第三讲 股东会、董事会、CEO及其他

1、第四讲 股东会、董事会、CEO及其他 1 股东权利与股东会制度1.1 股东权利的分类 自益权与共益权 财产权、支配与经营权、救济与附属权 固有权与非固有权 单独股东权与少数股东权 一般股东权与特别股东权 法定股东权与章定股东权1.2 上市公司的股东投票制度 股东投票的基本原则一股一票原则例外原则（）：无投票权股份例外原则（）：限制性投票权股份例外原则（）：多数投票权股份 选票计算规则多数通过规则最多票数规则两轮投票可选择投票赞同投票博尔达计票规则孔多塞规则累积投票制 投票权的行使投票权的亲自行使书面投票制度投票权代理投票权信托投票权拘束契约 1.3 股东会的基本形式 普通股东会议 非常股东会议

2、 股东提议召开 董事会召开 法院召开1.4 股东会议的表决制度 举手表决 投票表决 代理投票制2 董事与董事会2.1 董事的法律地位董事法律地位的核心问题是董事与公司的法律关系，公司与董事的关系属何种性质，世界上主要有以下几种主张： 受托人说在英美公司法中，董事被看作是公司的受托人。此说起源于信托关系说。依据信托原理，董事是公司财产的受托人，公司股东则是公司财产的委托人和受益人。代理关系说即认为董事是公司的代理人。这种学说认为公司是一个拟制的主体，无行为能力可言，公司只能通过董事会的行为才能与第三人建立关系，从而取得权利承担义务。由此，董事、董事会被视为公司的代理人。代理与信托兼有说该说认为，

3、董事对公司具有双重身份既是公司的代理人又是公司的受托人。董事代表公司与第三人的商事行为，系以公司的名义进行，由此发生的权利与义务关系归于公司。委任关系说以日本、我国台湾的立法和学说为代表。此说认为，公司为委任人，董事为受任人，委任的标的是公司财产的管理与经营。董事与公司之间是委任关系，这种关系基本股东的选任行为与被选任人董事的承诺表示而形成，董事处于公司受任人的法律地位。 特殊关系说 董事对公司、对股东都负有忠实义务和注意义务，这些义务的性质是法定的，非一般代理人的义务或受托人的义务所能够包括的。该观点认为，现代公司中的董事与公司的关系无法用现有的任何一种单独的法律关系原则来概括，它是一种特殊

4、的法律关系。 我们的认识 在我国，董事与公司之间的法律关系定位于特殊关系更为贴切。这种特殊关系既不能直接适用民法代理的法律规范，也很难用信托关系加以说明。2.2 董事的权利 公司法对董事会的职权有集中的规定，但对董事的权利无集中规定。此类内容，可散见于有关董事的条款。主要是：出席董事会会议。依公司法规定，董事会会议，应由董事本人出席。因此，董事当然有出席董事会会议的权利。表决权。董事在董事会议上，有就所议事项进行表决的权利。董事会临时会议召集的提议权。通过董事会行使职权而行使权利。2.3 董事的义务 勤勉的义务（善管义务）保证时间和关注董事作为与不依赖他人谨慎行事 诚信义务（忠实义务）关于关联

5、交易方面的规定关于董事报酬方面的规定关于公司商机原则方面的规定 避免行业竞争义务 为了防止董事利用其地位从事对本公司的行业竞争交易，以此牺牲公司的利益，谋求自己或第三者的利益，国外法律一般规定：董事为了自己或第三者利益开展属于公司经营范围的交易时，必须在董事会上公开该交易活动内容，取得董事会的许可。这就是董事“避免行业竞争义务”。2.4 董事的责任及责任免除 董事因没有履行勤勉义务和诚信义务，导致股东和公司利益遭受损失，股东和公司将：向法院提出诉讼，禁止董事不当地行使权力；公司可以在发现董事签订不适当合同或以公司名义从事与其利益关系的交易时，撤消有关合同或交易；对董事因违反义务而造成的损失、获

6、得的收益和流出的资产，公司可以要求返回或恢复原状。董事的免责 董事决议违反法律、行政法规或者公司章程，给公司造成重大损失的；参与决议的董事要对公司负赔偿责任。如果能证明，某位董事在表次时持异议，并载于董事会会议记录，就可以免除该董事的责任。 2.5 董事的类型 执行董事 外部董事即兼职董事 独立董事2.6 董事权利、义务与责任的统一 权利、义务与责任的法律一般原则 公司责任和董事个人责任的关系 董事行政责任、民事责任和刑事责任的协调2.7 董事会的类型NACD（全美董事联合会咨询委员会）的分类底限董事会形式董事会监督董事会决策董事会 从公司演化的角度看董事会分类立宪董事会咨询董事会社团董事会公

7、共董事会2.8 董事会的模式股 东 会董 事 会执 行 职 能监 督 职 能总裁或CEO战略委员会薪酬委员会审计委员会公共关系委员会英美模式的董事会结构德国模式的董事会结构 股 东 会监 事 会董 事 会总裁或CEO专业委员会专业委员会专业委员会中国模式的董事会结构 股 东 会董 事 会监 事 会总 裁专业委员会专业委员会专业委员会2.9 股东会中心主义向董事会中心主义演化最初的公司体制下，物质资本所有者占有绝对的地位，股东是公司的所有者，广东的一切权力属于股东，而且享有管理控制权。 股东大会是公司最高权力中心，股东权是公司权力配置的基础。这就是：“股东会中心主义”，其理论基础是“资本基本主义

8、”在现代，这种股东会中心主义受到现实的挑战：一方面其理论依据和认识论已具有一定的偏颇；另一方面与企业规模的扩大已及新经济的方针有悖。于是法律上的股东会中心主义开始向现实的董事会中心主义转化。 董事会中心主义是公司内部权益性博弈及至噢的宴会的结果，是公司股权高度分散以及资本作用下公司权力机构配置的必然结果。理论界对董事会中心主义仍持有不同看法：一是法律上的解释；二是公司的所有权问题；三是董事会效率董事搭便车问题。2.10 董事会下的次级委员会执行委员会战略委员会审计委员会报酬委员会提名委员会公共政策委员会3 上市公司的独立董事制度3.1 独立董事问题的产生 诱因之一：经理人员的高薪酬引起争议 根

9、据统计，1957年整个美国只有13个公司的CEO年薪达到40万美元，到1988年，美国最大300家公司的CEO的平均年薪是95.2万美元，克莱斯勒公司总裁艾柯卡的年薪创纪录地达到1200万美元。 诱因之二：股东诉讼事件大量增加 据美国WYART公司的调查，幸福1000家大公司中，20世纪没有一家涉及股东诉讼赔偿案；1978年有1/11的公司董事和经理人员卷入了股东诉讼；1979年有1/9的公司董事卷入了股东诉讼；1985年16家公司卷入了股东诉讼赔偿案。公司董事面临的诉讼主要来自三个方面：衍生行动 股东以公司利益而不是个人利益为由提出诉讼；第三方行动 公司债权人或竞争对手或政府机构提出诉讼；股

10、东行动 股东从自身利益出发提出诉讼。诉讼的理由及比例诉讼理由比例（%）诉讼理由比例（%）股东21.4不适当支出6.2勾结或密谋作假13.6未有保护少数股东权益6.0违反人权法案7.9利益冲突4.6违反托拉斯法7.6其他原因24.5未履行雇佣合同6.5注：加总超过100%，因为许多诉讼案包括了多个指控。诱因之三：公司法律框架体系的变化 为了更好地保护投资者和公众的利益，防止执行董事及经理人员滥用权力的事件发生，各国的公司法律规制框架体系都发生了相应的变化：成立专门的规制机构，颁布详尽的规制章程和法律条款，从强化内部自律和外部监督两个方面推动公司治理。3.2 不同独立层次下的独立董事 独立性在经济

11、学意义上的三个层次 经济学意义上的独立可划分为三个层次，它们是：一般独立性、特殊独立性（或称利益独立性）、特殊独立性（或称判断独立性）。一般独立性描述一个具有对称信息、完全流动性的经济主体（个人或企业）根据自身的偏好目标，选择进入或退出某一契约的自然状态。特殊独立性描述一个具有非对称信息完全流动性的经济主体（个人或企业）根据自身的偏好目标，选择进入或退出某一契约的自然状态。所谓对称信息是指缔约双方对订立契约所需要的条件、所造成的结果有着全面的、一致的了解。非对称信息则是指缔约一方具有另一方所不了解的私人信息，利用这一优势，具有私人信息的一方可以对缔约过程进行操纵，从而取得对自身更为有利的结果。

12、完全流动性是指缔约方进入或退出某一契约不会受到任何条件限制。不完全流动性则是指缔约方进入或退出契约要受到临界条件的限制，只有在支付一定成本的情况下，才能进入或退出契约。 在一般独立性的前提下，独立董事具有关于公司运行的所有信息，能够对执行董事所有的决策活动进行判断，并进而做出“支持”与“反对”的决策。 在特殊独立性的前提下，独立董事不具有关于公司运行的所有信息，只能够对执行董事决策活动某一方面的合理性做出判断，但在提出“支持”或“反对”意见时却不会受到任何流动性的限制。 在特殊独立性的前提下，独立董事具有关于公司运行比较完全的信息，能够根据自身的偏好、目标对执行董事的决策活动进行判断，但在对执

13、行董事的决策活动提出“支持”或“反对”等意见时却受到流动性的限制。3.3 我国上市公司独立董事制度的初建 中国上市公司一览 股权分置前 股权分置后独立董事制度是公司治理的重要一环公司治理是解决信息不对称的内部制度安排；社会审计是解决信息不对称的外部制度；独立董事制度针对内部人控制下的一股独大问题。据统计：2002年在1175家上市公司的1051家控股股东中，国有性质的股东813家，占77%。其中单一持股比例在50%以上的公司有390家，占36.8%；持股比例在20%50%的有387家，占36.5%。独立董事制度的引入2000年中国上市公司80%以上的董事会中的“内部人”董事比例在60%。200

14、1年8月22日，中国证监会发布在上市公司设立独立董事制度的指导意见。 独立董事 是指“不在公司所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事” 。指导意见对上市公司的要求 在2002年6月30日前，上市公司独立董事成员中应当至少包括2名独立董事；在2003年6月30日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事。其中至少包括一名会计专业人士。3.4 指导意见对独立董事的独立性规定不得具有和在最近一年具有以下直接利害关系：在上市公司及其附属企业任职（含直系亲属和主要社会关系）；在持股5%以上或前5名股东单位任职（含直系亲属）；持股1%以上或前10名自然人股东（含直

15、系亲属）；不得具有间接利益关系为上市公司及其附属企业提供中介服务；其他禁止情形：公司章程和证监会认定3.5 指导意见对独立董事提名、选举规定 提名人：董事会、监事会和单独或者合并持有1%以上股份的股东。 选举程序本人同意。就任职资格和独立性发表公开意见。三级备案。证监会进行资格审查。 独立董事兼职不能超过5家，以确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。 3.6 独立董事的职责 重大关联交易提前认定 向董事会提议召开临时股东会 提议召开董事会 独立聘请外部审计机构和咨询机构 公开征集股票权行使上述职权应当取得全体独立董事的二分之一以上同意。提议未被采纳或不能正常行使职权，应予披露。 3.

16、7 独立董事发表独立意见的内容 提名、任免董事 聘请或解聘高级管理人员 董事、高级管理人员的薪酬 与关联人发生总额高于300万元或净资产5%的借款或其他资金往来 独立董事认为可能损害中小股东权益的事项 公司章程规定的其他事项3.8 独立董事独立意见的披露 共同公告 分别公告 陈述事实 说明理由3.9 独立董事的保障条款 更换：任职期间不得无故免职，免职应为特别事项披露，可以公开发表声明。但3次未亲自出席会议应予撤换。 辞职：对任何有关或认为有必要引起投资者债权人注意的情况进行说明。 确保知情权：同等知情，有权要求补充资料，要求延期召开或延期审议该事项，董秘辞职。 公司承担行使职权的费用，适当津

17、贴，责任保险。3.10 我国上市公司独立董事的构成 2003年3月31日，1236家上市公司聘任了3128名独立董事，其中32%上市公司达到1/3比例。 大学教授、技术专家占55%。 会计师、律师、投资顾问等中介机构人员占30%。 企业管理人员10%。其他人员（含政府机构、离退休人员）占5%。 3.11 我国独立董事制度的缺陷 独董提名：缺乏独立性。 人员构成：非专业人员偏多 薪酬：差别大，缺乏统一尺度。 缺乏监督和考核评价机制。 独立董事的独立性不够。3.12 独立董事与董事会关系的认识误区 误区之一：权力配置是零和博弈。当独立董事获得权力时，意味着执行董事将失去权力。 误区之二：监督咨询是

18、相互冲突的。许多执行董事希望从独立董事方面得到的是建议，而不是监督。 误区之三：除非有危机发生，否则董事会没有必要采取行动。 误区之四：存在统一的模式和程序。一些执行董事认为，存在对所有公司的董事会都适合的程序和规则，这些程序和规则界定了董事会应该做什么，如何做。 3.13 完善独立董事制度的建议 独立董事的产生采取差额选举制 独立董事应逐步实现职业化 独立董事应成立独立董事行业协会 独立董事薪酬结构可包括较高津贴和期权 建立独立董事的保险制度3.14 独立董事制度的绩效 1963年美国商业周刊发表一项调查报告，该报告对美国100家主要服务业大公司的董事会结构与公司业绩之间相关关系进行了研究，

19、结论是：Y=A+BX=0.78+0.48X式中：Y业绩指标；A执行董事对公司的贡献；B非执行董事对公司业绩的贡献乘数；X非执行董事数量 这个结果意味着，没有非执行董事的公司业绩是一个常数（0.78），每增加一个非执行董事，公司业绩将增加一个正的倍数（0.484）。 4 CEO体制4.1 CEO的法律地位及义务4.1.1 CEO的产生 CEO的全称是Chief Executive Officer，即首席执行官，是公司实际行政管理者。CEO不是总经理或总裁，也不是董事长。CEO的权力非常大，除了拥有总裁的全部权力以外，还拥有董事长近50%的权利。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事

20、会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择CEO和对CEO进行业绩评估。有人统计在美国80%的CEO和董事长是一人担任。1995年另一项统计表明，在100家大型上市公司的调查发现，仅有3%的公司的董事长不是由现任CEO担任。4.1.1 CEO的产生在经济发达国家，CEO的产生并不是追求时髦，它的形成也不是一蹴而就，而是经过长期酝酿、培育最终才瓜熟蒂落的，并仍处在不断完善之中。（1）市场经济的成熟使很多企业成为公众企业，传统的“董事会董事长总经理”式的公司治理结构受到质疑。（2）职业经理人、独立董事、公司战略决策委员会的出现，使人力资本日益受到重视。（3）信息技术的发展，使传统企业治理结构

21、的决策效率受到威胁。信息技术日新月异，加强了企业间的信息竞争，企业必须具备快速反应的能力。20世纪80年代初，CEO开始在西方企业里出现，传统的“董事会董事长总经理”式治理结构被改变了，取而代之的是“董事会公司战略决策委员会CEO”模式。 4.1.2 CEO的设立与地位美国示范公司法中没有Chief Executive Officer一词，对于CEO的职权未做出强制性规定。因此，从法律意义上说，CEO并不具有法定职位的性质，没有法定权利，它仅依公司意思自治原则而确定。公司设置CEO有两个途径：一是在公司细则（by-laws）中做出规定，称之为章程设定；二是在公司细则无规定又无限制的情况下，由董

22、事会根据自身情况参照示范公司法的规定而设定，称之为授权设定。此区分的意义在于，当CEO职位需要更替或撤销时，章程设定的方式需要修订公司细则，而授权设定方式仅由董事会决议即可。4.1.2 CEO的设立与地位CEO是由董事会聘任的处于企业行政权力顶端的高级管理人员（officer）。大型跨国公司实现了所有权与经营权的分离之后，董事会作为一个决策会议机关，在强大的经济压力特别是经济效率的要求下，出现了决策权和执行权统一的趋向，这种趋向的表现之一就是CEO的产生。CEO集部分决策权、执行权和对外代表权于一身，成为公司名副其实的首脑。CEO是公司的主要负责人，或称之为企业第一把手。 4.1.2 CEO的

23、设立与地位CEO视为公司机关。在美国公司中，CEO已具有机构的诸多特征，如权利来源的规范性、权利构成的恒定性以及权力行使的持续性等，因此可以被看作一个公司机关。法律不对其权利做出界定，是为了可以给现实中的公司运作留下选择空间。公司可以根据自身规模大小、行业特点，管理方式等不同要求，赋予CEO不同权利。 4.1.3 CEO的义务及约束CEO承担的义务与其权利紧密相关。作为居于行政权力金字塔顶端的公司高级职员，CEO一般是公司的董事，因此公司董事或公司高级职员的义务CEO均需承担。CEO基于公司高级职员和董事的双重身份，对公司负有注意义务、忠实义务以及其他相关义务。以美国为例，美国公司的CEO，既

24、是公司的代理人，又是公司的受信托人。作为公司的代理人，CEO承担对公司的注意义务；作为公司的受信托人，承担对公司的忠实义务。美国的示范公司法对这两大义务作了规定：（1）CEO的注意义务。英美法系的注意义务，大陆法系称之为善管义务。按示范公司法第8.30节的规定，CEO的行为应符合下列标准：本着善意原则在选择与公司相关行为时的注意；以处于相似地位的通常谨慎的人在类似情况下所应给予的注意；以其合理地相信符合公司最佳得益的方式给予注意。而且这三个条件必须同时具备。（2）CEO的忠实义务。忠实义务又称信托义务、信义义务或信任义务，指董事作为公司财产的管理人所承担的不追求自己个人利益的义务。纽约州商业公

25、司法对此界定为董事必须“诚实信用”（商业公司法第717节）。4.1.3 CEO的义务及约束4.1.3 CEO的义务及约束对CEO的约束机制包括内部约束和外部约束两个方面，外部约束是指市场与政府结合的约束机制，特别是股东“用脚投票”、企业兼并重组等与经理人市场相结合进行监控。内部约束是指公司利用公司章程和规章制度，以及公司权力架构安排的约束机制，包括股东会、董事会、监事会、职工代表大会等机制对CEO的制约监督等。4.1.4 CEO产生的理论意义将CEO体制与传统的企业法人治理结构相比较，可以看到，董事会董事长总经理式的治理结构是指线性结构，在权力转移中，董事长占有中心地位；而董事会公司战略决策委

26、员会CEO式的治理结构是三角形的，CEO对董事会和董事长的服从关系发生了变化。在新的治理结构中，CEO一般来自职业经理人，但其权力不仅包括以前总经理的全部权力，还要加上董事长50%的权力。4.1.4 CEO产生的理论意义在职责方面，CEO并不直接听命于董事会，而是听命于企业战略决策委员会。原来的董事会主要做两方面事情，一是企业的重大决策，二是公司高层人员的管理。现在则主要倾向于后者，即人事管理。而战略决策问题则通过聘请权威人士组成企业战略委员会来解决。与此同时，聘任杰出的职业经理人担任公司CEO，参与企业决策并负责实施，董事会则对其业绩进行考核评估和奖惩。4.1.4 CEO产生的理论意义因此，

27、在CEO体制中，董事会的权力被削弱了，在公司经营决策上失去了话语权；企业战略决策委员会主任往往由独立董事担任，独立董事虽然不是出资人，但在企业经营中享有与出资人一样的投票权，有的企业甚至提出让担任战略委员会主任的独立董事享有一票否决权。CEO遇到经营拓展方面的问题，如营销策略、主攻方向、战略重点、未来目标等，直接与企业战略决策委员会沟通，而不是与董事会沟通。为增加CEO的话语权，许多企业还让CEO兼任董事长。在美国，就有75%的企业CEO兼任董事长。4.2 CEO的地位与职位特征CEO的地位与职位描述 首席执行官与企业中的一般经理和一般员工究竟有什么不一样，为什么有那么多人要关注首席执行官在企

28、业中的地位？首席执行官部门经理一般员工名誉权力收入权力收入收入公司的成败与公众形象公司运行的责任与风险职位工作付出与公司业绩部门运行的责任与风险职位工作付出与部门业绩职位工作付出与个人业绩 首席执行官与一般经理和一般员工的区别看一份首席执行官的职务说明，它来自国内某个知名家电企业。 案例 公司CEO职位说明书（编号000001） 1.基本资料1.1职位名称：集团首席执行官1.3职位系统：决策系统1.5替代职位：首席运营官1.7撰写人：刘1.9人资部门审核人：彭1.11批准日期：2002年2月15日1.2所属部门：集团1.4职级：1.6后备升迁职位：副首席执行官级1.8本部门审核人：刘1.10批

29、准人：顾2.领导关系2.1所施领导2.1.1直接领导的职位数量：7个2.1.2直接领导职位的层次：总经理和总监2.2所受领导：董事会直接领导和直接监督3.与其他职位的联系 3.1内部联系3.1.1需要与集团总部内所有员工联系。3.1.2需要与各专业公司领导联系和中层干部接触。3.2外部联系：需要与政府相关、金融机构、工商、关联企业、海关、商界、新闻媒体等领导联系。 4.工作目标 全面负责公司的经营管理，制定并领导实施公司中、长期发展战略及年度经营计划，协调政府、股东、债权人关系，抓好经营质量，降低经营成本，确保良好的经营业绩和公司在市场中的地位。5.职责与职权5.1职位职责5.1.1负责制定集

30、团中长期的发展规划、年度方针目标、年度经营计划，并定期向董事会汇报。5.1.2负责布置月度工作计划和考核完成情况。5.1.3参与集团的月度例会和其他专题会议。5.1.4督促制定集团的各种指令和企业文化的建设。5.1.5强调安全生产和环保体系的建立，创造良好的工作环境，保证职工的健康。5.1.6督促建立公司的质保体系，向顾客提供优质、安全、健康的产品。5.1.7督促提高公司生产效率，降低成本。5.1.8负责领导公司经营发展的其他事项。5.2职位职权5.2.1年度方针目标、经营计划的审批权。5.2.2集团内部 级以上干部的任免审批权及淘汰建议权。5.2.3集团内组织架构设置、各分公司加薪的审批权及

31、奖金的分配权。5.2.4集团内各项超过200万的经济合同和费用开支的审批权。5.2.5对集团内总监级以上的干部的绩效考评结果的审核权。5.2.6对总体营销方案及营销政策的审核权。5.2.7行使董事会给予的特别授权。6.工作特征6.1工作重要程度：要在企业经营策略上做重大的决定，对整个公司有重大影响，工作上的失误，将会导致企业经营产生重大失衡，甚至破产。6.2工作难度、强度和压力6.2.1工作量：在企业经营发展规划、公司各部门的平衡等方面有较大的工作量。6.2.2工作复杂性：职责多、责任重、工作所需知识面广、所需信息量大，工作复杂程度很高。6.2.3协调难度：需要平衡各部门的关系以及公司中高层人

32、员之间的关系，协调难度很大。6.2.4创造性企业发展较快，经营管理需要不断创新，难度很大。6.2.5工作压力：家电行业竞争激烈，市场变幻莫测，确保企业发展压力很大。6.3工作环境6.3.1出差环境：经常出差6.3.2办公或作业环境：办公楼工作环境。7.任职基本资格7.1年龄：男，55岁以下。7.2学历（或职称）：本科以上，高级职称。7.3工作经历：总的工作经历12年，相关工作经历5年以上。7.4身体状况：强壮的体魄、充沛的精力和健康的心理。8.任职所需的知识结构8.1专业知识、经营战略、决策管理、领导艺术、市场学、财务管理、目标管理、人力资源理论、组织理论、企业文化等。8.2外语知识：需掌握相

33、当于国家职称英语统考C级水平。8.3计算机知识：需掌握Windows系统及Office办公软件等，并能操作。8.4其他知识：需掌握国家的政策法令。9.任职所需的能力结构能力职位所需能力最具代表性的事例弱中强9.1计划能力1234567制定集团的经营发展计划9.2组织能力1234567组织部署董事会、集团的决定9.3协调沟通能力1234567与集团总部内各有关部门及各专业公司协调经营发展9.4指挥能力1234567指挥职能部门开展经营活动9.5控制能力1234567控制集团经营战略方向和经营方式的转变9.6决策能力1234567在公司经营发展上要做出重大决策9.7学习能力1234567学习现代企

34、业管理理论和方法9.8指导培养下属能力1234567培养下属的领导才能和企业经营发展的思路9.9开拓创新能力1234567创新公司经营发展的机制、方针政策及其管理方法9.10口才能力1234567协调沟通的口头表达能力和宣传、推动企业发展的各种策略9.11文笔能力1234567批准各类报告、标准，编写经营大纲10.考核10.1考核频率：每半年一次10.2考核范围：总监及以上干部考核 4.2 CEO的地位与职位特征 CEO的职位特征 （1）管理层次高。首席执行官居于管理级顶端，直接受命于公司董事会，没有其他同一层次的职位。在与下级的关系上，是其他部门的授权者和领导中心。董事会首席执行官销售经理生

35、产经理开发经理采购经理销售部门生产部门开发部门采购部门 首席执行官在组织结构中的地位 4.2 CEO的地位与职位特征（2）能力要求高。首席执行官的任职资格要求全面的能力，而且每一个能力的要求都不低。不论是人际交往能力还是企业专门业务能力，甚至包括技术识别能力。因为重要的研发决策可能要由首席执行官拍板决定。4.2 CEO的地位与职位特征（3）工作内容广。工作内容主要是制定战略层面的决策和计划，以及对决策和计划实施的监督，一般不全程参与具体事情，但可能导致重要后果的事情需要由首席执行官直接加以监督。4.2 CEO的地位与职位特征（4）职责职权宽。职责界定比较宽，使得职权相应也比较广泛，而且多数是批

36、准权、同意权、否决权等，都是最终决定权。由此可见，首席执行官是企业经营管理的主要指挥者，虽然其在董事会领导下工作，但由于董事会只是一个议事机构，以民主集中制的方式进行决策，不采取个人负责制，因此首席执行官还是企业实际上的第一责任人。 4.3 CEO的类型 首席执行官的根本特点在于其职的界定。由于职权配备和实现的状况不同，实践中的首席执行官具有不同的类型。（1）象征型。象征型的首席执行官，是指企业决策与控制由各种其他权力中心承担，首席执行官只起象征作用。象征型首席执行官所在的企业，一般都成立了各种决策和执行的委员会，这些委员会是事实上的权力中心。4.3 CEO的类型（2）独揽型。独揽型首席执行官

37、，是指公司决策与控制被以首席执行官为中心的指挥体系所掌握，企业只有单一的权力中心。独揽型首席执行官所在的公司，一般为集权式公司架构，首席执行官居于金字塔结构的最顶端。4.3 CEO的类型（3）执行中心型。执行中心型的首席执行官，是指公司日常运作以首席执行为指挥中心，而决策和领导则由高层集体做出，其中董事会或董事会下设的各种专门委员会具有关键作用，如企业战略决策委员会、薪酬委员会、市场研究委员会、技术研究委员会等。首席执行官在公司的结构中是负责执行的职位，也就是把委员会制定的各种战略规划付诸实施的“总监工”。执行中心型首席执行官的组织结构图如下图所示。董事会战略委员会薪酬委员会市场研究委员会采购

38、经理销售经理生产经理开发经理采购经理首席执行官销售部门生产部门开发部门采购部门以首席执行官为执行中心的组织结构 4.3 CEO的类型（4）决策中心型。决策中心型首席执行官，是指企业战略决策由首席执行官负责，公司董事会只是首席执行官的形式领导，一般不过问企业运营。首席执行官制定公司经营方针和经营战略之后，由下属的各种委员会分解执行，而经理层也是对这些委员会负责和汇报工作。这些委员会主任一般由企业副总担任，他们分别对首席执行官负责。 决策中心型首席执行官的组织结构图如下图所示。董事会CEO战略委员会总裁办公室市场研究委员会市场研究委员会市场研究委员会销售经理采购经理研发经理人事经理研发部门人事部门

39、销售部门采购部门以首席执行官为决策中心的组织结构 （5）三权分立型。三权分立型首席执行官，是指企业中形成了以董事会、战略委员会、首席执行官三者为权力中心的分权架构；其中董事会具有组建战略委员会和聘任、评价首席执行官的权力，战略委员会具有制定企业战略规划并监督首席执行官实施的权力，首席执行官具有参与企业战略决策并对企业经营管理全面指挥的权力。三个权力中心彼此制约，相互支持，共同发挥作用。4.3 CEO的类型三权分立型首席执行官的组织结构图如下图所示。 董事会战略委员会CEO市场研究委员会市场研究委员会薪酬委员会总裁办公室销售经理采购经理研发经理人事经理研发部门人事部门销售部门采购部门三权分立型的

40、首席执行官组织结构4.4 CEO体制的运行机制4.4.1首席执行官的工作机制首席执行官的工作机制，可以从三权分立的组织体制中把握。简单而言可以归纳为市场响应机制、利益平衡机制和权力运作机制的结合。其中市场响应机制是首席执行官的工作支持，利益平衡机制是首席执行官的工作内容，权力运作机制是首席执行的工作空间。4.4.1首席执行官的工作机制市场响应机制。首席执行官是企业管理活动的最高指挥者和企业管理的核心，和企业的中高层管理者一道体验着管理一线的工作现实，而这些工作对应着变化的市场环境。这种独有性成为了首席执行官工作的支持因素，使首席执行官在工作中具有无可辩驳的权威性。4.4.1首席执行官的工作机制

41、利益平衡机制。首席执行官的工作特点，不是从事具体的业务管理工作，而是平衡企业中客观存在的各种利益关系。从工作现实看，利益关系在企业中是由利益群体代言人争取实现的，因而首席执行官的工作也相应地转化为对这些利益代表的平衡和协调。也就是说对人的工作是首席执行官的首要工作内容。这样，就把利益平衡机制和市场响应机制有机地结合在一起，成为企业现存权力架构的最基本解释。4.4.1首席执行官的工作机制权力平衡机制。所谓的企业权力平衡，一般而言是任免权、决策权和执行权的制衡。董事会具有任免权，也就是具有组建战略委员会和聘任、评价首席执行官的权力；战略委员会拥有决策权，也就是具有制定企业战略规划并监督首席执行官实

42、施的权力；首席执行官具有完全的执行权和显著的决策影响力，也就是具有参与企业战略决策并对企业经营管理全面指挥的权力。4.4.2首席执行官的约束机制首席执行官的约束机制，简单而言就是：首席执行官被谁约束、在什么方面被约束、怎样被约束。在三权分立的企业权力体制下，首席执行官受到董事会和战略决策委员会的约束；而对于首席执行官独揽大权的企业而言，首席执行官受到的约束主要来自于企业的出资人和外部市场。从当前企业实践的情况看，对首席执行官的约束可以概括为：重事先选拔和事后评价，轻事中监督和业务控制。换句话说，首席执行官的约束激励机制关注的是人而不是事，是德而不是才。4.4.3首席执行官的作用机制首席执行官的

43、作用机制，也就是首席执行官怎样发挥作用。可以简单将其归之为一句话：协调利益关系使之形成企业独特的生命力。其中包含了三个方面的内涵：起企业家群体核心作用（创造性）、起领导群体核心作用（凝聚性）、起利益平衡整合核心作用（协作性）。4.4.3首席执行官的作用机制所谓企业家群体的核心作用，是指首席执行官作为企业家团队中的核心人物，在发挥企业家功能时所起的独特作用。这是决定企业独特性的关键。如同前面讲述的，企业家功能在于建立新的生产函数，首席执行官的功能在于为企业整体构建新的生产函数，这就需要创新性地整合企业的所有资源，并形成企业独特的竞争优势。 4.4.3首席执行官的作用机制所谓领导群体的核心作用，是

44、指首席执行官作为企业管理阶梯的高层核心，必须有能够凝聚企业全体员工的事业号召力，能够将员工的个人价值追求转化为和企业一致的事业追求，并自觉将企业视为实现自己追求的事业平台。实现这一目标的前提就是首席执行官自身追求和企业平台的一致性以及坚持这种追求的坚定性。首席执行官通过自身职务的权威性力量和言传身教的榜样性示范，实现企业的步调一致并使之具备强有力的战斗性。 4.4.3首席执行官的作用机制所谓利益平衡的核心作用，是指首席执行官作为企业利益实现的关键和协调中枢，是集中体现利益矛盾和利益互补关系的焦点。首席执行官通过自身的工作，识别企业的利益关系本质，尽可能地化解矛盾以形成共同的利益追求，尽可能地协

45、调利益分配以达成稳定的利益关系结构。只有在稳定关系结构下，企业才能够形成稳定的协作体系和信任体系，才能够实现有效的资源配置和对市场变化的快速反应。当然，这种协调并不是静态的维护，而是在相互作用下对各利益方影响力的动态协调，有利于符合市场发展要求的动态利益互动关系的形成。4.5首席执行官的职责任务定战略企业宗旨是首席执行官为企业各利益群体所设立的发展远景，这个远景是企业的共同理想，是企业战略决策和统一行动的观念基础。首席执行官必须对企业宗旨和企业价值进行定位，必须对战略决策机制进行设计。4.5首席执行官的职责任务建班子所谓建班子是指首席执行官的组织人事工作。组织工作实际上包含四个层次的内容：最高

46、层次是组织机制组织为什么能够从无到有形成？组织为什么能够起到大于个体简单相加之和的作用？下一个层次是组织人事组织依靠什么力量维持运转，以怎样的方式整合并凝聚这些力量，组织怎样保证组织中的业务骨干得到充分的激励从而全心工作？第三个层次是组织建设怎样明确职权职责并使之匹配，怎样确认职务标准并形成工作共识，怎样稳定关系并形成工作程序？最后一个层次是组织设计怎样以计划方式建立一个局部服从于整体又支持整体功能发挥的组织结构？在首席执行官的组织人事工作中，核心团队建设是重点内容。4.5首席执行官的职责任务抓执行所谓抓执行是指首席执行官的管理统筹。一个企业有了战略和组织之后，能不能以有序活动实现企业目标，还

47、依赖于首席执行官的统筹运作。首席执行官的统筹运作，重点是企业的运作机理、整体平衡和例外与突发事件的机制化解决，而背后的客观要求则是企业的稳定机制和适应机制，也就是如何按照稳定态和适应态维持企业的运转。换句话说，首席执行官必须将企业中能够稳定的工作内容尽可能稳定下来，同时又要尽可能适应内外环境发展的要求，体现出适应性。4.5首席执行官的职责任务带队伍首席执行官“带队伍”的工作，实际上是将创新能力与企业文化相结合，从而对企业进行方向性引导和激励性推动的过程，也就是决定并带领企业成员走向何方和创造什么价值的过程。4.5首席执行官的职责任务树权威首席执行官的任务是艰巨的、复杂的，这些任务能否完成，一个

48、关键条件在于能否形成强有力的权威，因此，首席执行官的领导权威是一个必须重点探讨的问题。实际上，首席执行官的领导权威，是企业经营机制的核心要素和关键环节。基本结论首席执行官是企业中独一无二的领导，拥有企业最高的决策权、指挥权、奖惩权；现代企业的控制权结构是围绕首席执行官而形成的。首席执行官是公司治理结构发展的必然需要，是现代企业进一步侧重于人力资本的表现。首席执行官是企业的第一所有人，是连续外部市场供求和内部利益要求的桥梁，是平衡各利益主体的中枢，是实现权力分配的操作者。 这个基本结论界定了首席执行官的工作空间，划分了首席执行官的权力结构，确定了首席执行官的工作任务。这样有助于确定首席执行官的工

49、作规则和工作形式，明确其工作关系以及工作对象，以此保证首席执行官规范、切实地领导企业工作的展开。4. 董事会与CEO的权力制衡董事会在评价自身的权力状况时，要对以下问题做出回答：执行董事与CEO之间实现权力制衡了吗？董事会自身的运转很畅通吗？董事会能独立决定议程和议案吗？如果有必要，我们能迅速更换CEO吗？4. 对CEO的业绩评价 美国董事协会提出的评估内容诚实正直视野领导实现公司业绩目标的能力CEO的继任规则与股东的关系与利害者的关系师事务所等。5 CFO及其他5.1CFO制度的框架体系CFO(chief finance officer)的中文译称为首席财务官.在实施CEO制度的企业,通常在

50、CEO之下分别设定: COO首席运营官CFO首席财务官CIO首席信息官CKO首席知识官CFO制度的框架体系大体包括如下三个方面的内容，如图示：董事会CEOCFO审计委员会内部审计CIO司库财务总监部门财务经理业务单元、子公司财务总监业务单元、子公司CEOCFO在公司治理结构中的地位与关系经理层成员与董事会成员对股东负责、对董事会负责与对CEO负责行政副职与财务正职5.2CFO在公司治理中与有关各方的关系CFO与股东的关系CFO与董事会的关系CFO与审计委员会的关系CFO与外部审计机构的关系CFO与内部审计机构的关系CFO与CEO的关系CFO与财务总监、司库、CIO的关系5.3 CFO的道德要求

51、与职业素养5.3.1 CFO职业道德的一般原则 独立性原则 客观原则 公正原则5.3.2 CFO的职业素养具备胜任工作的专业能力对企业的高度责任感能够正确的对待职业道德困境5.4 总会计师制度与CFO制度的差异二者在公司中地位不同，CFO的地位比总会计师的地位高二者在公司中的职能和作用不同，CFO比总会计师的职能和作用大CFO制度与财务总监之间的差异5.5 CFO的未来发展趋势在可持续的基础上为股东的价值最大化设计路线建立全球化工作的概念以及提供世界一流的商业支持5.6 C0O首席运营官C0O(Chief Operation Offiecer)首席运营官，是首席官体制中的重要成员。与CEO主要

52、掌控战略决策和外部协调重大事项相比，COO主要是以公司总部为平台负责公司日常事务的全面管理和公司内部重大关系的协调。5.7 CTO首席技术官CTO（Chie Technolegy Offiecer），首席技术官，是首席官团队中掌控公司技术开发与储备的行政负责人。CTObujin要领导公司核心技术的开发，而且还要思考与制定公司中长期技术战略。5.8 CKO首席知识官CKO（Chief Knowledge Officer），首席知识官，是公司首席官团队中的重要成员，负责公司知识产权保护、人力资源开发、员工培训等工作。CKO是知识员工管理体系的设计者及推行者，所要考虑的是如何保证公司利用只是员工的人

53、力资本推动股东利益和公司利益的增长。5.9 CIO首席信息官CIO（Chief Informotion Officer），首席信息官，肩负着全面主持公司信息管理的工作，其工作核心在于如何发掘公司核心能力所设计的战略信息，优化并储备这些信息，使之成为能够为公司带来财富的关键资产。5.10 CMO首席市场官CMO（Chief Market Officer），首席市场官，是首席官团队中负责营销战略实施及营销网络构建的高级主管。CMO主要不是营销产品和服务，而是营销公司价值观及客户理念。案例：郑百文公司治理案中国证监会于2001年9月27日对郑百文(股票代码600898)作出行政处罚决定 虚假上市虚增

54、利润。郑百文在其披露的相关年度报告中称：1994年该公司净利润为2,513万元、1995年为2,740万元。经查明，“郑百文公司”在上市前的1994年1995年、采用虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1,908万元。其中：1994年284万元，1995年1,624万元。郑百文案例（续）股本金不实。1992年12月，郑百文实施增资扩股，应募集资金19,562万元，而1992年末实际到位资金仅334万元。上市公告书重大遗漏。郑百文1994年1995年度，累计有22家外地分公司的经营情况未并入股份公司会计报表，其中：1994年度6家、1995年度16家。郑百文案例（续） 上市后信息披露

55、虚假虚增利润。郑百文在其披露的相关年度报告中称：该公司1996年净利润为4,989万元，1997年为7,843万元，1998年为-50,241万元。经查明，郑百文上市后三年采用虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润14,390万元。其中：1996年虚增1,189万元，1997年虚增9,796万元，1998年虚增3,405万元。郑百文案例（续）配股资金实际使用情况与信息披露不符。1998年4月，郑百文在配股说明书中披露了配股资金用途，承诺将投资1.26亿元，再建设30个商品配售中心。同年7月，郑百文实施配股，配股金额1.55亿元。经查明，公司配股资金到位后，除

56、按配股说明书披露的配股项目600万元，兼并郑州市化工原料公司外，其余资金用于偿还银行贷款，该公司实际用于配股项目的资金占配股资金总额的0.4%。 郑百文案例（续）隐瞒大额投资及投资收益事项。经查明，郑百文家电分公司经董事会及董事长李福乾批准，于1996年11月，先后通过国泰证券公司郑州营业部、广发证券公司、广发证券咨询公司，将36,446万元资金投入证券市场，共获投资收益4,504万元，以上投资及投资收益公司均未对外披露，隐瞒了这一大额投资及投资收益事项，从而导致“信息披露虚假”。郑百文案例（续）编制虚假会计报表。经查明，1997年12月31日，家电分公司所属的发达部、凯歌部、广电一部、广电二部、牡丹等五个经营部的会计报表说明书与上报的会计报表利润金额不符。在五个经营部的会计报表说明书中，1997年五个经营部的亏损挂帐共计2,764万元，而在上报的会计报表中，五个