王家荣-王玉荣女士的《流程管理》(第二版)部分内容

1、第二部分 方法与工具（19）你说：既然然从流程程切入，可可以开展展一个“认识流流程、建建立流程程、优化化流程、E化流程、运作流程”的循环，那么如何认识流程呢？我说：松土土破冰、梳梳理清单单 要要帮助全全员来了了解“流程是是什么”、“流程管管理为什什么、是是什么、做做什么”、认识识到流程程管理的的价值和和作用，自自然要开开展很多多宣传、培培训的工工作。在在我们的的实践中中，把这这些宣传传、培训训等等的的一系列列工作称称为“流程管管理”的“松土”和“破冰”。 具具体的松松土和破破冰方式式、途径径、对象象、频率率，则应应根据企企业情况况各异，可可以采取取多种不不同的形形式，例例如：黑黑板报、企企业内

2、网网、企业业内刊、招招贴画、“流程是什么”趣味教学竞赛等等。各位读者如果在您的企业中曾经也有过一些生动的松土和破冰方法，欢迎来信与作者沟通。 在在若干方方法当中中，梳理理“流程清清单”是很常常用的一一种，即即用一个个清单目目录来回回答：我我们企业业到底有有哪些流流程？ 这这是流程程管理工工作的一一个很好好的切入入点，也也就是识识别有哪哪些流程程，流程程之间的的界限、流流程的命命名，通通过它，可可以了解解企业现现状，梳梳理现状状问题，帮帮助企业业从流程程视角看看企业，然然后才有有可能在在“建立流流程”阶段开开展对每每个流程程的具体体描述、对对业务流流程进行行优化。 既既然流程程清单的的梳理对对今

3、后的的工作至至关重要要，所以以一般由由部门领领导牵头头组织，整整理出部部门业务务流程的的主线，界界定出关关键和核核心的业业务有哪哪些，进进而确定定主要业业务流程程，并确确定这些些流程之之间的关关系。然然后由企企业相关关领导、骨骨干、顾顾客与供供应商、外外部专家家等组成成一个团团队，我我们可以以把这样样的团队队称为“流程管管理团队队”，由流流程管理理团队整整合清理理，确认认流程清清单。 所所谓整合合清理，意意即各部部门所识识别整理理的流程程，可能能彼此重重复，如如下图所所示，XX和Y部门都都涉及了了B这个流流程，那那么流程程管理团团队就需需要做“合并同同类项”的工作作，界定定整个企企业有哪哪些流

4、程程。X部门 YY部门 Z部部门A流程BA流程B流程C流程B流程D流程E流程C流程E流程F流程G流程流程清单：流程清单：A；B；C；D；E；F；G；图2-2 提出业业务流程程清单资料来源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT）（20）你说：有了了清单以以后，如如何通过过流程描描述，把把这个流流程的规规范建立立起来呢呢？我说：各方方沟通、图图绘流程程 要要描述一一个流程程、把这这个流程程的规范范建立起起来，实实际执行行中不能能“拍脑袋袋就来”，重点点是在前前期要做做好和相相关各方方的沟通通交流工工作，对对以下信信息达成成共识：各部门门主要业业务职责责及岗位位设计、各各项业务务流程的的总体框框架及

5、其其层次划划分、业业务流程程所涉及及到的部部门及岗岗位、完完成各项项业务流流程的时时间顺序序、表单单/文档的的形成及及传递等等。 针针对清单单上的每每一流程程，由流流程管理理团队及及业务部部分的专专职项目目人员会会同业务务人员，分分析并识识别现有有业务活活动之间间的关系系，活动动需要接接受哪些些信息，产产生哪些些数据（表表单），数数据传送送的线路路，活动动涉及哪哪些岗位位等等。X部门AA流程：要素1；要素2；要素3；BB流程：要素1；要素2；要素3；CC流程：要素1；要素2；要素3；图2-3 流程的的要素描描述资料来源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT） 那那么，如如何绘制制流程图图呢？流

6、流程管理理团队根根据流程程要素描描述的结结果，可可以自己己定义一一套业务务流程描描述符号号体系，借借助VIISIOO20000等流流程工具具软件来来绘制流流程图。流流程管理理团队的的人员可可以邀请请业务部部门的相相关联络络人员修修订业务务流程图图，并听听取业务务部门领领导及业业务人员员的意见见，最终终审核确确定每一一个流程程。少图图2-4 流程图图的绘制制资料来源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT） 同同时注意意，把主主要精力力放在抓抓住核心心业务和和主要活活动点即即可，并并不一定定要求对对流程的的很多细细节末节节进行1100的描摹摹。思考一下 有有一个企企业进行行流程描描述，工工作中发发

7、现这样样一些问问题：（1）流程描述，要不要把自己关于流程的一些改进的想法也就是构想或者展望表示进去？还是就单单针对现状进行描述？（2）描述时，活动的执行人是以岗位为颗粒度，还是以部门为颗粒度？（3）如果是多个执行人需要协同才能完成一项活动，或者，某项活动可以由这个执行人完成，也可以由另外的执行人完成，如何表示？（4）流程中活动的时序关系，如何在流程中进行表述？（5）A流程里涉及了一段工作，B流程里也涉及了一段工作，其实这是同一段工作，有没有更好的表述方法？（6）可能有些人员所提供的信息或者反映的问题带有一定的片面性、局限性，或者带有个人的情绪，如何处理？结合您以上对流程管理的体会，您会怎样回答

8、这些问题？一个流程描描述的练练习 在在投资项项目形成成采购意意向后，某某电信公公司本地地网要对对购销意意向进行行评估。首首先要确确保销售售合同能能有一定定的经济济效益；其次审审核销售售合同是是否违反反上级有有关规定定。如果果没有问问题，则则采购员员可以签签署合同同。其中中，如果果客户是是国外的的电信设设备供应应商公司司并且（考考虑“或者”时流程程有何不不同）采采购金额额超过1100万万美金，该该电信公公司的采采购人员员就要到到省公司司的计划划建设部部审批，并并由省公公司与供供应商签签署合同同。但是是省公司司的审批批权限只只有10000万万美金，高高于10000万万的合同同需要集集团公司司总部的

9、的财务部部和建设设部会签签，并由由集团公公司与供供应商签签订合同同。集团团公司总总部的财财务部和和建设部部的审批批权限只只有30000万万美金。高高于30000万万美金需需总经理理办公会会审批。但但总经理理办公会会的临时时召开需需要综合合办公室室发文才才能召开开，否则则只能等等待每月月的总经经理办公公例会。审审批通过过后，由由上级人人员签署署的合同同，同时时通知本本地网人人员执行行。 （1）请考考虑并回回答流程程的输入入、输出出、活动动是什么么？活动动之间（活活动的结结构）是是怎样相相互作用用的？流流程为顾顾客增加加了哪些些价值？ （2）请自自定义业业务流程程描述符符号体系系，绘制制业务流流程

10、图。 （3）当用用流程图图表达不不清晰或或不完整整的可以以使用文文字补充充说明。少图图2-5 一个电电信行业业流程描描述的练练习资料来源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT）（23）你说：找到到关键流流程以后后，怎样样使流程程运作或或者优化化的方案案有可操操作性，行行之有效效？流程程优化如如何与流流程E化结合合？我说：7方方落实，严严密方案案 一一个企业业中往往往存在着着数十个个甚至更更多数目目的业务务流程。首首先要开开展流程程优化的的是那些些对企业业战略具具有重要要影响的的流程，也也就是企企业的关关键和核核心流程程。企业业可以根根据自己己的特点点来确定定流程管管理的候候选流程程，包括括选择

11、是是同时进进行还是是逐个进进行、顺顺序如何何等等。 找找到关键键流程以以后，需需要进行行流程方方案的77方落实实。这77方是“计划、部部门、岗岗位、制制度、绩绩效、报报表、IIT”，也就就是说，流流程的优优化方案案，需要要在这七七个方面面站得住住脚，需需要与这这七个方方面有机机结合。而而这其中中的和“IT”结合，也也就是将将流程的的优化方方案通过过E化来固固化。少图图2-166 流程优优化方案案的7方落实实资料来源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT） 具具体的，在在三个时时点需要要注意与与这7个方面面的结合合。 第第一时点点，在设设计方案案之前，要要深入了了解问题题要点的的现状，包包括：

12、有哪些些相关流流程？ 对这些些流程，有有没有相相关的计计划，由由谁制定定、审批批？计划划的内容容是什么么？谁应应该遵照照这些计计划？ 现在这这些流程程里，是是哪些部部门的哪哪些岗位位、做了了哪些活活动，活活动间的的关系是是什么？ 这些部部门和岗岗位做这这些活动动，受哪哪些制度度哪些规规定的约约束？ 对这些些流程，有有没有相相关的监监控要点点，谁来来监控？谁对监监控要点点负责？怎么考考核？ 对这些些流程，有有没有相相关的报报表？谁谁来提交交？提交交给谁？是报表表还是在在线查看看？报表表的内容容是什么么？接收收者能采采取哪些些措施来来保证流流程运营营？ 这些活活动是手手工还是是IT支撑撑的？效效果

13、怎样样？ 只只有深入入了解了了现状，才才能从总总体上把把握问题题要点的的改进方方向、约约束条件件，理解解现有流流程可能能实现的的“改进区区间”与“拔高程程度”。 有关这这个问题题要点，国国内外同同业可以以做到怎怎样？新新的管理理理论发发展怎样样？企业业的战略略要求做做到怎样样？相关关领导期期望做到到怎样？具体执执行人期期望做到到怎样？ 有关这这个问题题要点，要要达到标标杆，有有哪些改改进的前前提条件件难以达达到？有有哪些资资源难以以落实？有哪些些观念需需要改变变？达到到标杆可可能会引引发什么么问题？ 这这样做，是是建立对对现有流流程可能能实现的的“改进区区间”与“拔高程程度”的科学学理解，认认

14、识到问问题的解解决应该该分阶段段逐步解解决，持持续改进进、不断断提升，保保证问题题解决的的当期性性、可行行性。 第第二时点点，在设设计第一一版的目目标流程程时，积积极思考考： 流程中中，哪些些可以清清除？哪哪些可以以简化？哪些可可以整合合？哪些些可以自自动化？ 流程对对岗位流流程的计计划是否否完善？ 流程对对计划提提出什么么要求？ 流程对对岗位提提出什么么要求？ 流程对对部门提提出什么么要求？ 流程对对制度提提出什么么要求？ 流程对对绩效提提出什么么要求？ 流程对对IT提出出什么要要求？ 上上面谈到到的“清除、简简化、整整合、自自动化”，英文文对应“E(EElimminaate)、S(SSim

15、ppliffy)、I(IInteegraate)、A(AAutoomatte)”，可以以简称为为“ESIIA”，是减减少流程程中非增增值活动动以及调调整流程程的核心心增值活活动的实实用原则则。而其其中的“A”，也意意味着流流程优化化后通过过E化来固固化。 这这四个方方面的内内容可以以用下面面的表格格来表示示。表2-4 目标流流程设计计分析表表清 除 简 化整 合自动化过量产出表格活动脏活活动间的等等待程序团队累活不必要的运运输沟通顾客（流程程上游方方）乏味的活反复的加工工物流供应商（流流程下游游方）数据采集多余库存数据分析缺陷、失误误数据传输活动重复活动的重组组反复的检验验跨部门的协协调资料来

16、源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT） E(EElimminaate)：清除除 主主要指对对企业现现有流程程内的非非增值活活动予以以清除。非非增值活活动中，有有一些是是不得已已而存在在的，而而另一些些则是多多余的，我我们所清清除应该该是多余余的非增增值活动动。因而而在进行行设计流流程时，对对流程的的每个环环节或说说要素，可可以思考考“这个环环节为何何要存在在？这个个流程所所产出的的结果是是整个流流程完成成的必要要条件吗吗？它的的存在直直接或间间接产生生了怎样样的结果果？清除除它会解解决怎样样的问题题点？清清除它可可行吗？”。通过过一系列列的问题题，来着着手判断断是否是是非增值值环节，是是否

17、是多多余的，它它的存在在产生了了怎样的的不利影影响，而而清除是是否可行行。如何何消除或或最小化化这些活活动，同同时又不不给流程程带来负负面影响响是重新新设计流流程的主主要问题题。 （1）过量量产出。超超过需求求的产出出对于流流程而言言就是一一种浪费费，因为为它无效效地占用用了流程程有限的的资源，在在一定意意义上，它它带来的的问题是是增加库库存和掩掩盖问题题。 （2）活动动间的等等待。指指流程内内任何时时刻由于于某种原原因导致致的对人人或物的的等待。带带来的问问题是造造成待处处理文牍牍和库存存物品的的增加，通通行时间间加长，追追踪和监监测变得得更加复复杂，却却几乎未未增加顾顾客价值值。 （3）不

18、必必要的运运输。任任何人员员、物料料和文件件移动都都要花时时间，浪浪费了员员工的时时间，增增加了成成本。 （4）反复复的加工工。在公公司运营营流程的的实际运运作中，很很多产品品或是文文件会被被处理多多遍。那那么这些些处理增增值吗？如增值值是否由由于产品品设计不不佳或是是由于流流程不完完善？ （5）过量量的库存存。不但但指物品品的库存存，还包包括流程程中大量量文件和和信息淤淤积。 （6）缺陷陷、失误误。一般般来说，产产生故障障的原因因除了人人员，很很大原因因在于流流程结构构的原因因。 （7）重复复的活动动。如信信息需要要重复录录入等，若若运用了了数据库库共享技技术就可可以在整整个价值值链的任任何

19、一点点上输入入，为整整个价值值链共享享。 （8）活动动的重组组。是指指相似的的活动在在处理上上有部分分不同时时，为了了适应某某些特定定的习惯惯就采取取不同流流程方式式，造成成流程资资源的浪浪费。这这种活动动应进行行清除与与重组。 （9）反复复的检验验。有些些检验、监监视与控控制已成成了一种种官僚作作风和形形式主义义，已不不具有它它本来的的意义，甚甚至成了了设置管管理层次次和管理理岗位的的理由。应应将部分分检验审审核工作作进行授授权，不不要事无无巨细地地都上报报，造成成审核的的形式化化和上层层领导工工作的繁繁重和低低价值。 （10）跨跨部门直直辖市。跨跨部门的的协调已已经成了了本位主主义、官官僚

20、作风风的一个个代名词词。应加加强流程程的整体体观，进进行职责责的重新新定义。 S(SSimppliffy):简化 在在尽可能能清除了了不必要要的非增增值环节节后，对对剩下的的活动仍仍需进一一步简化化。一般般来说可可从下面面各方面面进行考考虑。 （1）表格格。许多多表格在在流程中中的运作作中根本本没有实实际作用用，或表表格设计计上就有有许多重重复的内内容。根根据重新新设计表表格和IIT技术术的介入入，可以以减少不不少工作作量和环环节。 （2）程序序。在原原有流程程设计时时，通常常认为流流程内员员工的信信息处理理能力非非常有限限，因而而一个流流程通常常被割裂裂成多个个环节，以以让足够够多的人人来参

21、与与流程任任务完成成。通过过IT手段段运用，对对于信息息处理能能力得以以提升，可可以简流流程的程程序，整整合一些些工作内内容，提提高流程程结构性性效率。 （3）沟通通。简化化沟通，避避免沟通通的复杂杂性。 （4）物流流。虽然然大部分分物流的的初始设设计都是是自然流流畅且有有序的，但但在使用用过程中中为了局局部改进进而进行行的零敲敲碎打式式的变动动，在很很大程度度上，使使流程变变得低效效。有时时，调整整任务顺顺序或增增加一条条信息的的提供，就就能简化化物流。 I(IInteegraate):整合合 对对分解的的流程进进行整合合，以使使流程顺顺畅、连连贯、更更好地满满足顾客客需求。 （1）活动动。

22、授权权一个人人完成一一系列简简单活动动，将活活动进行行整合，从从而可以以减少活活动转交交的发错错率和缩缩短工作作处理时时间，实实现流程程与流程程之间的的“单点接接触”。 （2）团队队。合并并专家组组成团队队，形成成“个案团团队”或“责任团团队”。这样样使得物物料、信信息和文文件旅行行距离最最短，改改善同一一流程上上工作的的人与人人之间的的沟通。 （3）顾客客（流程程的下游游）。面面向客户户，和客客户建立立完全的的合作关关系，整整合客户户组织和和自身的的关系，将将自己的的服务交交送于顾顾客组织织的流程程。 （4）供应应商（流流程的上上游）。消消除企业业和供应应商之间间的一些些不必要要的官僚僚手续

23、，建建立信任任和伙伴伴关系，整整合双方方的流程程。 A(AAutoomatte):自动化化 对对于流程程的自动动化，不不是简单单以自动动化完成成就可以以了，事事实上，许许多流程程，计算算机的应应用反而而使得流流程更加加复杂和和烦琐，因因而是在在对流程程任务的的清除、简简化和整整合基础础上应用用自动化化，同时时，任务务的清除除，简化化和整合合许多也也是要依依靠自动动化来解解决。 （1）脏活活、累活活与乏味味的工作作。 （2）数据据的采集集与传输输。减少少反复的的数据采采集，并并降低单单次采集集的时间间。 （3）数据据的分析析。通过过分析软软件，对对数据进进行收集集，整理理与分析析。加强强对信息息

24、的利用用率。思考一下 有有一个企企业有应应用“ESIIA”原则，同同时提出出了自己己的想法法：不能能只是像像ESIIA强调调的那样样做“减法”，国内内的企业业还需要要做“加法”，即“填补”增值的的活动。原原则也就就演变为为“ESEEIA”，在“清除、简简化”的“减法”完成以以后，再再做“E”(Esstabblissh，填填补)的“加法”，然后后，进行行“整合”与“自动化化”。你的的看法如如何？少图图2-177 ESIIA原则则再增加加一个“E：填补补”资料来源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT） 第第三时点点，接下下来对第第一版目目标流程程进行深深入分析析与完善善，明确确目标流流程对计计划

25、、岗岗位、部部门、制制度、绩绩效、报报表、IIT提出出的要求求，使解解决方案案趋于严严密。包包含以下下方面： 思考目目标流程程对计划划提出的的要求。（1）企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？（2）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？ 思考目目标流程程对岗位位提出的的要求。目目标流程程要顺利利运营，对对岗位知知识、能能力、态态度提出出什么新新的要求求？ 思考目目标流程程对部门门提出的的要求。目目标流程程要顺利利运营，需需要进行行哪些部部门职能能的调整整？ 思考目目标流程程对制度度提出的的要求。（1）目标流程要顺利运营，

26、需要有谁来制定和维护哪些制度？（2）制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？（3）制度如何审批？对谁有约束力？ 思考目目标流程程对绩效效提出的的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？（2）这些关键绩效指标可能变动的原因是什么？（3）谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？（4）监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？ 思考目目标流程程对报表表提出的的要求。（1）目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？（2）谁来提交？提交给谁？（3）是报表还是在线查看？ 思考目目标流程程对ITT提出的的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系

27、统的哪些功能？（2）哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？93）目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？ 以以上思考考的结果果，可以以综合体体现在表表2-55中。表2-5 目标流流程设计计分析表表流程编号分析人 流程程的进一一步改进进意见（可可以考虑虑清除、简简化、填填补、整整合、自自动化等等）序 号 进一步改改进意见见123 流程程对计划划提出的的要求序 号计划名称主要内容审批指导范围备注12 （续续） 流程程对岗位位提出的的要求（可可以考虑虑知识、能能力、素素质等）序 号岗位名对岗位提出出的新的的要求备 注12345 流程程对部门门提出的的要求序 号部门名部

28、门职能的的调整备 注123 流程程对制度度提出的的要求序 号制定部门制度名修订内容审批约束对象备注1234 流程程对绩效效提出的的要求序 号绩效指标计算公式变动原因被考核人考核人措施备注123 （续续） 流程程对报表表提出的的要求序 号报表名称内容提交方式提交人我、人人接收人备注12345 流程程对ITT提出的的要求序 号应用系统功能应用人集成关系基础数据数据负责人人备注123 其他他需要说说明的事事项12资料来源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT） 我我们把以以上三个个时点的的对7个个方面的的考虑称称为“流程的的严密化化”，以期期在严密密化成果果的基础础上，形形成对问问题要点点的解决决方

29、案，完完善目标标流程，确确定目标标流程对对计划、岗岗位、部部门、制制度、绩绩效、报报表、IIT提出出的要求求，使得得流程的的运作与与优化方方案有可可操作性性，行之之有效。 当当然，结结合哈默默博士当当年的教教训，“严密化化”的关键键是充分分调动企企业人员员的知识识与经验验，特别别是流程程变革的的相关人人员，这这些人员员对具体体工作的的理解具具有宝贵贵的价值值，是目目标流程程设计得得以严密密有效的的强有力力支撑。思考一下 有有一个企企业在设设计流程程优化方方案的过过程中，提提炼出以以下原则则：（11）以客客户为导导向；（22）计划划与执行行相分离离；（33）评审审流程简简化与规规范化；（4）审审

30、查、执执行与评评价相分分离；（55）会计计核算面面向管理理，财务务业务一一体化；（6）职职责分工工明确；（7）IIS信息息的一体体化等。你你对这些些原则如如何评价价？这些些原则是是否在不不同的企企业都可可以适用用？（25）你说：流程程管理的的循环中中为什么么有“运作流流程”，如何何开展流流程的执执行和持持续改进进？我说：良性性循环，螺螺旋上升升 流流程管理理不可能能一次性性完成、“毕其功于重组之一段”，而是一项长期持续性工作。这就需要建立不断进行管理自我改善的机制，来实现持续的评估、改进和提升。 评评估流程程管理的的执行效效果时可可以考虑虑以下几几个方面面：与事事先确定定的绩效效目标进进行对照

31、照，评价价是否达达到既定定目标，在在时间、成成本、品品质等方方面的改改进有多多少；流流程信息息管理的的效率如如何，是是否切实实改善了了文牍主主义与相相互扯皮皮的工作作作风；企业整整体绩效效的改善善程度，可可以包括括从企业业文化、员员工面貌貌等方面面的反馈馈信息等等。 更更加细化化的执行行效果评评估，企企业可以以设计一一套流程程绩效变变化动态态监控报报表体系系，并培培训企业业各管理理层学会会如何运运用这套套内部管管理报表表体系，即即时发现现流程管管理中存存在的问问题，以以便及时时纠正和和调整流流程的策策略与具具体操作作。此外外，企业业还应培培训管理理者如何何运用这这套内部部定制的的管理报报表体系

32、系组织高高效率的的总裁会会，以便便企业总总裁能够够在相当当短的时时间内了了解整个个企业的的流程运运营现状状及当前前存在的的问题。 流流程绩效效变化动动态监控控报表体体系，是是以流程程为线索索关注企企业的绩绩效表现现，同时时可以将将具体指指标指定定到具体体测评对对象，即即形成基基于流程程的指标标体系与与基于责责任主体体的指标标体系的的双维视视图。 同同时，应应该注意意到，必必须建立立有效的的组织保保障，才才能保证证流程持持续改善善的长期期进行。具具体可以以包括：建立流流程管理理机构，明明确其权权责范围围；制定定各流程程内部的的运转规规则与各各流程之之间的关关系规则则；逐步步用流程程管理图图取代传

33、传统企业业中的组组织机构构图等。 此此外，以以流程管管理模式式来构造造企业的的运行规规则，与与传统的的企业运运行规则则相比，有有着显著著的不同同。因此此企业必必须建立立与流程程管理相相适应的的企业文文化，加加强团队队精神建建设，培培养员工工的主人人翁意识识。通过过重新整整合业务务流程，将将方便、顺顺畅、简简洁留给给了顾客客，而内内部的工工作则对对员工提提出了更更高的要要求。在在专业技技术、协协调能力力、应变变能力、服服务精神神等方面面，流程程管理环环境下的的员工应应该是不不断追求求进步的的复合型型人才。 如如何衡量量与评估估流程管管理的成成败，在在实践中中是件复复杂的事事，它不不能完全全地量化

34、化成投入入和产出出，一旦旦发现如如下迹象象：生产产不稳定定、产量量下降、员员工士气气消沉、人人力资源源管理成成本上升升、企业业的近期期利益不不足等等等，那么么企业就就必须提提高警觉觉，反思思其流程程管理的的全部过过程，寻寻找失败败的原因因，对症症下药，以以求能转转败为胜胜或者把把损失减减少到最最低程度度。 以以下是企企业实施施BPRR时容易易步入的的几种误误区，您您怎么看看待这些些误区？ （11）误择择流程管管理的时时机和条条件； （22）误择择流程管管理的环环节。流流程重建建不能一一下子全全线出击击，必须须首先分分析全部部作业流流程，选选择存在在问题最最突出的的环节或或核心环环节进行行重建，

35、而而如何确确定这样样的环节节，是件件艰苦的的工作。例例如，拥拥有1.6万名名员工的的美国电电报电话话公司网网络服务务部，就就必须将将其1330多个个步骤，精精心构造造成133个核心心流程。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程提高效率后能否解决企业面临的危机？这项流程效率提高的概率有多大？这项流程效率没有提高的后果有多严重？ （33）忽视视流程管管理的可可操作性性。现在在有的企企业中存存在着一一种对“流程”的神秘秘感，我我们没有有必要人人为地将将流程管管理推向向一个不不可实现现的神化化世界，流流程是要要靠人来来实现的的，而人人本身就就是平平平凡凡，有有

36、长处，但但也必然然有局限限，某些些事情，无无论设计计得有多多么完善善，但平平凡的人人却是无无法做到到的。因因此，在在实施流流程管理理时，一一定要注注意它的的可操作作性，要要使得所所建立的的流程，所所新建的的制度，必必须也是是如同人人本身一一样平凡凡的。 （44）忽视视自上而而下的领领导和自自下而上上的变革革。流程程管理需需要由权权威来领领导，由他他对整个个实施过过程担负负自上而而下的责责任，而而同时，作作为一个个团队运运作，除除了需要要有最高高主管的的领导之之外，还还需要全全体员工工主动的的、创造造性的合合作。这这种自上上而下的的领导和和自下而而上的变变革是相相互统一一，相输输相成的的，而不不

37、是相互互矛盾，互互不相容容的。 （55）错误误理解IIT在BBPR中中的角色色。前文文已经讨讨论ITT与BPPR的关关系，将将流程管管理等同同于ITT是错误误的，而而忽视IIT的作作用也是是错误的的。信息息技术应应当是一一种辅助助，它的的真正价价值在于于提供了了必要的的工具和和手段，使使得人们们有能力力打破传传统的管管理规则则，创造造出新的的工作方方式，从从而给企企业带来来活力。 （66）错误误地认为为流程管管理是万万能的。作作为一种种有着革革新意义义的理论论与技术术，流程程管理还还在不断断发展与与成熟。流流程管理理有着很很强的实实践性，理理论与技技术并不不能保证证带来实实践的成成功，具具体实

38、践践环节的的阻力与与痼疾是是阻碍流流程管理理在实践践取得成成效的重重要因素素。因此此，目前前正在进进行中的的流程管管理概念念思想的的介绍与与普及、流流程管理理方法体体系的建建立与不不断摸索索、流程程管理的的实施策策略的理理论与实实证研究究（包括括开发流流程分析析模型及及规范化化程序、构构造流程程管理的的组织体体系与管管理结构构）等，是是非常有有意义的的，这些些工作是是指导流流程管理理项目成成功实施施的基础础，也是是流程管管理理论论走向进进一步成成熟的需需要。 （77）忽视视BPRR与其他他管理方方法的集集成。任任何一种种管理理理论和技技术都有有它的适适用性，把把流程管管理与其其他管理理方法进进

39、行有机机集成，将将更大地地发挥它它们各自自的效能能。如果果企业将将流程管管理作为为其管理理变革的的惟一方方法，那那它往往往会失于于片面。（26）你说：能否否介绍一一下AMMT帮助助企业开开展流程程管理提提升的总总体方法法论？我说：4大大作用，118项工工作 “部门之之间协同同高效，岗岗位之间间权责明明晰，而而对变化化持续创创新这样的的组织如如何打造造？” “各个部部门之间间推委扯扯皮的现现象十分分严重，但但这是企企业机制制和文化化决定的的，流程程能令之之改变吗吗？” “我们曾曾经把各各个部门门找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果” “我们公公司已经经“重组”过了，项

40、项目结束束的时候候，咨询询顾问给给我们留留下10000多多个流程程，可是是，这些些流程让让我们怎怎么管？” 以以上这些些都是AAMT咨咨询客户户曾经提提出的问问题。面面对这些些问题，AAMT强强调： 当期改改进与长长期建设设相结合合：流程程管理不不应是“一次性性革命”，需要要追求长长治久安安； 流程优优化与EE化相结结合：流流程管理理不应是是纸面上上的“流程图图”，需要要通过EE化来固固化； 流程与与制度、绩绩效相结结合：流流程管理理不应是是孤立开开展，需需要和制制度、绩绩效有效效结合。AMT帮助助企业开开展流程程管理提提升的总总体方法法论如图图2-119。少图图2-199 AMTT帮助企企业

41、开展展流程管管理提升升的总体体方法论论资料来源：企业资资源管理理研究中中心（AAMT） 图图中可见见，为了了达到流流程管理理提升的的多项作作用：协协同增值值、提高高效率、落实责任、管理创新，继而切实实现企事业单位的总体发展战略，AMT帮助企业开展的“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环一共包括18项工作，涉及到如下特色： 定量诊诊断，企企业当前前的流程程到底效效率如何何； 流程管管理标杆杆企业的的参观考考察； 流程管管理的数数十种技技术、数数十种工工作表格格的介绍绍； 梳理与与建立流流程，落落实责任任，明确确谁是流流程的主主人； 关键流流程的识识别、优优化、EE化与试试点实

42、施施； 企业流流程管理理规章制制度的建建立与完完善。 从从而帮助助企业实实现这样样的价值值： 不是表表面的“改变”，而是是切实的的“改进”； 不是优优化几个个流程，而而是找到到“流程自自主、长长期管理理”的方法法； 不是开开展一个个项目，而而是培养养出企业业自己的的流程管管理的内内部顾问问。思考一下 AAMT一一直围绕绕“流程管管理”开展研研究和实实践工作作，致力力于成为为创造、凝凝聚并有有效传播播BPRR和BPPM知识识和经验验的领先先者。 在培训训方面，在在国内最最早举办办“业务流流程重组组”、“打造流流程企业业”、“流程管管理初阶阶”、“流程管管理高阶阶”的公开开研讨班班、企业业内训，累

43、累计有5500余余家企业业近万人人次参加加； 在出版版方面，AAMT前前沿论丛丛出版版了“流程管管理”的收藏藏专辑； 在咨询询方面，积积累了近近百家知知名企事事业单位位的咨询询客户，致致力于成成为帮助助客户实实现流程程有效提提升的权权威专家家品牌。AAMT强强调，针针对不同同客户的的需求，开开展流程程梳理、优优化、EE化、重重组、持持续改进进或者全全面流程程管理的的现场咨咨询服务务。一些些咨询案案例被IIT经理理世界221世纪纪经济报报道软软件世界界中中国计算算机报管管理等等知名媒媒体报道道。 在知识识库方面面，很多多AMTT公共知知识库（ HYPERLINK http:/www.AMT ww

44、w.AMT）的访问者经常关注BPM这一重点模块；另外，在AMT截至目前4万名的个人会员中，平均每天350人同时在线，他们中的一些人士也经常参加“流程管理”频道的在线交流。第三部分 流流程与IIT（27）你说：流程程与ITT的关系系，能否否用例子子加以说说明？我说：紧密密关系，一一个实例例 关关于流程程和ITT的紧密密关系，我我们用一一个下文文的真实实案例来来说明。是管理和技技术支撑撑我们壮壮大A公司司做服务务品牌的的knoow-hhow AA公司，因因为其电电器经销销的杰出出成绩在在全省乃乃至全国国的电器器流通业业都耳熟熟能详，其其久负盛盛名的优优质服务务品牌则则更是频频频撞击击人们的的耳鼓，

45、AA公司的的商标是是省内惟惟一的服服务类著著名商标标。A公公司究竟竟是如何何管理其其庞大的的售后服服务体系系的呢？其服务务质量又又是如何何保证呢呢？其管管理knnow-howw（诀窍窍）何在在？日前前，笔者者带着这这些问题题走访了了A公司司售后服服务中心心总部。 AA公司的的售后服服务中心心占地440亩，总总投资数数千万元元，包括括五座大大型中央央立体式式仓库，一一座五层层楼的现现代化办办公大楼楼，这里里是整个个A公司司售后服服务信息息的管理理中心和和物流流流转的中中枢所在在。办公公楼集授授理中心心、调度度中心、管管理中心心、服务务中心和和物流中中心各项项功能于于一体，所所有电器器的配送送、安

46、装装、维修修、保养养、设计计及咨询询服务的的综合管管理与调调度在这这里紧张张有序地地进行。 配配送服务务由物流流中心负负责，这这里设有有7（天天）24（小小时）热热线服务务系统，热热线88888666666由155条中继继线组成成，可同同时接待待15位位用户的的电话咨咨询、预预约送货货服务。物物流中心心配有1100多多辆送货货专用车车，与许许多商场场将送货货业务外外包的做做法不同同的是，AA公司自自行组建建专门的的队伍完完成配送送服务。工工人统一一着装、佩佩带工作作牌，统统一使用用公司的的车辆，并并严格按按公司的的上门服服务条例例送货上上门。每每次送货货结束，物物流中心心通过电电话系统统进行第

47、第一次回回访工作作，检查查监督货货物是否否准时送送到，是是否完好好无损，上上门服务务行为是是否规范范等，并并记录、跟跟踪每一一条用户户反馈的的信息。 信信息授理理中心是是电话最最繁忙的的部门之之一，它它通过AASM（aafteer-sselll seerviice mannageemennt）系系统与公公司总部部、各连连锁商场场、各部部门之间间联网，实实现实时时数据共共享，并并通过电电话与用用户保持持密切的的联系，是是A公司司与用户户之间沟沟通的桥桥梁。全全国用户户受理热热线66666888888可同时时接听330位用用户打进进的电话话，专门门受理各各种咨询询、预约约、报修修、及投投诉信息息。

48、据介介绍，AA公司售售后服务务中心AASM系系统采用用最先进进的浏览览器技术术（B/S系统统结构）设设计，使使用大型型数据库库平台，信信息流采采用任务务驱动方方式，是是目前国国内独一一无二的的家电售售后服务务管理系系统。系系统不仅仅储存数数十万用用户的基基本资料料，包括括用户地地址、姓姓名、电电话、发发票号码码、购机机日期、安安装时间间与安装装人、历历次维修修记录等等情况一一目了然然，更重重要的是是系统提提供强大大的决策策分析与与支持功功能。通通过对售售后服务务各环节节大量数数据的统统计分析析，智能能报表不不仅可以以反映各各类产品品的故障障率、返返修率、用用户的满满意度及及材料/配件库库存结构

49、构的合理理性，还还可以根根据市场场及用户户需求的的各类信信息，预预测顾客客需要变变化的趋趋势和服服务改进进与创新新的线索索，为AA公司服服务发展展管理与与决策提提供强大大的分析析工具。例例如：电电脑用户户在使用用中常见见的误操操作引起起软故障障，系统统便可根根据用户户群体中中同类维维修信息息进行综综合统计计分析，发发现常见见的问题题，并将将这些频频率较高高的问题题作为电电脑用户户免费保保养服务务中的主主要项目目，有针针对性地地提供增增值服务务，这种种方式也也体现了了A公司司“服务先先行”的管理理思想。 售售后中心心监管部部是重要要的履行行检查职职能的部部门，担担负着对对所有上上门作业业和分公公

50、司售后后服务的的监督任任务。监监管部同同样设有有30部部回访电电话，监监督员对对每次上上门服务务进行现现场电话话监督，还通过与分公司售后服务部连接的电脑系统实施全方位的监控，包括对北京、广州、上海、杭州、合肥及省内其他地区的A公司用户按同样程序逐一回访，让服务过程中的问题在第一时间得以解决，总部对分公司售后服务部按同样的标准垂直管理。 作作业部是是负责一一线员工工作业调调度与管管理的部部门，在在这里，派派工主管管利用AASM系系统，只只要点击击鼠标即即可“调兵遣遣将”，实现现电脑派派工，这这大大改改变了以以往手工工分派成成百上千千份安装装、维修修作业单单的状况况，使每每一条信信息、每每一单任任

51、务都得得到准确确、及时时的处理理和控制制。作业业部直接接管理分分布在总总部所在在城市的的10个个社区服服务网点点，早在在99年年初，随随着市场场格局新新的变化化和服务务竞争手手段的进进一步强强化，AA公司就就及时调调整服务务策略，将将一线服服务人员员放到“前沿阵阵地”上，贴贴近用户户，强化化服务。在在总部所所在城市市，A公公司建立立10个个社区服服务网点点，全面面推进社社区连锁锁服务。 AA公司售售后服务务中心现现有员工工12000多名名，其中中空调、彩彩电、冰冰箱洗衣衣机、热热水器、电电脑等配配送服务务人员近近2000名，安安装调试试人员8800名名，各类类电器维维修人员员2000多名，是是

52、全国规规模最大大的电器器售后服服务机构构。国内内外数十十家知名名电器品品牌，包包括松下下、三菱菱、三洋洋、飞歌歌、美的的、春兰兰、科龙龙、华宝宝、华凌凌、熊猫猫、长虹虹等均在在这里设设立特约约服务站站，凭借借A公司司的服务务力量实实现对用用户的承承诺。一一线服务务人员分分布在各各个社区区服务网网点及分分支仓库库，每个个服务网网点少则则几十人人，多则则一百多多人，每每个网点点就是一一个售后后服务分分中心，有有专门的的材料/配件仓仓库、电电脑软硬硬设施及及员工集集体宿舍舍。各网网点的电电脑通过过与总部部的服务务器相联联，形成成一个由由商场、售售后中心心总部及及网点结结成的广广域网（WWAN）。作业

53、部根据商场及授理中心采集的安装、维修基本信息生成作业任务单，由派工主管就近分配到邻近的社区网点，并在网点终端自动打印出当日或次日上门服务单，确保上门服务及时、周到。同时，为保证配送及物流的快捷，A公司还在一些地段设立分支仓库，形成多级补货/配送物流体系。 今今年的“3.115”、“5.11”期间，是是A公司司电器销销售的高高峰期，AA公司售售后服务务中心在在原有管管理体系系的基础础上，启启用新的的ASMM系统，并并针对部部分业务务流程进进行优化化，使整整个工作作流的每每个环节节环环相相扣，有有条不紊紊。特别别是今年年“5.11”期间，77天累计计销售各各类电器器80000多万万元，其其中上门门

54、送货、安安装、维维修及保保养服务务3万多多人次，仅仅空调最最高日安安装量就就突破220000台，彩彩电日送送货超过过8000台。“如此规规模的工工作量，多多亏了电电脑系统统的成功功实施，”A公司售后服务中心总经理不无感慨：“以前我们信息量、人员规模都小得多，工作重点是基础管理，抓服务标准化和制度化，现在不一样了，现代服务的竞争主要靠管理和技术手段的革新。” 管管理与信信息技术术有效的的融合，是是A公司司成功实实施名牌牌服务战战略的根根本经验验。思考与交流流 请请图示AA公司的的信后服服务流程程，并且且标明其其中信息息技术的的应用点点。（29）你说：流程程管理和和ERPP的实施施是不是是结合得得

55、特别紧紧密？EERP实实施之前前是否一一定要进进行流程程的建立立与设计计？我说：不必必争论，积积极实践践 关关于流程程管理与与ERPP的实施施是否需需要结合合，是存存在争论论的。 一一方面，国内很多企业的确把“流程”和“ERP”放在一个大项目中来进行，在梳理与优化流程以后，再开始进行ERP的实施。 另另一方面面，也存存在“ERPP前不必必BPRR的说法法”。还有有一个这这样的比比喻：“如果你你买了一一部新的的洗衣机机，你还还需要对对手洗衣衣服的流流程进行行描述、分分析、优优化以后后，才能能开始使使用这台台新的洗洗衣机吗吗？”少图图3-6 “ERPP前不必必BPRR的说法法”有一个个比喻资料来源

56、：企业资资源管理理研究中中心（AAMT） 我我们从以以下几个个方面理理解这个个问题： IT与与流程管管理是否否一定需需要结合合？ 这这一问题题，我们们前面也也曾经探探讨过。从从理论上上看，IIT的确确可以独独立于流流程管理理之外，但但是，从从全球范范围看，随随着国际际互联网网（Innterrnett）、企企业内部部网（IIntrraneet）和和电子商商务（EElecctroonicc Buusinnesss）对我我们生活活的日益益渗透以以及对我我们思维维方式的的日益改改变，脱脱离ITT而完成成流程管管理几乎乎是不可可能的。同同时，流流程管理理作为一一种思维维方式的的改变，它它力求打打破组织织边界，将将多层次次的纵向向传递模模式转化化成一种种少层次次的扁平平组织结结构，现现代信息息技术则则促进了了流程管管理的形形成。因因此，IIT已经经“事实上上”成为流流程管理理不可分分割的一一个重要要组成部部分，合合理运用用信息技技术是流流程管理理的难点点和要点点所在。 流程管管理能否否和其他他IT应应用系统统结合？ 流流程管理理完全也也可以和和CRMM（客户户关系管管理）、CCPC（产产品协同同商务）等等IT应应用系统统相结合合。 例例如，近近几年，CCRM的的理念得得到了诸诸多方面面的关注注，许多多软件厂厂商更是是着力开开发相关关的CRR