设计院向工程公司转型需要解决的三大问题

1、设计院向工程公司转型需要解决的三大问题文/郭刚在今天的勘察设计行业，一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景， 在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。从近几年勘察设计行业的收入统计中 也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长，在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力 建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。然而，就笔者服务过的众多勘察 设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目 做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学的阶段. 那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，

2、需要重点解决三大方面 的问题.首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司 的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项 目之间存在大量的衔接问题.其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、 设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部 人员的观念上还存在认识的不一致。甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是 否是企业的未来发展方向也摇摆不定。一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展 趋势，也是设计院规模做大、管理

3、提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种 风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因 此，在这样的情况下,不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃 至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面.观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计 院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：例如 考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过 于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。而作为工程公司，

4、总承包业务的重 要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务 的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注.这些都对设计意识 的转变提出了紧迫的要求。以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和 降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工 进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期设计院全面掌握工程的技术特点，对 工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。因此， 作为工程公司而言，其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力：一整体计

5、划能力:包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、 施工计划相匹配；一费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控 制；-采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理；-施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织， 创造良好施工条件，促进文明施工；一虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量保证施 工质量，降低工程质量成本；一沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管 理的沟通有效、畅通.这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期

6、间重点关注。其次，需要进行人力资源规划，解决人才结构的问题。作为传统的设计院而言，在其人力资源结构中，80%以上都是专业技术人员，人才结构相 对单一。但是，对于工程公司而言，需要增加很多专业管理人员.以下列出了两个著名的国内 和国外工程公司的人才结构。从上表可以看出，对于以设计为龙头的工程公司而言，设计人员的比例一般都会控RJ位成中轸司恩比例兰力灵_1_程公司人员比例设计63. 0%57.0%商务6.8%S.8%采购1.8%S.8%施工开车3.5%如泓管理及后勤24. S%26.4%制在60%左右，而需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。这个人才结构的缺口 如何补充便是摆在当前转型的设

7、计院面前的巨大问题.全部采用外部引进在成本和人员管理 上是不现实的。此外，一些管理人员（例如采购）需要非常熟悉专业知识才能很好地完成相 关工作，也很难一下子引进合适的人员。因此，对于大型设计院而言，需要考虑在传统的专 业技术和行政管理通道之外，开辟项目管理类职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政 策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完 成人才结构上的转变。第三，需要重视基础管理和相关能力的培养。对于设计院而言，转型成为工程公司需要提升很多管理能力，例如项目管理能力、商务 和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等等，这些都是摆在传统

8、设 计院面前的新课题，需要企业像重视专业业务建设一样，安排计划并投入资源予以解决。其 中，项目管理能力又是最为紧迫的一环。根据项目管理理论，企业的项目管理能力可 以分为五个等级。如果我们用以上理论来检验设计院的项目 管理，遗憾的是，虽然设计院是一个典型的以项 目为基本生产组织模式的行业，但是大多数设计 院的项目管理都还处于简单级的水平，一小部分 是处于混乱级，还有一小部分达到了规范级，只 有个别单位才达到了精益级及以上的水平。应该 说，勘察设计行业从项目组织构建、项目的过程 管理和监控、项目预算计划管理上都还有很多功 课要补，特别对于总承包项目而言，投资巨大、 环节多、内外部接口多，更需要从管

9、理上予以规 范化和精细化以控制各类风险、提升效率。海乱圾成吕筐海乱圾成吕筐咬寸上处于T中无序品澄乱的状鑫豆目的也行用乱, 削壬邑没有明至的M目范囤界定与计帜逾用计灿顷且宣 理总是临项日衅推进而处千突强与旅整;N牝没有程定的项目 g 咀目成助主翦、决干项目螳理TL的能力和呼加砌二L简单坡建立.一个比密有效豹项目管理甄貌，进行了 一些易上的项S界 定：酎间、黄用及扇重方面单供证活动，能够和巨一些常用的师 日管理21具进心而目啾，顼目管堂中狩常用艺衬效档化， 巨照翳七碰于在关岫U上呻垛珈愉项目斧讦龄管理、等哉三F 呻.企业的顼S管型目雄琴人规范化的鞭.啄目邸更切有敛与职 熟,此3贫理垃程瓣普立义和先成，井形成翱度，许蓑哇目团队成庶很好的理解，苹在硕目兵篇n福对：5养，能够 现行包君项目坨证与普沽.段目视划、或目甘耕与查更、质E匀 新宣琨.顼日乐独埒含同管建以曩顿目凡隘管理等垒而的质目登 鼠稽苔域企业项m宣理已曜也到思蚱浪行置4L笛理，邛听肯的顼