生产计划与进度控制

1、24/24企业治理专题培训教材（V3.0版） 专业 严谨 高效 诚信 生产治理概论在组织里,最高主管因此是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产治理部门(或称生管)显然扮演的角色确实是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产治理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产治理不善的工厂内,经常会发生.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网.无休止的加班,人变成了生产机器.前后工序的半成品或材料不衔接.半成品堆积如山.生产打算表,徒具形式,你做你的打算,我做我的产品,生产打算达成率低,生产打算表更动频繁,不是追加,确实是取消.紧急订单专门多,生产打算无法执行.交货经常拖延,阻碍公司信誉

2、.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难.以上乱象确实是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产治理制度,只有如此才能消除生产中发生的乱象.生产治理制度,差不多上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售打算(出货打算),依此销售打算做基础,制订生产打算,生产工厂再依据此“生产打算”进行物料、人力、设备及场所的先期预备（打算），并依打算做生产排程，再依排程做进度操纵。 建立良好的生产治理应：制订完善的生产治理运作系统。（表1）制订短、中、长期的销售打算。自身的产品能事前建成立分析资料。生产前做好完善的生产打算。

3、配合良好的物料控。生产中做好进度操纵与及时的调整。表1：生产工厂生产运作系统（订单生产型）流程 执行部门客 户业务研发物控采购供料商生管仓管生产入库出货工作职掌下订单接单、开制单设 产计 品产 资品 料物 物料 料分 申析 购物料采购分析评价生产计划物料仓计程控制成品仓要紧操纵部门进度操纵（PC） 品质管制（QC） 设计品治理 供料商品管 进料检验 制程检验IPQC品质稽核QA VQC IQC 线上终检FQC 出货检验OQC 工作改善类（IE） 产能负荷分析产能分析要紧针对产品做哪些产品。产品的制程。每个制程的使用机器设备（设备负荷）。产品的总标准时刻，每个制程的标准时刻（个人负荷）。材料的预

4、备前置时刻。生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷） 一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。（一）人力负荷分析步骤1 、依椐期间月的销售打算所预订的生产打算，针对各种产品的数量、标准时刻，计算出生产该产品所需的人力。标准时刻又称“标准工时”。标准时刻=实质时刻X（1+宽裕率）一般的宽裕可分为：物的宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）。人的宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）。 疲劳宽裕（因工作疲劳降低工作速度）。 宽裕时刻 实质时刻 宽裕率= X100%或作业率= X100% 实质时刻 实际起讫时刻一般宽裕通常的宽裕率为实质时刻的18%24%例：某生产部次月打算产品名项 目ABCD合计标准

5、时8.84打算产量3,500需要工时30,940660,000假设:工作天为23天,每天的工作时刻为8小时(不含加班),则其人员需求计算如下: (打算生产总标准时刻) 1、 人员需求= X(1+宽裕率) 1人1天工作时刻X工作日 宽裕率设定为15% 660000 人员需求= X(1+15%)=59.7=60人 (60分X8)X232、 比较现有人力 如现有人员为56人，则需补4人。3、 申请增补上面例子，为某一生产部门，次月打算生产所需求之人力，不足时即时向人事部门申请增补。（二）机器负荷分析步骤 1、 依生产的机器设备加以分类 如车床、冲压机等。2、 计算各种机器设备的产能负荷。例：冲压机每

6、分钟生产3PCS，实际生产1PCS需时0.33分。标准时刻=实际时刻+宽裕时刻 设定宽裕率=20% =0.33分(1+20%) =0.4分产能 =作业时刻单件标准时刻 设定每日作业时刻=480分 =480分0.4分 =1200PCS如:冲压机有10台,开机率为90%,则 480冲压机总产能=产能台数开机率= 1090%4 10,800PCS3、 将期间内生产打算所需用之机器统计产品名项 目ABCD合计车床冲床每种机器设备的合计打算生产数打算生产日数量=每日应生产数 4、 比较现有机器设备负荷每日应生产数与现有机器产能比较，产能不足应考虑延长工时等措施来提升产量。 5、 机器设备之增补 机器设备

7、之增补非同增补人员那样方便，牵涉到资金筹措等问题，一般均以产品打算及年销货打算及年销货打算业做机器设备之购置打算。（三）短期的产能调整 在未做好充分的事前打算和预备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能有：需求状况调整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用之时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时刻减少开机次数人员运用训练作业人员具有二种以上专长销售打算与生产打算 只有好的销售打算，才可能有好的生产打算，也才可能顺畅的组织生产，最终才能依进度完成生产，依时交货。 （一）不同的销售方式、方法，形成不同的生产型式，一般分成两种： 1、

8、 存货生产型 确实是打算性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估来设定最低产品存量，而有打算的组织生产。 2、 订货生产 确实是接到客户的订单后，才开始安排生产。 （二）、 年销货打算 不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售打算表。 表2：年度销售打算表月度010203040506070809101112合计产品不A类B类C类合计此年度销售打算准确度，营业部门应操纵在90%以上，生产治理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员机器、材料、场所之预备。实际过程中，修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调

9、节器整。 甚多的工厂，事前未有年度销售打算，或是有了年度打算，营业部门每月同意订单，不是远远的超过原先打算量，确实是与原打算相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果因此可想而知。（三）、 月打算 每个月的20日左右，营业部、生管部应考虑订单状况与生产部门的产能状况，进行“产销协调”。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。协调依下面步骤进行工作：营业部门提出“次月销货打算”每月日（表）生管部门提出“次月生产打算”每月日（表）物料部门依据生产打算，提出物料打算。采购部门依物料申购单进料。表3：月份出货预报单出货日期

10、客户制单NO品名数量箱数备注合计表4：月份生产打算项 次制单NO客户品名数量箱数备注合计（四）、 周打算周打算，是针对月打算做修正及调整，通常周打算其准确度应达95%以上，不容许随意变动。每周五，营业部与生管部协商，制订正式的周销货打算，生管再依此销货打算做生产打算，须经物控确认没问题才可排产。周生产打算发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工具、材料、生产方法、品质管制之生产预备。（五）、日打算 每日生产打算是依据周打算内所指定之订单、产品、数量业安排生产。通常是每日上班前填写在“看板”上。工作指派 （一） 部门间生产打算 同一件产品，在生产流程的时刻安排要能衔接，半成品的流淌才会顺畅。部门

11、与部门能保留1/3-1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。表5：课周生产打算表周不：日期： 项次制单NO品名打算生产数打算日程注意事项12345合计 （二） 制造命令单 发行日期： 发行部门： 制造部门： 制单NO品名数量客户原订NO交期工始日期产际完成期用料分析材料名称领料名称品管检验第联制造命令单，通常为一式六联第一联：备料单，此联交给物料仓预备物料。第二联：领料单，用此联向物料仓领料。第三联：品检单，产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）。第四联：入库单（或交接单），依此联入库或工程交接。第五联：生管联，此联于产品入库或交接后通知生管，做为进度完成之依据。第

12、六联：制造命令单，此联为制造部门完成档案。（三）工作指派原则 1、 进度落后之措施 （1）提升产能增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。必要时增加轮班。部分工作考虑委外加工（外包）。（2）协调出货打算 经由营业部门与客户协调，能够延后交货的延后。（3）减少紧急订单之插入生产打算应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在进度落后严峻情况直，营业部应幸免雪上加霜。2、排程优先原则交货期原则：交货期愈前，优先排产。客户原则 ：重要的客户应做重点治理。瓶颈原则 ：工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。工序原则 ：愈多工序，工程时刻愈长，时刻上应注意。日程基准 产品设计需要时刻；

13、接到订单到物料分析需要时刻； 采购向零件厂购买需要时刻； 物料运输需要时刻； 生产需要时刻。 基准日程表（订货生产型）一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（Reverse Scheduling）确实是销货打算的出货日确定后，生产打算、采购打算在日程中如何配合。日程打算表物 订 材 入 I 投 完 出 料 购 料 仓 Q 产 成 货分 材 运 C 日 日 日析 料 出 甚多人对交货速度的快慢，反焦点设在生产部门，事实上生产时刻仅占整个时刻的1/3，况生产时刻最难压缩，能够从以下方面来试着缩短时刻。 1、备料时刻，关于采购时刻较长的可采取：如属于常用料，可考虑使用“存量管制采购”随时备用适量

14、的存量在厂内，不以订单来购料。如属于经常用料，厂内不备存量，也可心协商供料厂备材为或零件则可消除供应商生产时刻。订单确定后，立即进行备料，不待生产打算排定再备料。2、运输时刻：对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运）。3、供料品质 有的工厂对供应商已实施工厂（just InTime）的及时交换制度，大大的减少厂内的时刻，但得天独厚决条件确实是要达到STS（Ship To Stock）品质点检的标准。生产进度管制（一） 进度管制之范围事务性的进度物料分析，订购等时刻操纵。采购进度。检验进度。额外进度。生产进度。（二） 进度管制之方法批量管制法（Batch Control）生产打算以一定的批量加以编号，适用于存货生产型之大量生产产品，如，钢铁业。订单管制法（Order Control）适用于：订单生产型，第一订单编一个