xx-中技公司组织诊断报告

1、中国技术进出口总公司 组织诊断报告PAGE PAGE 38Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.引言2000年年11月2日，中中技总公公司成立立中国人人民大学学-中技公公司联合合课题组组，专门门研究中中技公司司战略转转型与组组织管理理问题。经经过一个个月的紧紧张工作作，联合合课题组组提出了了本项组组织诊断断报告，供供公司领领导与中中技全体体员工参参考，并并希望获获得来自自各方面面的意见见反馈，以以便更好好地把握握中技的的问题和和优势，从从而为战战略调整整的实施施奠定基基础。 （一）、课课题研究究

2、的背景景和缘由由中技公司的的业务大大幅滑坡坡和人才才大量流流失引起起公司上上下的极极度关注注，公司司新任领领导受命命于危难难之际，决决心通过过机制调调整实现现中技公公司的变变革，对对中技公公司向市市场化的的转变夯夯实管理理基础。 （二二）、本本项报告告的主要要任务理清中技当当前生存存与发展展的挑战战与问题题，解析析中技公公司的管管理运行行机制，揭揭示中技技公司可可持续发发展的关关键点，分分析中技技公司组组织变革革的内外外部条件件与变革革着眼点点。（三）、本本项报告告的基本本逻辑结结构：问题与挑战如何归集？根源中技公司面临者哪些问题与挑战？问题与挑战如何归集？根源中技公司面临者哪些问题与挑战？中

3、技公司需要变革中技公司需要变革正向因素正向因素中技公司变革的切入点中技公司变革的切入点中技在哪些方面需要变革？中技在哪些方面需要变革？ 负向因素 负向因素 （四四）、课课题研究究的意义义透析中技公公司的现现状，提提出中技技公司生生存与可可持续发发展的基基本命题题，引入入中技变变革与发发展的理理念，为为中技管管理层的的决策提提供参考考意见；对中技技公司中中高层管管理人员员进行集集思考、文文化、知知识于一一体的培培训；激激发中技技公司全全体员工工对一些些重大原原则性问问题的思思考和讨讨论，力力求增进进公司内内部的共共识程度度。 （五五）、数数据来源源：1. 问卷卷调查：对中技公司司近4000人的的

4、组织问问卷调查查分析结结果（详详见“中技公公司组织织诊断问问卷”统计分分析报告告）；2. 深度度汇谈：对中技公司司经营领领导层、所所有部门门总经理理、京内内子公司司总经理理、京外外东北公公司、西西北公司司28位位中高层层主管的的非结构构化深度度访谈；3. 实地地调研：对中技上海海公司、南南方公司司、深圳圳公司的的实地调调研与访访谈；4. 文献献研究：对国家经贸贸委644号文件件、通用用集团战战略规划划与中技技公司119999年、220000年财务务分析报报告以及及“中技公公司领导导与各部部门座谈谈会内容容摘要”、“中技总总公司分分配机制制的变革革及思路路”大量文文献的研研究分析析； 55.职能

5、能定位： 对对中技公公司职能能部门的的职能定定位调查查分析和和部门总总经理以以上经营营管理团团队的人人力资源源结构分分析。（六）、成成果的表表达 本本报告是是联合课课题组共共同努力力的成果果，而课课题项目目的顺利利开展则则完全得得益于公司领导导层的大大力推动动和亲自自参与，得得益于公公司全体体员工特特别是中中层干部部的大力配合和和积极支支持。一、中技公公司的成成功要因因分析 对对于那些些陷入危危机的大大公司来来说，最最令它们们感到懊懊恼的一一个事实实是：恰恰恰是那那条曾使使得它们们兴旺发发展的道道路，最最后把它它们带到到了这步步境地。罗杰杰马丁改改变企业业的思维维方式分析中技公公司的问问题，必

6、必须从中中技过去去的成功功与辉煌煌谈起，惟惟有如此此，我们们才能够够说明中中技现在在所面临临的问题题与挑战战。 很很长一段段时间内内，中技技公司在在以下方方面保持持着优势势： （11）政府府关系：中技公公司长期期以来是是政府指指定从事事专营技技术进出出口代理理业务的的主要外外贸公司司之一，曾曾在进出出口业务务方面创创造了多多个全国国第一，与与政府有有着密切切的合作作关系，从从某种意意义上说说，更是是政府外外贸进出出口经营营的执行行机构。 （22）商誉誉：中技技公司具具有488年的悠悠久历史史，成套套技术、设设备进口口和技术术引进长长期以来来在国内内处于前前列，在在国际上上有着良良好的商商誉。

7、（33）人才才优势：中技公公司积聚聚了一批批在外贸贸领域经经验丰富富的人才才。 （44）网络络优势：中技在在全国主主要区域域和大城城市设有有26家家子公司司和办事事处，在在海外有有20多多个代表表处。 （55）资金金优势：净资产产20多多个亿，固固定资产产80个个亿，年年税后利利润1个个亿。二、中技公公司面临临的问题题与挑战战大部分失败败的公司司，事先先都有许许多征兆兆显示出出它们已已经出了了问题；然而,即使少少数管理理者已经经察觉到到这些现现象，也也不太留留意。整整体而言言，组织织往往无无法厘清清即将迫迫近的危危机，无无法体认认这些危危机的后后果，并并提出正正确的对对策。彼得得圣吉第第五项修

8、修炼第第18页页（一）外部部问题：1.1市场场环境：群雄竞竞起，险险象环生生市场环境是是外生变变量，中中技公司司是环境境的接受受者。对对于中技技公司而而言,我我们可以以从两个个方面来来考察市市场环境境的变化化：中国国民营企企业在国国家政策策的鼓励励下已经经真正成成为中国国经济中中的一股股强大力力量，它它们已经经并将继继续挤占占国有企企业的市市场份额额；中国国改革开开放200年后的的外资企企业已经经成为中中国经济济最重要要的组成成部分之之一，更更为严重重的是随随着中国国加入WWTO，外外国企业业将会更更多地侵侵蚀国有有企业的的天下。几几十年的的艰苦开开拓和曲曲折发展展培养了了中国民民营企业业犹如

9、狐狐狸般的的敏锐灵灵活，而而几百年年来的优优生优育育和优胜胜劣汰则则造就了了外国企企业犹如如狮子般般的厚重重强大，但但是国有有企业却却犹如纸纸老虎般般的外强强中干。看看如今市市场，群群雄竞起起，靠优优势争天天下，国国有企业业优势何何在?随随着中国国加入WWTO，对对于中国国企业来来说，国国内国外外市场只只是纯粹粹的地理理概念，而而不在具具有经济济学上的的任何意意义；中中国经济济将逐步步真正融融入经济济全球化化的大潮潮之中，市市场范围围倍速扩扩大，专专业分工工也倍速速深化。看看未来发发展，竞竞争激烈烈，凭实实力的天天下，国国有企业业如何面面对?这这是中国国国有企企业所面面临的共共同问题题，中技技

10、公司也也不例外外。何去去何从？“与其坐坐而待亡亡，孰若若起而拯拯之。”1.2 政政策环境境：垄断断不再，约约束依旧旧由于中技公公司在国国家对外外关系中中的特殊殊作用而而具有更更多的政政策性垄垄断特色色，所以以中技更更多的是是国家政政策的执执行机构构而不是是一个企企业。对对于中技技公司来来说，现现在正处处于一种种更为尴尴尬的境境地：一一方面，由由于中国国经济水水平的提提高与国国际组织织、外国国政府对对中国合合作援助助政策的的变化，中中技公司司的国家家政策性性业务日日趋萎缩缩，在55年之中中竟高达达50%；更为为严重的的是国家家采购也也将采取取更为市市场化的的模式来来操作，即即便是还还存在着着传统

11、的的业务，国国家也不不可能让让中技公公司独享享，中机机、中仪仪公司也也获得了了传统业业务的一一定份额额。另一一方面，国国家有关关部委对对公司在在市场经经营方面面的探索索却约束束依旧，甚甚至更为为严重，这这一方面面取决于于他们的的宏观管管理理念念和能力力，另一一方面也也取决于于他们对对中央政政策思想想的理解解水平。其其结果是是企业经经营的内内外部交交易成本本极高，更更多的资资源（特特别是人人力资源源）运用用于内部部交易，极极大地降降低中技技公司对对外部环环境的关关注和适适应，从从而降低低了公司司的市场场竞争力力。（二）内部部问题：1.3 战战略定位位：模糊糊不清，犹犹豫不决决中技的战略略定位是是

12、所有中中高层主主管与普普通员工工共同担担忧的问问题：（1）在我我们对公公司近4400名名员工所所实施的的“组织诊诊断问卷卷调查”中，“战略”维度平平均得分分为2.70227888分，在在所有77个维度度中的得得分名列列倒数第第三，仅仅高于“管理制制度”和“组织的的学习性性”，这说说明战略略问题是是中技迫迫待解决决的核心心问题之之一。（2）从”战略”维度的的内在结结构上看看，这一一维度包包括三个个要素：“战略目目标”、“理解认认同”和“核心能能力”，其中中“战略目目标”的得分分很低，仅仅为2.5544分，而而“理解认认同”和“核心能能力”相对较较高，这这说明在在外界环环境急剧剧变化的的情况下下，

13、公司司战略目目标不明明确，员员工看不不到公司司的方向向；但很很多员工工仍然希希望中技技能够找找到明晰晰的战略略方向，摆摆脱困境境。（3）与我我们曾经经实施过过类似组组织诊断断问卷并并调研访访谈过的的国内其其他企业业如TCCL销售售公司、天天音通信信公司、大大唐电信信股份有有限公司司、上海海电信公公司、粤粤美的集集团公司司相比，中中技公司司在“战略”维度上上的得分分次序与与得分均均值都是是最低的的。（4）在对对28位位中技公公司中高高层主管管的访谈谈中，有有22位位主管认认为“现在中中技公司司没有明明确的战战略目标标与战略略方向”、“中技公公司没有有对本公公司/本本部门业业务进行行明晰的的定位，

14、本本公司/部门没没有明确确的发展展方向和和目标”。（5）在公公司领导导与各部部门的座座谈中，大大家普遍遍反映公公司目前前缺乏一一个切实实可行的的中长期期发展规规划，影影响到了了公司的的长远发发展。这这个问题题反映在在业务部部门，就就表现为为过分看看重当期期行为、短短期利益益 公司领导与公司各个部门座谈情况总结，2000年9月，中技公司内部材料。 公司领导与公司各个部门座谈情况总结，2000年9月，中技公司内部材料。 （66）最近近几年来来的业务务和效益益滑坡显显示：中中技公司司在其业业务发展展尤其是是“主业”发展上上没有找找到一条条能够促促进中技技可持续续发展的的战略突突破口。1.4 激激励机

15、制制：水平平偏低，结结构失衡衡 公公司的激激励机制制是课题题组在调调查和访访谈过程程中所碰碰到的一一个具有有普遍性性的问题题。有一一句话叫叫“感情留留人，事事业留人人，待遇遇留人”，待遇遇如何，是是影响吸吸纳和留留住优秀秀员工的的一个重重要因素素。但是是遗憾得得很，公公司员工工现在恰恰恰认为为现在公公司在“待遇留留人”上差强强人意。从总体而言言，我们们认为公公司现有有的激励励机制存存在以下下几种倾倾向值得得关注：（1）公司司现有的的激励政政策不完完备，激激励机制制不完善善，激励励手段不不丰富，激激励时机机不到位位，激励励效果不不明显；（2）在组组织诊断断问卷所所有7个个维度，334个要要素的评

16、评价中，“薪资分配”要素仅为2.23分，得分最低。（2）岗位位工资的的确定缺缺乏科学学的依据据，没有有有效的的反映不不同职位位的职责责和任职职资格的的不同；公司职职能部门门奖金分分配存在在“大锅饭饭”的现象象。有时时业务部部门经理理人员的的奖金还还比不上上职能部部门的打打字员，很很不平衡衡；（3）价值值分配没没有向业业务部门门进行倾倾斜，没没有体现现2：88原则，没没有向利利润区和和新的利利润增长长点进行行倾斜，没没有有效效的支持持利润的的增长和和新市场场的开拓拓； （44）奖金金的分配配以部门门考核结结果为依依据，没没有正确确的反映映不同员员工个体体绩效差差异，员员工对企企业的投投入、忠忠诚

17、和贡贡献没有有得以合合理的回回报，“搭便车车”现象比比较严重重，没有有有效的的防止道道德风险险和逆向向选择的的发生； （55）员工工看不到到未来职职业生涯涯发展趋趋向，不不知道努努力会有有何回报报，激励励作用不不强；员员工的升升迁异动动缺乏具具体明确确的标准准和程序序，依靠靠资历和和群体属属性获得得提拔的的现象比比较严重重；（6）公司司中培训训和发展展的机会会分配不不透明，许许多学习习能力强强、有潜潜力的员员工没能能得到应应有的培培训机会会，没有有形成对对经过脱脱产培训训的人员员的合理理的使用用机制，培培训机会会的激励励作用不不明显；（7）人才才流失是是公司激激励不足足的一个个重要体体现。1.

18、5 考考核评价价：手段段单一，成成效微弱弱有竞争力的的薪酬水水平始终终是一个个企业吸吸引人才才、激励励员工的的有效方方式之一一。但是是薪酬的的合理设设计和有有效实施施有待于于考评体体制的建建立与完完善。考考核与报报酬始终终是一个个企业价价值创造造、价值值评价和和价值分分配的主主要环节节。报酬酬应当体体现贡献献，这是是企业设设计报酬酬体系和和考评体体系的基基本倾向向。不仅仅如此，还还应该把把价值创创造的主主体和其其他要素素区分开开来，把把权重最最大的那那部分员员工和其其他员工工区分开开来，这这就是“20：80”规律所所揭示的的重要内内容。然而从本次次调查和和访谈的的结果来来看，不不少员工工反映，

19、中中技公司司现有的的报酬体体系并没没有区分分出各个个部门的的相对价价值，也也没有把把贡献的的大小差差异化。这这在一定定程度上上限制了了员工积积极性的的发挥。主主要体现现在如下下面几个个问题：（1）公司司对经营营单位的的考核评评价体现现缺乏系系统思考考和理念念牵引，只只有对结结果的衡衡量指标标，没有有对过程程进行控控制和对对行为进进行导向向的指标标；考核核陷入了了“一刀切切”的错误误方式,没有根根据不同同的业务务部门的的定位的的不同，市市场特点点、发展展阶段、项项目开发发的难易易度的差差异采取取分层分分类的考考核方式式。考核核指标、考考核侧重重点和考考核方式式没有反反映部门门本身的的特点和和现实

20、，没没有支持持其未来来的发展展。（2）职能能部门管管理人员员的考核核缺乏量量化指标标，没有有明确的的考核指指标 正如一位受访对象所言，“公司对我没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。”，同同时又缺缺乏具体体明确的的、具有有可操作作性的考考核要素素和考核核指标，尤尤其缺乏乏对工作作绩效信信息的收收集、整整理和分分析，年年终考核核只评印印象、凭凭感觉打打分考核核，往往往流于形形式；职职能部门门的考核核没有有有效地区区分其服服务职能能和管理理职能，公公司现有有的考核核方式采采取由领领导考核核、业务务部门评评价、职职能部门门互评三三方面加加权的3360度度考核方方式，但但没

21、有根根据不同同考核者者与其工工作接触触点和对对其观察察评价角角度的差差异，在在考核内内容和考考核方 正如一位受访对象所言，“公司对我没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。”（3）对中中层干部部的考核核周期太太长，缺缺乏科学学合理的的标准和和程序，丧丧失了考考核作为为工作管管理手段段的作用用，没能能起到透透过考核核及时监监督、激激励、督督导、培培养下属属的作用用。（4）考核核结果的的运用不不显著。有有考核无无反馈，考考核不能能和教育育培训、薪薪酬奖励励、升迁迁异动挂挂钩的现现象还比比较突出出。考核核的配套套机制没没有完善善，不利利于优秀秀员工的的脱颖而而出，不不利于进

22、进一步调调动企业业员工的的积极性性、主动动性和创创造性；（5）现有有的考核核评价体体系不利利于公司司的经营营方针、目目标和任任务的传传递。因因为现有有考核评评价体系系过于松松散，难难以及时时将明确确、具体体的工作作目标层层层分解解，并将将压力传传下去，增增加了工工作目标标和任务务的执行行难度，也也不利于于促进管管理的及及时改善善。 （6）公公司目前前的考核核制度只只考核到到部门，员员工个体体的业绩绩和能力力没有得得以正确确的衡量量，个人人的付出出和贡献献没有得得到合理理的回报报。1.6 组组织体制制:权力力驱动，互互不配套套企业是为实实现一定定目标而而存在的的系统，组组织结构构就是为为了更好好

23、地通过过配置资资源实现现这个目目标而将将企业系系统有机机地细分分为相互互支持的的子系统统的集合合。因此此，不论论是从企企业流程程来看，还还是从功功能来看看，组织织结构设设置的基基本要求求都是企企业目标标导向的的并且各各子系统统之间相相互联接接、相互互支持。 任任何一个个组织结结构都存存在着四四个互相相联系的的问题：管理层层次的划划分、部部门的划划分、职职权的划划分、各各个组织织子系统统之间的的流程如如何配套套。合理理的组织织设计就就是要解解决这四四个问题题。中国国大多数数企业（包包括大部部分国有有企业）是是以直线线职能型型或其组组合作为为基础的的组织结结构形式式，这种种组织结结构如果果有这样样

24、一个前前提：即即由职能能部门之之间和职职能部门门与直线线部门之之间具有有事先规规定的合合理的工工作程序序（包括括完整的的职责划划分以及及体系化化的工作作程序等等），那那么这种种结构就就能在保保证指挥挥系统权权力、系系统运作作效率的的基础上上，发挥挥其专业业管理能能力强的的作用。中技公司组织结构的最大问题在于它既不支持企业的经济目标，似乎也不支持企业的权力目标，更象是许多独立组织的硬性捏合，整个组织结构是条块分割的，无法形成一个系统，缺乏可运行的“管理生产线”。 （11）从组组织架构构上来看看，集权权和分权权的关系系没有理理顺，过过度集权权和过度度分权的的现象同同时存在在。一方方面，总总部领导导

25、班子在在关键性性决策的的权力上上相互牵牵制（比比如在定定考核系系数的问问题上），既既贻误商商机，又又造成了了内部的的矛盾和和冲突；另一方方面，子子公司和和业务部部的负责责人没有有得到与与其承担担的经营营责任相相对等的的权力配配置和资资源配置置，不能能保证公公司目标标的实现现。（2）与这这种人治治组织体体系相对对应的是是，企业业没能够够确立起起一种良良性的创创新授权权机制。权权力只是是集中在在少数几几位“老总”身上。出出了问题题，也要要由老总总出面协协商“摆平”。部门门主管缺缺乏权力力，而对对一般员员工的授授权也就就更是不不知从何何谈起了了。（3）各单单位之间间的业务务流程模模糊，实实现公司司目

26、标的的产业链链缺少许许多必要要的环节节，或者者说公司司并没有有掌握这这些环节节而是被被一些个个人所拥拥有。在在我们的的调查中中发现：不仅是是总部职职能部门门之间，而而且在总总部与子子公司公公司之间间都没有有清楚的的业务流流程关系系。各单单位不能能够准确确说明本本部门每每一项工工作都有有哪些接接口，责责任点和和责任人人在哪里里，没有有业务流流程图，也也不知道道自己的的求助网网络和日日常服务务对象；（4）从组组织功能能上看，公公司的管管理流程程没有打打通，职职能部门门和业务务部门之之间的关关系没有有理顺。职职能部门门的设置置、职能能定位、权权责体系系的界定定没有围围绕公司司业务流流程和价价值链来来

27、展开，没没有建立立起对业业务流程程顺畅运运行的保保障机制制和风险险防范机机制。部部门建置置不平衡衡，公司司拥有过过于庞大大的职能能管理机机构，既既会增加加组织运运营成本本，也会会阻碍甚甚至扭曲曲经营管管理信息息的传递递，破坏坏组织运运行效率率；（5）没有有规范化化的职务务说明书书。各部部门及其其内部的的工作的的内容、责责任、权权限是否否明晰？从收集集的各职职能部门门的资料料来看，职职能部门门对自身身工作的的职责范范围界定定并不清清楚，即即使有介介绍本部部门的职职责和工工作任务务的，也也是泛泛泛而谈，相相当粗糙糙，没有有一个可可操作的的标准。（6）职能能部门之之间的横横向交流流有好的的形式而而没

28、有好好的效果果，资源源难以共共享 正如一位受访对象所说的：现在总部财务、企划和各业务单位之间衔接有脱钩，下面的数据提供上去后，信息没能够实现共享，造成的结果就是“一遍又一遍向业务部门收表格。 。这这是由于于缺乏系系统思考考和整体体观念，本本位主义义，局限限于本单单位利益益造成的的。有时时相互提提供服务务的部门门，到头头来变成成了相互互“制造 正如一位受访对象所说的：现在总部财务、企划和各业务单位之间衔接有脱钩，下面的数据提供上去后，信息没能够实现共享，造成的结果就是“一遍又一遍向业务部门收表格。 （77）总体体上看，中中技公司司组织定定位不合合理，业业务部门门的主营营业务有有重叠交交叉，实实际

29、运作作中出现现内部利利益冲突突，并严严重损坏坏公司整整体形象象；管理理部门职职能有错错位，损损害管理理效益的的发挥，总总部职能能部门的的支持系系统偏弱弱；公司司责权分分配不对对称，造造成公司司整体思思想和目目标难以以有效贯贯彻，而而对不良良结果也也无据可可查。 1.7 职职能-业务关关系：一一方埋怨怨，一方方无奈中技公司原原有的运运作模式式与组织织体制导导致了业业务部门门与职能能部门的的对立关关系。（1）在本本次诊断断所提出出的所有有7个维维度，334个要要素中，“冲突容忍度”这一要素的得分均值仅为2.269分，仅高于“薪资分配”要素，位列倒数第二。（2）从总总体上看看，职能能部门由由于历史史

30、的原因因而不具具有很多多高素质质的专业业人才，所所以整体体管理水水平相对对较低。公公司总部部营销策策划和战战略开发发、人力力资源管管理这三三大直接接与一线线打交道道的部门门缺乏职职业化的的策划队队伍和管管理人员员队伍，制制度制定定部门的的专业素素质不够够，缺乏乏专业性性素养，职职能部门门的支持持系统整整体力度度不足；（3）与此此同时，由由于长期期以来职职能部门门的管理理是非市市场导向向的，唯唯上而不不为市场场，更难难以对业业务提供供支持和和服务，职职能部门门的服务务与管理理与公司司的业务务发展割割裂，最最终导致致了业务务部门对对管理部部门的怕怕、恨而而瞧不起起的心态态 在我们的调研中，有几位业

31、务部门的领导气愤地声称，现在总部职能部门就是“管”、“卡”、“压”。，认为为是业务务部门养养活了职职能部门门，职能能部门并并没有向 在我们的调研中，有几位业务部门的领导气愤地声称，现在总部职能部门就是“管”、“卡”、“压”。（4）对于于业务部部门的指指责，职职能部门门一脸无无奈：我我们现在在是“头顶五五座大山山，脚踩踩一片红红云”。支持系系统的不不到位，职职业化水水平较低低，职能能部门的的权力弱弱化，使使得公司司大小事事务都得得交由老老总审批批，企业业家的个个人色彩彩对企业业经营成成败影响响巨大。造成这种敌敌对情绪绪的原因因在于员员工自身身对专业业分工的的理解不不足，而而中技实实际管理理水平和

32、和服务态态度进一一步导致致这种理理解向非非积极的的方向发发展。因因此，明明确各专专业（业业务和职职能）在在中技整整个价值值链中的的位置和和作用是是解决问问题的先先决条件件，而后后必须明明确各专专业工作作的基本本规范和和目标，从从而使各各专业构构成一个个有机的的企业系系统。1.8 人人力资本本：存量量退化，功功能异化化 人人力资本本的退化化在中技技公司已已经成为为一个普普遍的现现象，这这重要是是由以下下几个原原因形成成的：一一是重复复简单的的工作，二二是缺乏乏培训深深造的机机会（如如学习、在在职学习习、交流流和挂职职等），三三是公司司缺乏明明确的职职业生涯涯规划而而导致自自身学习习动力的的减弱；

33、四是人人力资本本异化所所引起的的。（1）人力力资本异异化是由由于单一一的员工工发展路路径官官阶的爬爬升引引起的，而而且官阶阶的爬升升不是由由专业能能力和贡贡献来确确定的，而而是以忠忠诚或群群体属性性来确定定的，因因此，获获得“发展”的需要要导致人人力资本本的异化化。显然然，人力力资本的的异化又又会导致致人力资资本的进进一步退退化，其其结果是是员工的的市场竞竞争力大大大下降降，因为为市场对对人力资资本的定定价完全全取决于于专业能能力和贡贡献。解解决问题题的办法法是离开开中技，以以个人行行为的方方式来寻寻求人力力资本的的增值。（2）这就就是中技技另外一一个特别别严重的的现象：人力资资源的恶恶性流动

34、动：流出出的人才才优秀于于流入的的人才，或或者几乎乎只出不不进，导导致中技技公司人人力资本本总体水水平的恶恶化，而而最为严严重的是是人力资资本结构构性恶化化。（3）从年年龄结构构上看，年年轻人的的流失严严重；从从专业结结构上看看，优秀秀业务人人员和专专业人才才大量流流失；从从职位结结构看，核核心员工工和一些些中层开开始出现现流失，可可以说，公公司丧失失的是推推动公司司发展的的中坚力力量。 （44）中技技公司人人才的大大量流失失和人员员沉淀是是同时存存在的。由由于没有有缺乏开开放的职职位体系系和人员员流动机机制，中中技公司司的人员员“该进的的进不来来，该出出的出不不去”。用人人机制的的不灵活活是

35、中高高层主管管访谈时时所反映映出来的的一个普普遍性的的问题。1.9 营营销与客客户资源源：个人人所有，难难以为继继中技人都感感到公司司没有营营销，实实际上更更准确地地说，中中技的营营销工作作如同客客户资源源一样为为公司的的一部分分人所有有，也就就是说，在在中技公公司的价价值链上上，营销销和客户户资源管管理的环环节完全全是由个个人所掌掌握和控控制。从从个人角角度来说说，这种种行为是是理性的的，因为为这是他他个人人人力资本本回报的的一部分分，以补补偿他认认为应得得报酬的的不足；而从公公司角度度说，这这表明公公司经营营管理的的失败，也也是对公公司发展展的最大大威胁。2.0 管管理信息息系统：技术滞滞

36、后，内内部割裂裂 进入900年代以以后，整整个经济济发展的的基础设设施发生生了革命命性的变变化。以以公路、机机场等为为代表的的工业社社会经济济的基础础设施，开开始逐步步升级为为以因特特网（即即将发展展成为无无线因特特网）为为基础设设施的信信息经济济。显然然，要在在这个时时代获得得竞争优优势乃至至生存机机会，具具备信息息基础设设施是基基本前提提条件，而而对于企企业来说说，因特特网技术术的发展展则完全全改变了了商业模模式，其其核心在在于效率率的极大大提高。在在这一点点上，中中技的现现状确实实令人担担忧；而而且这种种担忧由由于中国国即将加加入WTTO而强强化。中中技管理理信息系系统的根根本问题题是技

37、术术滞后以以及由技技术滞后后所引起起的内部部割裂的的问题。但但是对管管理信息息系统的的态度最最终来自自于对新新经济模模式的理理解以及及企业的的内部动动力管理信信息系统统建立除除了配置置成本之之外，在在一定的的时期内内还会使使这个公公司要承承担一定定的适应应调整成成本，包包括工人人的重新新学习和和适应。三、问题的的归集与与解析中技公司所所面临的的内部和和外部问问题核心心可以归归集为两两大方面面：发现现利润区区和人事事激活。 作者 31 经营陷陷井 中技公公司主业业方面的的问题在在于：中中技陷入入了市场场份额萎萎缩，预预期增长长率偏低低的“无利润润区”。如以以下BCCG矩阵阵中的“瘦狗座座（DOO

38、G）”表示：市场份额预计增长率预计增长率高低？高？ 吉星座座 问号号低 COWW 现现金牛 DOGG 瘦狗32管理理陷井 中技公司的的管理问问题可以以用安盛盛咨询公公司量表表来说明明。世界界著名的的管理咨咨询公司司安盛咨咨询（AAndeerseen cconssulttingg）公司司在对上上百个企企业成功功与失败败的案例例进行实实证分析析后认为为，以下下要素是是影响一一个企业业在经营营管理上上成败与与否的关关键因素素：1、管理理人员的的能力与与素质（）2、战略略、计划划制订的的是否合合理（）3、企业业组织和和组织机机构设置置（）4、营销销策略是是否适当当（）5、员工工行为规规范是否否合理（）

39、6、授权权是否合合理（）7、控制制是否合合理（）8、激励励是否合合理（）用人是否合合理（）注：打“”表明明这是中中技公司司现实存存在的经经营管理理问题）。对照以上要要素分析析中技公公司现存存的问题题，我们们不难发发现：中中技正面面临着自自19552年成成立以来来最严重重的“经营管管理陷井井”：中技公公司所面面临的是是系统性性的问题题，中技技公司面面临的问问题是有有内在逻逻辑关系系的。长长期以来来中技人人引以为为豪的中中技与政政府的密密切合作作已风光光不再；中技的的人才优优势正逐逐步丧失失；中技技公司的的网络优优势正在在耗竭公公司的资资源；中中技公司司在近几几年内还还可以称称道的是是她的商商誉和

40、资资金优势势。但是是，如果果公司在在战略和和业务领领域不能能找到突突破口，而而且不能能根据市市场化和和业务发发展的要要求适时时调整其其组织与与人事机机制的话话，商誉誉和资金金的优势势也必将将在几年年内涤荡荡无存。那么，根源源何在？四、问题的的归因与与关联 羊羊毛出在在羊身上上。佚名名纵观中技公公司现存存的管理理问题，我我们看到到了一条条主线，即即：作为为一家老老牌的国国家级外外贸公司司，如何何实现其其从行政政主体向向市场主主体的转转变？我我们可以以具体从从业务和和管理两两条线分分析如下下（图解解详见图图122所示）：基本假定：中技是是行政主主体。主业分析： （11）中技技的主业业主要依依赖的是

41、是贷款项项目代理理业务，这这是由国国家的政政策和中中国原有有的经济济发展水水平所决决定的。 （2）现现在垄断断逐渐放放开，一一方面，国国际金融融组织和和外国政政府对中中国的贷贷款项目目份额将将会随着着中国经经济实力力的增强强而逐渐渐减小；另一方方面，盘盘子内的的份额也也在逐渐渐萎缩，国国内的竞竞争对手手如中仪仪、中机机等都参参与进来来瓜分这这部分业业务；再再一方面面，加入入WTOO后，越越来越多多的中国国企业将将享有外外贸经营营权和自自营产品品进出口口权。 （33）中技技主业面面临的窘窘境是：要在日日益萎缩缩的盘子子中获得得每年日日益增长长的份额额与效益益（见考考核办法法），这这是一个个悖论。

42、其其结果就就是：各各业务部部门不规规范运作作，潜盈盈和潜亏亏，压低低当年完完成额度度和效益益指标。而而从整个个公司层层面所反反映出来来的问题题就是：公司的的效益在在逐年滑滑坡，引引起了大大家的“恐慌”。（4）这种种恐慌所所反映出出来的就就是我们们所罗列列的各种种表象问问题：奖奖金和考考核是在在日益萎萎缩的盘盘子下分分割的，这这样职能能和业务务部门的的矛盾，业业务部门门之间的的矛盾、总总部和子子公司管管理体制制上的矛矛盾也就就随之显显现。 （55）对原原有主业业的依赖赖的另一一个直接接后果是是：中技技人的新新市场和和新业务务开拓能能力不强强，战略略规划上上迟迟没没有突破破。中技技在总体体上没有有

43、明确的的战略规规划，而而对各子子公司、业业务部门门、多种种经营单单位的业业务更是是没有明明确的定定位。 （66）中技技曾经尝尝试通过过实业投投资来扩扩大业务务的涵盖盖面和收收益多元元化，但但是中技技在实业业投资方方面并不不成功，而而且也缺缺乏大量量的专业业人才，因因此，这这导致了了集团财财务集权权度的加加大和中中技公司司本身在在财务政政策上的的保守（稳稳健），这这对于主主业和实实业开发发新市场场与新业业务是不不利的，因因为它直直接导致致了各经经营单位位在市场场开拓时时得不到到应有的的支持。 3、管理理分析 （11）中技技的行政政主体色色彩使得得中技在在长期以以来行为为导向是是权力导导向而非非市

44、场导导向的，在在中技管管理方面面存在的的一个最最大的问问题就是是：缺乏乏理性权权威。（2）权力力导向的的管理机机制使得得中技的的资源配配置模式式是高空空运作式式的：资资源高度度集中在在总部，资资源配置置是服务务于行政政目的的的，这与与业务单单位面向向市场一一线、承承担市场场压力而而提出责责、权、利利一致的的要求是是背离的的。（3）权力力导向的的管理机机制还导导致职能能部门是是面向领领导而非非一线服服务的，承承担了大大量的事事务性工工作。这这就造成成了职能能与业务务部门工工作上的的割裂和和对立。（4）企业业组织设设计的真真正目的的在于调调节专业业化与整整合力，使使组织最最能够适适应企业业各项事事

45、业现在在与未来来的需求求，达成成企业的的目标，一一切权力力都是围围绕着目目标实现现与资源源配置而而产生的的。而中中技长期期以来的的目标不不是市场场目标而而是行政政导向，这这就决定定了其在在组织结结构设计计上的非非市场化化：因人人设置岗岗位，子子公司、代代表处的的设立随随意性较较大。 （55）行政政导向的的另一个个可能的的结果就就是：人人们凭借借裙带关关系和政政治技巧巧获得信信任和在在组织中中的地位位，因此此，群体体属性对对于中技技人而言言至关重重要。这这就不可可避免地地出现在在汇报系系统上的的“几张皮皮，几条条线”问题，其其直接后后果是中中技决策策效率的的低下，而而长期结结果则是是中技公公司缺

46、乏乏理性权权威。 （66）在行行政主体体的背景景下，管管理者和和员工的的的素质质和技能能无法跟跟进企业业和市场场发展的的需要，人人力资本本在中技技“缩水”的现象象比较突突出。图12：中技公公司的问问题归因因与关联联图WTOWTO破垄断丰厚利润与收益贷款项目份额减少长期依赖贷款项目丰厚利润与收益贷款项目份额减少长期依赖贷款项目中国经济增长中国经济增长实业投资失误导致财务谨慎业务单位压力增大新市场开拓动力不足中技是一个行政主体实业投资失误导致财务谨慎业务单位压力增大新市场开拓动力不足中技是一个行政主体缺乏理性权威缺乏理性权威管理上权力导向管理上权力导向职能部门服务领导而非一线职能部门服务领导而非一

47、线矛盾矛盾资源配置高空运作资源配置高空运作超稳态系统价值链扭曲超稳态系统价值链扭曲五、我们的的思路与与对策 得得以幸存存的既不不是最强强壮的物物种，也也不是最最聪明的的物种，而而是最适适应变化化的物种种。查查尔斯达尔文文（一）思路路： 我我们认为为，中技技公司在在业务突突破和管管理创新新的探索索中首先先必须对对以下问问题作出出回答：存续模式的的转变中技在过去去扮演的的是政府府外贸代代理执行行机构的的角色，那那么中技技在未来来应当扮扮演什么么样的角角色，中中技公司司在未来来持续成成功和持持续发展展的关键键是什么么？只有有说明中中技公司司存在的的理由、共共同愿景景和价值值导向，才才能够真真正明白白

48、中技为为什么而而活着。心智模式的的转变中技公司的的改革与与发展需需要改变变中技人人决策和和行动所所依赖的的深层假假设和隐隐含前提提。这种种深层思思维基础础是中技技人形成成的所有有结论的的总和，是是他们过过去的经经历和解解释体系系的产物物。它决决定了中中技的组组织社会会行为与与组织文文化。在在中技，本本位主义义、局限限思考和和“对上”、“平衡”、“机关作作风”等行政政主体意意识在很很大程度度上制约约了中技技公司的的行为模模式与思思维习惯惯。在这这一点上上，中技技人尤其其是中技技的中高高层管理理者必须须实现自自我超越越。盈利模式的的转变 垄垄断打破破后，中中技公司司的企业业设计将将发生全全新的转转

49、变，必必然要以以市场和和客户为为导向，强强化市场场主体意意识，在在客户选选择、价价值获取取、战略略控制和和业务范范围进行行重新定定位。在在主业方方面强化化专业化化咨询力力度，实实施个性性化和量量身定做做的专业业化咨询询服务，并并为客户户提供客客户化解解决方案案（专业业化咨询询的延伸伸，例如如为客户户提供融融资、担担保、信信用等方方面的服服务）。为为此必须须加强市市场营销销和客户户资源管管理的力力度。组织模式的的转变根据“战略略决定组组织”的原则则，组织织结构随随着战略略的变化化而变化化，一般般而言，对对组织变变革产生生决定性性影响的的战略内内容有：新的经经营模式式，新的的产业发发展方向向；核心

50、心竞争力力和资源源的配置置；主要要的竞争争战略（如如低成本本、差异异化、专专门化、高高附加值值、速度度等）。围围绕战略略和业务务的转变变，现有有的职能能系统必必须重新新定位，侧侧重其服服务一线线的功能能；人员员精简，提提高专业业化的水水平；同同时围绕绕着新业业务和市市场的开开拓和客客户关系系拓展，增增设和强强化市场场营销与与客户资资源管理理的部门门与功能能。人管模式的的转变 人人管模式式转变主主要涉及及以下几几个关键键点：中中技公司司能否真真正建立立开放的的职位体体系，进进而形成成进出自自由、能能上能下下的用人人机制？如何激激活沉淀淀层？如如何建立立有效的的价值创创造、价价值评价价和价值值分配

51、系系统？资源配置的的转变 中中技的变变革与发发展要转转变其原原有资源源的高空空运作模模式，将将市场的的压力和和资源的的一线倾倾斜有效效地协调调起来，同同时围绕绕战略导导向的转转变，建建立规范范有序的的权责体体系；另另一方面面，要改改变客户户资源的的个人占占有与公公司共享享之间的的矛盾。领导基础的的改变 中技技公司的的改革需需要人治治权力驱驱动向理理性权威威的转变变。同时时，中技技公司必必须建立立强有力力的领导导核心与与领导联联盟，彻彻底改变变“几条线线”、“几张皮皮”的问题题。（二）对策策 11、长期期方案中技公司目目前反映映出来的的问题，非非一日之之寒。我我们不能能简单地地头痛医医头，脚脚痛

52、医脚脚。中技技的现在在所面临临的问题题和困境境：存续续模式的的镂空，深深层思维维的固化化，资源源配置的的失调、利利润区的的缺失和和价值链链的扭曲曲”，其根根源在于于中技长长期以来来行政主主体地位位的本质质，其结结果造成成了中技技公司的的企业愿愿景和目目标必然然是行政政而非市市场导向向的。因因此，中中技公司司改革的的根本出出路在于于产权制制度改革革，通过过产权的的真正置置换与多多元化，激激活中技技公司的的内在机机制，全全面建立立起中技技公司的的市场主主体地位位，参与与市场竞竞争，从从这个意意义上说说，产权权改革是是治疗中中技公司司“病症”的“治本”药方。但是，产权权的改革革从长期期而言通通过“手

53、术式式”的变革革给了中中技新鲜鲜的生命命，手术术完成的的质量好好坏，还还有赖于于中技公公司原有有的体能能基础和和手术后后的体质质恢复训训练。从从另外一一个角度度而言，体体能的好好坏对于于延缓、控控制中技技的病症症都是不不无裨益益的。产产权改革革只是必必要而非非充分条条件。在在产权改改革之前前与之后后，中技技公司都都应当不不失时机机地实施施体能训训练推进制制度创新新与价值值链重建建的工作作。制度度创新的的根本，在在于探索索企业的的新型经经营思路路与经营营理念，寻寻求新型型利润区区方面的的突破，围围绕利润润和业务务的发展展为主线线，全面面改造中中技公司司的组织织体制和和管理制制度。而而价值链链重建

54、，则则是从整整个企业业的价值值创造、价价值评价价和价值值分配入入手，着着重于“创造要要素的吸吸纳与开开发”、“评价机机制与工工具的选选取”、“分配机机制与形形式的确确定”。我们们下面要要阐述的的中期和和短期方方案，就就是从中中技公司司的体能能训练出出发的。根据联合课课题组对对项目运运作的整整体思路路，结合合中技公公司的变变革动力力与既定定的约束束条件，特特别是考考虑到企企业目前前面临的的迫切的的经营管管理问题题，为实实现中技技变革可可行的最最佳效果果，课题题组提出出了“以战略略和业务务定位为为基准，逐逐步推进进制度创创新”这一解解决办法法。这个个解决办办法涵盖盖了下面面的中期期方案和和短期方方

55、案。 22、中期期方案上面说过，公公司正面面临的是是“经营陷陷井”与“管理陷陷井”并举的的现实窘窘境，对对于这两两大窘境境，我们们认为：管理陷陷井与产产权制度度的关联联系数要要高于经经营陷井井（我们们将在结结语部分分的负向向因素中中着重讨讨论这一一点）。发发现管理理陷井问问题以后后，只是是从问题题的本身身来开处处方对于于中技来来说是行行不通的的，现有有的改革革涉及到到观念、利利益上的的调整，而而公司本本身又处处于一种种超稳态态的状况况，如果果单单从从管理的的角度来来解决公公司目前前的管理理陷井问问题，将将会牵一一发动全全身，杀杀伤面大大，当期期副作用用大，而而且现在在从管理理角度来来解决管管理

56、陷井井问题，有有缺乏系系统思考考之嫌疑疑。这就就好比“公司正正在同时时接受四四种医疗疗程序一一样，一一个人负负责消化化道工作作；一个个人矫正正骨折的的脚；第第三个人人处理错错位的肩肩膀；第第四个人人消除胆胆结石。每每项操作作都是成成功的，但但是病人人却因休休克而死死亡。”类似马马上进行行大规模模裁员分分流和重重新调整整企业的的组织体体系这样样的工作作，只能能围绕企企业战略略和业务务的重新新定位来来开展进进行。因此，我们们的中期期方案重重点是：（1）通过过“中医疗疗法”，中技技公司引引入外部部专家，与与公司上上下一道道，研究究公司的的战略发发展方向向，在22001120002年年，确定定中技公公

57、司的战战略发展展规划，从从解决经经营陷井井入手，寻寻求新的的利润增增长点。以以新的利利润和业业务增长长来带动动公司在在管理方方面的变变革。关关于这一一点，我我们在上上面已经经给出了了一些思思路，而而在一年年的时间间内，我我们必须须积聚力力量，寻寻找机会会，在战战略和业业务环节节上建立立见效，取取得突破破。战略略研究是是一个系系统性的的工程，它它侧重于于：中技技公司的的优势、劣劣势、机机会、威威胁（SSWOTT）何在在？我们们应当如如何审视视中技公公司的“主业”发展问问题？中中技公司司的多元元化经营营应当如如何定位位？如何何寻找中中技公司司实业投投资的突突破口？“主业”、“实业”、“多种经经营”

58、之间应应当保持持一种什什么样的的关系，在在业务发发展方面面，是否否存在其其它的突突破口和和新思路路？资源源应当如如何配置置？ 战战略决定定组织和和人事，在在战略和和业务定定位的基基础上，我我们将围围绕公司司的战略略主线，对对中技公公司的组组织体系系和资源源配置模模式进行行重新定定位和调调整，并并对公司司的激励励机制（以以薪酬制制度和人人力资源源开发制制度改革革为主体体）、约约束机制制（以考考核制度度和任职职资格制制度为主主体）、牵牵引机制制（以企企业文化化建设为为主体）进进行全面面改革。（2）中技技公司中中期方案案的另一一个重点点是要随随战略而而理顺中中技公司司的权责责体系，建建立有效效的创新

59、新授权体体制。中中技公司司的创新新授权机机制，不不是简单单的分权权问题，而而是对组组织框架架的优化化，组织织结构的的调整，组组织运行行的规范范化。从从实际看看，稳定定中层，适适度授权权，服务务一线，这这也是与与当前中中技公司司二次创创业的需需要相符符的，也也必将在在运行机机制上进进一步润润滑中技技公司的的成长与与发展。我们认为，中中技公司司的明晰晰权责体体系，建建立创新新授权机机制的前前提，是是对二次次创业中中企业不不同层级级人员职职能的重重新定位位和再认认识（如如下图所所示）。战略层决决策层管理层部门部门业务层操操作层 从总部部垂直分分工上看看，应考考虑“战略层层管理层层操作层层”的分工工。

60、现在在中技公公司的情情况是，高高层花在在事务性性工作上上的时间间过多，职职能管理理层的支支持系统统力度不不足。因因此，这这种分工工主旨在在于让高高层管“该管”的事情情。具体体说来，在在企业进进入二次次创业时时，企业业高层经经营者应应当从日日常事务务中解脱脱出来，把把更多的的时间用用于战略略方针、组组织文化化、资源源建设与与整合、领领导艺术术与决策策等方面面来促进进企业的的发展。而而企业中中层主管管的职能能，主要要应放在在在目标标与任务务管理、部部门（分分公司）的的组织气气氛建设设、资源源管理、影影响和促促进决策策和绩效效改进等等方面。垂垂直分工工的目标标，是要要达到“高层主主管做势势，中层层主