职业经理MBA实战经验讲义26

1、第26讲 绩效面谈【本讲重点点】 常见的误区区面谈的准备备绩效面谈的的步骤【自检】有的经理说说，绩效效考核以以后，我我会跟分分数比较较低的人人进行沟沟通，一一般是采采取吃饭饭或者其其它方式式，对分分数较好好的就没没有必要要了。你你认为他他的做法法对不对对？ _绩效面谈是是现代绩绩效考核核当中非非常重要要的环节节。通过过绩效面面谈实现现职业经经理和下下属之间间对于绩绩效问题题的沟通通和确认认。通过过绩效面面谈还要要问下属属下一步步的绩效效发展，以以弥补绩绩效的缺缺口，制制定相应应的改进进计划。常见的误区区现实当中，很很多职业业经理在在绩效面面谈方面面会有很很多误区区。1.不进行行绩效面面谈有的经

2、理在在考核以以后就直直接把分分数给人人力资源源部报过过去，定定下对下下属将来来怎么奖奖励或者者惩戒就就算结束束。他们们认为没没有必要要和下属属就这些些事情再再进行面面谈，这这是常见见的一种种情况。2.面谈流流于形式式有的经理会会对下属属说，今今年你的的绩效考考核结果果已经出出来了，你你看一下下，如果果你没有有意见就就在上面面签个字字。大部部分下属属都是连连看都不不看，光光看一下下分数就就签个字字，至于于具体的的评分标标准，自自己的优优点和不不足体现现在哪些些方面都都不知道道。3.有了问问题才进进行绩效效面谈面谈准备做一个自我我评价每年的绩效效评估前前，职业业经理都都要让下下属写个个人的工工作总

3、结结之类的的东西，像像填写自自我评估估表。实实际上就就是为绩绩效面谈谈做准备备。自我评价主主要包括括以下内内容：第一，简要要地表述述一下在在考核期期你主要要做过哪哪几项工工作。第二，用事事先和上上司约定定的绩效效标准来来评价你你所做的的主要工工作。第三，寻找找自己在在工作当当中的差差距，同同时在总总结当中中为自己己今后的的改进提提出必要要的方法法和措施施。 【自检】这一年的绩绩效评价价又开始始了，与与以往不不同的是是，经理理让每个个人先写写出一份份自我评评价的书书面文字字，有人人认为，领领导给评评一下就就完了，我我们自己己说的又又不算，真真是多此此一举，你你认为这这个自我我评价有有什么用用处？

4、 _提示一次完整的的绩效考考核过程程，自我我评价是是重要一一环。作出自我评评价的目目的：让下属回回顾绩效效标准。让下属对对绩效有有一个量量化的评评估（逐逐一对照照绩效标标准）。分析得失失的内在在原因（而而不是外外在原因因）。还有流水账账的方法法和优缺缺点方法法，这两两种方法法都不是是现代绩绩效考核核在绩效效面谈准准备当中中的方法法。其实绩效面面谈和绩绩效考核核是在做做什么呢呢？很简简单，就就是事先先设定一一个标准准，现在在看你有有没有达达到这个个标准。在在个人总总结或者者述职报报告里，应应该做出出一个自自我的评评价，而而不是罗罗列优缺缺点或者者记流水水账。表2611 自自我评估估表姓 名：部

5、门：职 位：直属上级：入职日期：评估期间： 年 月 日 年 月 日评估标准或或目标：自我评估（量量化）：原因分析：绩效更改要要点：做一个约定定进行面谈准准备的时时候，事事先要和和下属进进行约定定。并告告诉他准准备个人人的述职职报告以以及今年年的主要要工作记记录，还还有年前前或者年年初约定定的工作作目标以以及工作作计划等等等，把把该拿的的材料准准备好，在在面谈的的时候带带上，以以便在沟沟通的时时候就事事先设定定的目标标及过程程进行确确认。有些经理认认为对那那些成绩绩比较好好的员工工，不必必进行面面谈。对对于那些些考核成成绩不好好的，认认为那些些人可能能有压力力，会闹闹情绪，就就对这种种人采取取先

6、发制制人的办办法，找找他们进进行绩效效面谈，其其实这是是一个不不很稳妥妥的面谈谈方式。绩效面谈的的步骤绩效面谈的的要点：按照绩绩效评估估表中中评估因因素顺序序或绩效效标准顺顺序，肯肯定成绩绩和优点点，指出出缺点和和不足；是坏是工现绩坏；必须十分分准确而而清楚地地表达出出你对下下属绩效效的评估估（包括括定性和和定量），千千万不可可模棱两两可或含含糊不清清；先就无无异议之之处进行行沟通，然然后再对对异议之之处加以以讨论；留有时间间让下属属申辩，注注意聆听听和引导导；关注未来来，关注注绩效的的改进。陈述面谈目目的交待清楚绩绩效面谈谈的目的的，使下下属有心心理准备备，便于于往下进进行。【事例】“小李，

7、根根据公司司绩效考考核制度度和本次次绩效考考核的安安排（依依据），在在充分了了解和掌掌握你的的工作成成果的基基础上，对对你在考考核期的的工作绩绩效予以以评估，通通过本次次面谈将将达成两两个目标标：一是是与你沟沟通评估估结果；二是寻寻求下一一步绩效效改进的的计划和和步骤，下下面我们们开始吧吧”下属进行自自我评估估作为下属，他他会有客客观的一一面也有有主观的的一面。如如对于工工作目标标他到底底达成了了多少，自自己做出出了一个个评价，很很多是客客观事实实。实际际上对于于下属来来讲，不不管他的的工作的的成效是是好是坏坏，都有有两种倾倾向：第一种倾向向，过分分地渲染染自己的的工作过过程。第二种倾向向，容

8、易易推卸责责任。所以当下属属进行自自我评估估的时候候，一定定要注意意首先定定时间，比比如让他他自己进进行自我我评估，用用分钟钟的时间间。不管管他是好好还是不不好，都都不让他他用过多多的语言言去渲染染他工作作的过程程，而是是更多地地先把自自我评估估放在工工作的结结果上。同同时由于于预先已已经知道道下属会会有自我我评估过过高或者者推卸责责任的现现象，尽尽可能地地去看事事实，不不要被他他的渲染染迷惑。【自检】某下属的自自我评估估：“今今年以来来，我与与客户电电话沟通通共计330000次，登登门拜访访6500次，开开发新客客户800个，销销售额2210万万，与年年初定的的计划相相比，超超过计划划230

9、0%。之之所以取取得这些些好的成成绩，自自己有以以下几点点体会，第第一，抓抓住几个个大客户户；第第二，搜搜寻那些些正在大大做广告告的企业业”这种评估有有什么问问题？ _提示：这个个评估没没有事实实，只是是无关内内容的渲渲染。向下属告知知绩效评评估的结结果下属进行自自我评估估之后，职职业经理理应把下下属工作作的成绩绩，或者者说考核核的评分分告知下下属。有有的人会会在绩效效面谈结结束后告告知对方方，但效效果并不不太好。为为什么？就是在在我们中中国的企企业目前前的情况况下，每每一次的的绩效面面谈还主主要地围围绕着定定期的考考核，围围绕着考考核之后后的人事事决策而而展开。所所以，下下属在进进行绩效效面

10、谈之之前，就就抱着一一种强烈烈的愿望望，想知知道对他他打了多多少分，他他要算一一算多少少分对他他来讲意意味着什什么，是是不是晋晋升，加加薪。如如果不事事先把评评分告诉诉他，他他就会心心不在焉焉，老想想着他的的考评得得分。【自检】某网络公司司的频道道经理向向其下属属编辑小小李告知知评估结结果：“小小李，你你刚才对对自己的的自我评评估，许许多方面面我有同同感。纵纵观你今今年全年年的工作作表现，回回顾我们们年初时时设定的的四个目目标，今今年你圆圆满地达达成了其其中两个个目标。第第三个目目标，即即“建立立起所负负责内容容的基本本资料库库”虽然然资料库库的容量量与最初初的设想想有差距距，但还还是按时时完

11、成了了；第四四个目标标则没有有完成。综综合以上上目标的的完成情情况，根根据我们们事先设设定的绩绩效标准准和权重重，目标标I获得得满分335分以以及5分分的加分分，祝贺贺你在目目标I上上取得如如此成绩绩，目标标II也也获得满满分300分，目目标IIII得到到15分分；目标标IV没没有完成成，没有有分值。汇汇总结果果，今年年你的绩绩效总分分为855分，等等级为BB等。如果你是编编辑小李李，你对对这样的的结果满满意吗？ _提示这是比较成成功的告告知办法法，一般般人都会会接受这这种方法法。告知评估结结果时应应注意以以下要点点：简明扼要要。准确、清清晰、不不模棱两两可。定性和定定量并重重。不要过多多地解

12、释释和说明明。利用事先先设定的的目标和和绩效标标准评价价。商讨下属不不同意的的地方比如说：小小王，你你今年的的绩效评评估成绩绩是分分，你得得分是是由于我我们设定定的目标标是这样样的，你你在达到到这个绩绩效目标标方面，在在哪些地地方还做做得不够够，根据据我们事事先约定定的绩效效标准，你你应该得得分。你你自己有有什么样样的看法法吗？下属同意最最好，但但也可能能不同意意，你就就让他谈谈一谈他他的看法法。下属属的不同同意，不不是说对对你给他他的结果果不同意意，往往往会由于于他认为为你对他他所付出出的努力力没有给给予肯定定。另外外往往是是由于他他和其他他的员工工进行比比较时心心里不太太平衡。这这时候经经

13、理要做做的事情情是，要要充分地地肯定工工作成绩绩不好的的员工为为工作付付出的努努力。但但公司是是按照统统一的标标准考核核所有的的员工，不不能有例例外。所所以商讨讨下属的的不同意意的方面面千万不不要被下下属牵着着鼻子走走，而是是去探讨讨，去肯肯定下属属，找出出他的不不足。要点一：商商讨时，有有以下几几个要点点需要注注意：（1）从看看法相同同或相近近之处开开始这样做有两两个好处处，一是是如果先先从不同同之处开开始，容容易引起起两方面面的争执执或深度度讨论，其其结果是是随后没没有机会会或忘记记对相同同或相近近之处的的讨论；二是相相同或相相近之处处容易达达成共识识，容易易讨论，这这样可以以增进绩绩效面

14、谈谈的良好好气氛。这这里，职职业经理理常见的的误区是是：常见的误区区：认认为相同同或相近近之处没没有什么么可讨论论的，既既然大家家看法一一致或接接近，就就可以在在轻松气气氛中很很快结束束面谈了了。特别别是绩效效比较好好的下属属，或者者自我评评估与上上司评估估十分接接近的下下属，也也认为没没有什么么可面谈谈的，这这样的看看法是错错误的。也许下属属与上司司对评分分或等级级评定上上的结果果看法相相同或相相近，但但实际上上，对如如此评定定的理由由会有很很大的分分歧或潜潜在的不不同，面面谈时是是一个很很好地沟沟通和交交流的机机会，失失去这个个机会，也也许在相相当长的的时间内内双方一一直误解解着。就相同或

15、或相近之之处而言言，也有有许多需需要讨论论之处。因因为绩效效面谈目目的不仅仅仅是告告知一下下评估结结果，更更重要之之处在于于商讨下下属绩效效的可改改进之处处，就可可改进之之处而言言，即使使最优秀秀的下属属也有，怎怎么能说说没什么么可讨论论的呢？要点二：（2）不不要辩论论常常有职业业经理将将与下属属的商讨讨变成你你来我往往，你一一言我一一语的辩辩论，这这样导致致的结果果是：共同制定绩绩效改进进计划大家对绩效效的达成成有不同同的想法法，下属属会从过过程想这这个问题题，职业业经理会会从结果果的角度度去想，而而且对于于达成的的因素，各各有不同同的评价价。而我我们通过过和下属属之间进进行不同同意之处处的沟通通，使得得下属知知道当时时的期望望，同时时让下属属和职业业经理相相互了解解，特别别是要发发现导致致下属绩绩效只达达成了原原来的或或，到底底是什么么原因造造成的，发发现了之之后就进进入我们们的第五五步，制制定绩效效改进计计划。绩绩效改进进计划的的制定一一定要注注意两点点；（1）绩效效改进计计划就是对在沟沟通中所所发现的的下属的的工作绩绩效的缺缺口的弥弥补计划划。(2)改进进计划的的关键在在于共同同制定不管是当时时制定还还是日后后约定制制定时间间，都要要进行共共同的制制定。当当然最好好的情况况是在这这一次的的绩效面面谈当中中，通过过良好的的沟通从从而调动动下属的的积极性性，这一一次就给