绩效考核经典实用：让绩效面谈不再是难事 2课件

1、绩效面谈与改进技巧2 揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈：谈什么？ 绩效面谈应该怎么谈上篇技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇实务 绩效改进绩效提升的关键 让绩效面谈不再难谈 目 录3绩效面谈难谈的根源？不同的文化技术性强错误的理念绩效效果结果导向4错误的理念绩效就是一把刀你应该做得再好一些你需要多长时间将绩效做好是你的业绩没有做好哪里才能找到好的人力资源管理者5绩效与文化核心文化执行文化文化内涵文化传承变革文化文化提炼认同文化文化理念个性文化7可怕，将问题留在面谈之中沟而不通员工心中有本帐缺少过程管理8绩效面谈中的沟而不通没有沟通沟而不通 简单沟通沟通不当10 什么是绩效面谈 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈

2、的是绩效管理的关键环节 绩效面谈中的几种角色 绩效面谈的三个要点 三种重要的绩效面谈本讲问题第一讲：揭开绩效面谈的面纱11绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、对员工有什么好处？什么是绩效面谈找出问题根源探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源约定绩效改进时效互动：绩效面谈是一个沟通的过程12绩效面谈的是绩效管理的关键环节解压器兵器库蓄水池14绩效面谈中的几种角色审判官一言堂的长辈老好人挑战者报复者分享:刘经理的绩效面谈15绩效面谈需要谈多长时间 员工高管年度月度17做好绩效面谈的准备1.通知、

3、地点、计划、相关资料2.搜集绩效信息3、心里、情绪准备4.评定下属绩效完成的情况5.为下一阶段的工作设定目标6.提前一星期通知员工做好准备经理员工1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4. 设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？18绩效面谈前的培训由谁做培训谁培训什么内容注意哪些问题19随时随地的绩效面谈谈什么？下属遇到的问题与困惑下属工作的进度与成效下属需要的支持与资源其它对于绩效的影响因素20绩效会议面谈谈什么公布各部门考核结果公布各部门绩效的整体评价碰撞各部门间存在的问题及解决办法提出绩效改进的意见与建议认为需要讨论的其它相关问题形成会

4、议纪要思考:绩效的发布会、沟通会21营造良好的面谈氛围用提问调整面谈的方向面谈中的有效穿插技巧面谈中要控制你自己面谈中异议的正确处理化解不误解获得下属的认同感情投资才是最大的投资本讲问题第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇技巧22营造良好的面谈氛围融洽的题外话拉近距离亲和力借题发挥24绩效面谈中的问与答案例1：1、我们看一下上月的原因在哪里？2、你是不是要找点自己的原因呢？案例2：1、你看我怎么能够帮到你2、你怎么觉得我不支持你案例3：1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？2、这件事不做好你不需要找点原因吗？案例4：1、你说的这个观点值得我考虑2、我不觉得这个事我有责任25面谈中要控制你自己控制面谈成本

5、控制面谈的目标情绪调整情绪控制27获得下属的认同开诚布公以心换心反复沟通资源匹配站在下属的角度思考28 如何与下属谈指标 如何主持绩效改进会议 员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 与员工发生争吵怎么办？本讲问题第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇实务29一颗公正之心让下属感到公平给下属思考时间计算分析对比历史数据反复沟通重点：绩效指标是我与下属共同的承诺如何与下属谈指标30现场演练：月度绩效面谈1、良好气氛开场2、介绍绩效面谈的流程、时间3、回顾上期绩效结果4、告知考核结果5、对员工表现做出整体评价6、倾听员工的心声7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因8、就员工

6、提出的问题及要求给予解释和答复9、制定绩效改进计划10、双方回顾面谈内容11、整理面谈记录31思考：员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？与员工发生争论怎么办？与技术研发人员如何进行绩效面谈？与老员工如何进行绩效面谈?与绩效考核成绩好的人员如何谈？与绩效考核成绩差的人员如何谈？绩效面谈中几种棘手问题的处理 32 绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 绩效改进计划应注意的几个问题 量身订做员工的绩效改进计划本讲问题第五讲：绩效改进绩效提升的关键33绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事沟通与协调疑难问题处理数据统计与分析绩效改进计划绩效体系改进与完善34量身订做员工的

7、绩效改进计划35绩效改进计划的几个要点可操性兼顾成本注意过程管理跟踪辅导因人而异从简单入手36如何拿数据说话37改进的过程比结果更重要没有明确的企业战略没有具体的企业文化组织设计不合理没有规范的流程绩效设计工具应用不当38简单实用的改进工具方法指标检测表排序法加权平均法加减分法39指标检测表序指标名称 管理重点/要点可操作可控性 可低成本取得 建议排序等级40警告、指导、调整淘汰计划、培训、指导基于能力的价值回报原因分析委以重用、奖励明确能力提升重点绩效能力低中高低中高象限法41绩效推行有“术”一、先做激励后做绩效：激励措施二、让制度转起来三、用数据说话四、获得一把手的支持：学分制、证书五、先做计划兼顾变化六、借力使力不费力七、由点到面、由内到外八、关注关键人物的影响力九、为他人着想十、把自己的意见变成大家的意见十一、造势42绩效与薪酬的接口副总经理总经理部门经理部门经理部门经理主管员工员工员工员工副总经理部门经理部门经理主管员工员工副总经理43绩效的结果运用不当人员的招聘职务晋升薪酬晋升培训机会绩效运用44 不要让你的绩效短接 中层管理者，你是绩效体系的支撑 让面谈不再难谈本讲问题第六讲：让绩