奥瑞金绩效管理制度

1、PAGE PAGE 2北京奥瑞金金种子科科技开发发有限公公司绩效管理制制度目 录TOC o 1-3第一章 总总则 PAGEREF _Toc12812307 h 11.1绩效效考核目目的和用用途 PAGEREF _Toc12812308 h 11.2绩效效考核原原则 PAGEREF _Toc12812309 h 11.3绩效效考核周周期 PAGEREF _Toc12812310 h 21.4 绩绩效考核核适用对对象 PAGEREF _Toc12812311 h 21.5 绩绩效考核核关系 PAGEREF _Toc12812312 h 2第二章 绩绩效考核核内容 PAGEREF _Toc12812

2、313 h 42.1绩效效考核体体系 PAGEREF _Toc12812314 h 42.2 经经理以上上员工绩绩效考核核 PAGEREF _Toc12812315 h 42.3 其其他员工工绩效考考核 PAGEREF _Toc12812316 h 52.4 打打分规则则与考核核等级转转换 PAGEREF _Toc12812317 h 52.5 考考核等级级评定中中的注意意事项 PAGEREF _Toc12812318 h 6第三章 绩绩效考核核实施流流程 PAGEREF _Toc12812319 h 83.1 绩绩效考核核实施的的各阶段段 PAGEREF _Toc12812320 h 83.

3、2 公公司目标标确定阶阶段 PAGEREF _Toc12812321 h 83.3 计计划沟通通阶段 PAGEREF _Toc12812322 h 83.4 计计划实施施阶段 PAGEREF _Toc12812323 h 83.5 考考核阶段段 PAGEREF _Toc12812324 h 9第四章 绩绩效考核核结果使使用 PAGEREF _Toc12812325 h 94.1半年年考核结结果的使使用 PAGEREF _Toc12812326 h 94.2 年年度考核核结果的的使用 PAGEREF _Toc12812327 h 9第五章 绩绩效考核核申诉 PAGEREF _Toc1281232

4、8 h 115.1申诉诉条件 PAGEREF _Toc12812329 h 115.2申诉诉形式 PAGEREF _Toc12812330 h 115.3申诉诉处理 PAGEREF _Toc12812331 h 11第六章 绩绩效考核核文件使使用与保保存 PAGEREF _Toc12812332 h 116.1绩效效考核文文件保存存 PAGEREF _Toc12812333 h 116.2绩效效考核文文件查阅阅权限 PAGEREF _Toc12812334 h 11第七章 附附则 PAGEREF _Toc12812335 h 127.1 制制度实施施与修改改 PAGEREF _Toc12812

5、336 h 127.2附件件:考核用用表 PAGEREF _Toc12812337 h 12第一章 总总则1.1绩效效考核目目的和用用途1.1.11绩效考考核目的的通过对组织织、个人人绩效的的管理和和评估，提提高个人人的工作作能力和和工作绩绩效，从从而提高高组织整整体的工工作效能能，最终终实现组组织战略略目标；绩效考核是是在一定定期间内内科学、动动态地衡衡量员工工工作状状况和效效果的考考核方式式，通过过制定有有效、客客观的考考核标准准，对员员工进行行评定，旨旨在进一一步激发发员工的的工作积积极性和和创造性性，提高高员工工工作效率率和基本本素质；绩效考核使使各级管管理者明明确了解解下属的的工作状

6、状况，通通过对下下属的工工作绩效效评估，管管理者能能充分了了解本部部门的人人力资源源状况，有有利于提提高本部部门的工工作效率率。1.1.22绩效考考核用途途了解员工对对组织的的业绩贡贡献；为员工的薪薪酬决策策提供依依据；了解员工和和部门对对培训工工作的需需要；为员工的晋晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据；为人力资源源部规划划提供基基础信息息。1.2绩效效考核原原则绩效考核原原则包括括：公开的原则则：考核核标准的的制定是是通过协协商和讨讨论完成成的，考考核过程程是公开开的、制制度化的的；客观性原则则：用事事实说话话，评价价判断建建立在事事实的基基础上； 沟通的原则则：考核核者在对对被考核核者

7、进行行绩效考考核的过过程中，需需要与被被考核者者进行绩绩效沟通通，同时时听取被被考核者者对自己己工作的的评价与与意见，使使考核者者能够合合理地进进行考核核结果判判断，并并能够促促进绩效效改善；时效性原则则：绩效效考核是是对考核核期内工工作成果果的综合合评价，不不应将本本考核期期之前的的行为强强加于本本次的考考核结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来代代替整个个考核期期的业绩绩。1.3绩效效考核周周期绩效考核周周期、频频率安排排如下：公司绩效考考核包括括半年绩绩效考核核和年度度绩效考考核；半年考核一一年开展展一次，考考核员工工当年七七月至当当年十二二月的工工作业绩绩；

8、考核核实施时时间是次次年一月月前十个个工作日日；年度考核一一年开展展一次，考考核员工工上年七七月至本本年六月月的工作作业绩；考核实实施时间间是从每每年七月月前十个个工作日日。1.4 绩绩效考核核适用对对象绩效考核适适用于公公司所有有正式员员工，但但不适用用于以下下人员：公司董事长长、总裁裁；兼职、特约约人员（外外聘专家家）；试用期员工工；临时工岗位位（包括括炊事员员、保管管员、门门卫或保保安、清清洁工、零零工等）；年度考核期期内累计计不到岗岗超过33个月（包包括请假假或其它各各种原因因缺岗）的的员工不不参与本本年度考考核；半年考核期期内累计计不到岗岗超过22个月的的员工不不参与本本半年度度考核

9、。1.5 绩绩效考核核关系1.5.11绩效考考核关系系被考核者是是指接受受考核的的对象，包包括公司司总监、分分公司总总经理、各各生产中中心和营营销中心心总经理理、各部部门经理理、各普普通岗位位等；绩效考核者者是被考考核者的的直接管管理上级级，绩效效考核者者需要熟熟练掌握握绩效考考核相关关表格、流流程、考考核制度度，做到到与被考考核者的的及时沟沟通与反反馈，公公正地完完成考核核工作；考核结果审审核者是是考核者者的直接接上级、被被考核者者的跨级级上级，主主要作用用是对考考核结果果的审核核，接受受被考核核者对考考核结果果的申诉诉；人力资源部部组织并并监督各各部门绩绩效考核核实施过过程，并并将评估估结

10、果汇汇总报给给董事长长或总裁裁审定；董事长、总总裁:根根据考核核对象不不同，是是考核结结果的最最终审定定者，其其中董事事长审定定总监、分分公司总总经理的的考核结结果。1.5.22具体考考核关系系如下：基层岗位员员工的绩绩效考核核者是上上级经理理（含科科研部各各室主任任、育种种站站长长）或部部门经理理（含营营销中心心总经理理或生产产中心总总经理）；科研部各室室主任和和各育种种站站长长的绩效效考核者者是科研研部经理理；生产经理的的绩效考考核者是是生产中中心总经经理；亲亲本经理理的绩效效考核者者是产供供部经理理；营销经理和和服务经经理的绩绩效考核核者是营营销中心心总经理理；分公司品管管部经理理的绩效

11、效考核者者是品管管部经理理和分公公司总经经理；分分公司财财务部经经理的绩绩效考核核者是财财务部经经理和分分公司总总经理；分公司司行政部部经理的的绩效考考核者是是分公司司总经理理、总部部行政部部经理、总总部人力力资源部部经理；科研部经理理、财务务部经理理、市场场部经理理、产供供部经理理、生产产中心总总经理、营营销中心心总经理理的绩效效考核者者是主管管总监；分公司总经经理、人人力资源源部经理理、品管管部经理理、法务务部经理理、行政政部经理理的绩效效考核者者是总裁裁；生产总监、市市场总监监的绩效效考核者者是总裁裁；研发总监、财财务总监监的绩效效考核者者是董事事长。第二章 绩绩效考核核内容2.1绩效效

12、考核体体系奥瑞金公司司绩效考考核体系系包括以以下两个个方面：经理以以上员工工绩效考考核；其其他员工工绩效考考核。2.2 经经理以上上员工绩绩效考核核2.2.11 经理理以上员员工绩效效考核对对象公司总监；分公司总经经理；公司生产中中心总经经理和营营销中心心总经理理；公司总部部部门经理理；分公司财务务部经理理、分公公司品管管部经理理和分公公司行政政部经理理；各营销中心心的营销销经理和和服务经经理；各生产中心心的生产产经理以以及产供供部亲本本经理。2.2.22 经理理以上员员工的绩绩效考核核内容KPI（KKey Perrforrmannce Inddicaatorr）指标标考核:关键业业绩考核核指

13、标。KKPI指指标的确确定以员员工的岗岗位职务务说明书书为基础础，在能能够反映映被考核核者的所所有评价价指标中中，选择择最重要要的3-5个最最能反映映被考核核者业绩绩的指标标作为KKPI指指标，并并确定它它们各自自的权重重。计算算KPII分值时时，要按按照各项项KPII指标考考核标准准的要求求，将被被考核者者完成指指标的情情况给予予打分，得得分区间间由低到到高为00、2、44、6、88、100分；再再以各单单项KPPI指标标的得分分乘以相相应的权权重之后后加总，即即可得出出被考核核者的KKPI分分值。专门任务指指标考核核：专门门任务指指标考核核主要考考核KPPI指标标不能关关注到的的重要业业务

14、内容容，包括括临时性性、过程程性或不不易用KKPI考考核的重重要工作作。专门门任务指指标的数数量和权权重依各各岗位具具体情况况而定。计计算专门门任务指指标分值值时，要要按照各各项专门门指标考考核标准准的要求求，将被被考核者者完成指指标的情情况给予予打分，得得分区间间由低到到高为00、2、44、6、88、100分；再再以各单单项专门门任务指指标的得得分乘以以各自的的权重之之后相加加，即可可得出被被考核者者的专门门任务指指标分值值。考核总分P值的的计算方方法：被被考核者者的KPPI分值值和专门门任务指指标分值值乘以事事先确定的权重之之后相加加，即可可得出被被考核者者的P值值。2.3 其其他员工工绩

15、效考考核2.3.11 其他他员工绩绩效考核核对象科研部各室室主任和和育种站站站长；公司所有非非管理岗岗位员工工。2.3.22 其他他员工的的绩效考考核内容容专门任务考考核指标标：员工工的专门门任务考考核指标标的确定定以员工工的岗位位职务说说明书和和与上级级沟通制制订的工工作计划划为基础础，选取取若干最最能反映映被考核核者业绩绩的指标标作为专专门任务务考核指指标。专专门任务务考核指指标的数数量和权权重依各各岗位具具体情况况而定。计计算专门门任务指指标分值值时，要要按照各各项专门门指标考考核标准准的要求求，将被被考核者者完成指指标的情情况给予予打分，得得分区间间由低到到高为00、2、44、6、88

16、、100分；再再以各单单项专门门任务指指标的得得分乘以以各自的的权重之之后相加加，即可可得出被被考核者者的专门门任务指指标分值值。考核总分P值的的计算方方法：被被考核者者的专门门任务指指标分值值即为被被考核者者的P值值。2.4 打打分规则则与考核核等级转转换2.4.11打分规规则对于每项KKPI指指标考核核和专门门任务指指标考核核设定打打分规则则如下：10分：表表明工作作十分出出色，具具体而言言该项工工作绩效效大大超超越常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：在在规定的的时间之之前完成成任务，并并且完成成任务的的数量、质质量显著著超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价，给给公司带

17、带来预期期外的较较大收益益。8分：表明明该项工工作优秀秀，具体体而言该该项工作作绩效超超出常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：严严格按照照规定的的时间要要求完成成任务，在在数量、质质量上超超出明显显规定的的标准，获获得客户户的满意意，超过过公司预预期目标标。6分：表明明该项工工作良好好，具体体而言该该项工作作绩效达达到常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：基基本上达达到规定定的时间间、数量量、质量量等工作作标准，没没有客户户的不满满意，达达到公司司预期目目标。 4分：表明该该项工作作需改进进，具体体而言该该项工作作绩效基基本达到到常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏

18、疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准，偶尔有有客户的的投诉，并并没有给给公司造造成较大大的不良良影响。2分：表明明该项工工作不良良，具体体而言该该项工作作绩效显显著低于于正常工工作标准准的要求求，通常常具有下下列表现现：工作作中出现现较大的的失误，或或在时间间、数量量、质量量上与规规定的工工作标准准相距甚甚远，经经常突击击完成任任务，经经常有投投诉发生生，给公公司造成成较大的的损失或或不良影影响。0分：表明明该项工工作差，具具体而言言该项工工作绩效效根本没没有达到到正常工工作标准准的要求求，通常常具有下下列表现现：工作作中出现现大的失失误，或或在时间间、数量量、质量

19、量上与规规定的工工作标准准相距很很大，由由于主观观原因没没有完成成任务，有有重大投投诉发生生，给公公司造成成大损失失或不良良影响。在评价打分分只能打打0、22、4、66、8、110分，不不能出现现其它分分值。2.4.22被考核核者的考考核总分分P值需需要转换换为该员员工的考考核等级级P值大于88.000小于等等于100.000的员工工对应考考核等级级为S(卓越)；P值大于77.000小于等等于8.00的的员工对对应考核核等级为为A(优优秀)；P值大于55.500小于等等于7.00的的员工对对应考核核等级为为B(良良好)；P值大于44.000小于等等于5.50的的员工对对应考核核等级为为C(较较

20、差)；P值小于等等于4.00的的员工的的对应考考核等级级为D(不胜任任)。2.5 考考核等级级评定中中的注意意事项考核等级评评定时，应应以公司司全体员员工为基基数，对对考核结结果实施施强制分分布。其其中，考考核结果为SS级员工工的比例例不得高高于被考考核员工工总数的的5%；考核结结果为AA级员工工的比例例不得高高于被考考核员工工总数的的10%；考核核结果为为C级员员工的比比例不得得低于被被考核员员工总数数的5%；考核核结果为为D级员员工的比比例不得得低于被被考核员员工总数数的5%；各级考核者者在评价价打分时时应该合合理客观观，自觉觉控制比比例；总裁有权按按上述强强制分配配比例调调整考核核结果；

21、当被考核者者的单项项考核指指标得分分为100、2或或0分时时，考核核者需要要以具体体事例向向自己的上级领导导说明，并并填写关关键事件件说明表表，与与其他考考核文件件一道提提交人力力资源部部；当被被考核者者的考核核等级为为S级或或D级时时，考核核者需要要以具体体情况向向自己的的上级领领导说明明，并填填写关关键事件件说明表表，与与其他考考核文件件一道提提交人力力资源部部；当员工的考考核等级级为S级级或D级级时，该该员工的的跨级领领导需要要与其进进行面谈谈沟通，并并记录沟沟通内容容，填写写S、DD级考核核结果沟沟通记录录表；当员工的考考核等级级为S级级和D级级时，需需要由总总裁或董董事长进进行最终终

22、审定。第三章 绩绩效考核核实施流流程3.1 绩绩效考核核实施的的各阶段段整个绩效考考核过程程分为44个阶段段：公司司目标确确定阶段段、计划划沟通阶阶段、计计划实施施阶段、考考核阶段段。3.2 公公司目标标确定阶阶段公司确定目目标是实实施绩效效管理的的出发点点：公司在每年年绩效考考核沟通通前，公公司的董董事会和和经营发发展委员员会需要要在公司司发展战战略的基基础上制制定公司司年度经经营目标标，并根根据目标标制定年年度经营营计划，该该目标的的确定是是公司绩绩效管理理的出发发点与核核心点。年年度经营营计划是是KPII考核指指标与专专门任务务考核指指标确定定的基础础。3.3 计计划沟通通阶段计划沟通应

23、应逐级进进行，并并分为五五个步骤骤；第一步，考考核者与与被考核核者之间间进行上上一个考考核期的的目标完完成情况况回顾，被被考核者者个人总总结（述述职、自自评），考考核者对对被考核核者进行行总结与与评分，双双方进行行绩效沟沟通；第二步，考考核者和和被考核核者明确确考核期期内的工工作任务务、工作作重点、需需要完成成的目标标；第三步，考考核者与与被考核核者沟通通后，考考核者提提取被考考核者的的KPII和专门门任务指指标，并并确定各各项权重重；第四步，经经考核者者与被考考核者沟沟通后，考考核者确确定被考考核者各各项指标标的衡量量标准；第五步，经经考核者者和被考考核者确确认后，双双方填写写工作作计划/考

24、核表表(附附后)一一式三份份，考核核者、被被考核者者和人力力资源部部（分公公司行政政部）各各执一份份，作为为日后考考核的依依据。3.4 计计划实施施阶段被考核者按按照本考考核期的的工作计计划开展展工作，达达到工作作目标；考核者根据据工作计计划，指指导、监监督、协协调下属属员工的的工作进进程，并并记录重重要的工工作表现现；如遇工作计计划、考考核指标标、指标标衡量标标准以及及权重变变更，考考核者和和被考核核者需填填写计划变变更表（附附后）一一式三份份，考核核者、被被考核者者和人力力资源部部（分公公司行政政部）各各执一份份，作为为工作作计划/考核表表的附附件，作作为日后后考核的的依据。3.5 考考核

25、阶段段考核阶段分分绩效评评估、绩绩效面谈谈和绩效效审核三三个步骤骤；绩效评估：考核者者依据确确定的工工作计划划、任务务、任务务变更情情况、实实际工作作结果和和重要行行为，进进行工作作目标的的绩效等等级评定定；绩效面谈：根据考考核结果果，考核核者和被被考核者者进行面面对面的的沟通，达达成绩效效评定的的一致意意见，并并讨论绩绩效改进进的方式式和途径径；绩效审核：被考核核者的跨跨级领导导和人力力资源部部对考核核结果进进行审核核、调整整，并负负责处理理绩效评评估过程程中所发发生的争争议。第四章 绩绩效考核核结果使使用4.1半年年考核结结果的使使用半年绩效考考核结果果主要用用于确定定被考核核者的岗岗位浮

26、动动工资；半年绩效考考核等级级为S级级的员工工发放半半年岗位位浮动工工资1330%；半年绩效考考核等级级为A级级的员工工发放半半年岗位位浮动工工资的1115%；半年绩效考考核等级级为B级级的员工工发放半半年岗位位浮动工工资的1100%；半年绩效考考核等级级为C级级的员工工只发放放50%半年岗岗位浮动动工资；半年绩效考考核等级级为D级级的员工工扣发全全部半年年岗位浮浮动工资资。人力资源部部根据员员工半年年考核结结果确定定该员工工岗位浮浮动工资资，并将将浮动工工资发放放方案统统一交财财务部，财财务部于于次年一一月至六六月份按按月平均均发放。4.2 年年度考核核结果的的使用年度考核结结果用做做员工薪

27、薪酬调整整、岗位位浮动工工资发放放、效益益奖金发发放、晋晋级和培培训的依依据； 对于连续续3年年年度绩效效考核等等级达到到B级的的员工、年年度绩效效考核等等级连续续两年达达到A级级的员工工或年度度绩效考考核等级级达到SS级的员员工应在在本人所所在职业业发展序序列中晋晋升一级级，并相相应调整整薪酬；年度绩效考考核等级级为S级级的员工工发放半半年岗位位浮动工工资的1130%；年度度绩效考考核等级级为A级级的员工工发放半半年岗位位浮动工工资的1115%；年度度绩效考考核等级级为B级级的员工工发放半半年岗位位浮动工工资1000%；年度绩绩效考核核等级为为C级的的员工只只发放550%半半年岗位位浮动工工

28、资，并并建议培培训和转转岗；绩效考核等等级为DD级或连连续两年年年度绩绩效考核核等级为为C级的的员工应应被安排排待岗，待待岗期间间薪酬标标准参照照当地最最低工资资标准，并并不得参参与年度度效益奖奖金的分分配；年度效益奖奖金分配配办法参参见奥奥瑞金公公司薪酬酬激励制制度；人力资源部部（分公公司行政政部）应应在7月月20日日之前向向总裁提提交员工工调薪提提案；总裁最终确确定员工工调薪名名单与调调薪幅度度（总监监、生产产中心总总经理和和营销中中心总经经理的调调薪由董董事长最最终审核核）；人力资源部部需以书书面形式式通知调调薪员工工，并将将员工调调整后的的工资级级别通知知财务部部，（年年度考核核结束后后的岗位位工资按按员工调调整后的的工资级级别发放放）；核算薪酬：人力资资源部根根据员工工考核结结果确定定员工浮浮动工资资和效益益奖金，并并将浮动动工资和和效益奖奖金发放放方案统统一交财财务部，浮浮动工资资由财务务部于当当年七月月到当年年十二月月按月平平均发放放，效益益奖金由由财务部部于当年年八月一一次性发发放。第五章 绩绩效考核核申诉5.1申诉诉条件在年度绩效效考核过过程中，员员工如认认为受不不公平对对待或对对考核结结果感到到不满意意,有权在在考核期期间或考考核结束束5天内内直接向向人力资资源