型超市连锁，一般选在靠近若干居民小区四周，既避免了昂贵的租金，又方便人们购买各种日常用品，可以培养一部分固定的顾客。更有些大型超市如“好又多”为了增加客源，特地将工交车站迁到其门口。而各个小区四周都拥有一两家小型超市，为居民购买零星和急用品提供了方便。各业态经营者对店址的不同选择，都体现了经营者对差异选址的重视，也是我省零售业所共同的竞争策略。零售战略和组织第三章零售竞争战略

26、利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。组织的机会三、内部环境分析内部环境分析：* 资金* 人才* 管理基础* 声誉* 与供应商关系零售战略和组织第三章零售竞争战略四、市场定位定位（positioning）：是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市场细分零售市场细分（retail market segment）：是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。

27、零售战略和组织第三章零售竞争战略（二）规划形象案例：问题1、你是否了解顾客2、在顾客心中，你处于哪一个位置？你希望如此吗？3、竞争对手的位置？4、有无足够的实力长期拥有这个位置？5、环境变化时，地位是否受影响？6、如何利用整体经营 要素，将定位信息准确的传达到消费者心中？零售战略和组织第三章零售竞争战略五、竞争战略选择图3-6 三种基本竞争战略零售战略和组织第三章零售竞争战略第三节成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些

28、目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、车轮理论生成机理：成本优势车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。零售战略和组织第三章零售竞争战略案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的

29、全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。* 进货成本控制* 物流成本控制* 其它费用控制零售战略和组织第三章零售竞争战略二、 成本领先战略的盲区 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本

30、 优势而忽视其它战略。 成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成 本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价 竞争的风险之中。零售战略和组织第三章零售竞争战略案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯逐渐走下坡

31、路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础-忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。零售战略和组织第三章零售竞争战略第四节差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。零售战略和组织第三章零售竞争战略案例：美国诺顿百货公司 美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀