薪酬管理复习参考

1、题型:填空，判断，单选，多选，简答，案例（1-2个）报酬概念：将一位员工因为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西成为报酬.薪酬概念的界定（1）宽口径的界定。将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作 而获得的各种内在报酬和外在报酬。（2）中等口径的界定。即员工因为雇佣关系的存在而从 雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利，包括新酬（直接经济报酬）和福 利（间接经济报酬）。（3）窄口径的界定。即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪 酬或浮动薪酬之和）而不包括福利。报酬与薪酬的关系（判断）（1）员工与企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，薪酬在报酬体系中处于特别重要的

2、位置。（2）员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。可能是由于内在报酬不足导致冲突（3） 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联想（4）企业必须在外在报酬与内在报 酬之间实现平衡。基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能 或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。绩效加薪与可变薪酬的概念区别绩效加薪：根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪。可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。薪酬管理一般要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标。薪酬管理中的若干个决策：薪酬体系决策，薪酬水平决策，薪酬结构决策，薪

3、酬管理政 策决策（多选）战略性薪酬体系设计的基本步骤步骤一：评价薪酬的概念。企业的薪酬管理是以企业的战略和经营目标为导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是 薪酬本身都会受到诸多因素的影响，其中包括：企业所处的社会，政治和经济背景；全球竞 争压力；企业的文化和价值观；员工的需要；工会的压力等。步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部 一致性，合理认可员工的贡献以及提高管理过程的有效性。由于不同类型的薪酬决策支持不 同的企业战略，因此企业必须组织的经营环境和既定战略来作出合理的薪酬决策。步骤三：执行薪酬战略通过设计薪酬制度

4、来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术步骤四：再评价薪酬系统的匹配性岁外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适。公司战略：成长战略，稳定性战略或集中战略，收缩战略或精简战略竞争战略：创新战略（产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略），成本 领袖战略，客户中心战略职位薪酬体系的特点，优缺点。所谓职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋 予承担着以职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系 是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，他最大的特点是员工担任什么样的职位就得 到什么样的薪酬。重点考虑职位本身的价值，

5、很少考虑人的因素，这种制度建立在假设前提 下，不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，一次可以说是一种真正的按劳分配体制（2）有 利于按照职位系列进项薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低（3）晋升和基本薪酬增加 之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加 薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位相对稳 定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的经营环境作出迅速 的反映，也不利于及时地激励员工。实施职位薪酬体系的前提（1

6、）职位的内容是否已经明确化，规范化和标准化（2）职位 的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动（3）是否具有按个人能力安排职位或工作 岗位的机制（4）企业中是否存在相对较多的职级（5）企业的薪酬水平是否足够高。12.职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。非量化评价方法有2种：排序法和分类法量化评价方法有2种：要素比较法和要素计点法。所使用的比较方法所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位整体职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较要素计点法分类法13.职位评价工作的几个主要步骤挑选典型职位。这些典型职位不仅要能够代表所要研究的职位序列中绝大多数职位，而且 必须是广为人知的。确定职位评

7、价方法。建立职位评价委员会对评价人员进行培训 对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制。排序法分为3种类型：直接排序法，交替排序法，配对比较排序法排序法最大优点在于快速，简单，费用比较低，容易与员工进行沟通。缺点：在排序方面各方可能很难达成共识；不同来源和不同工作背景的人不可能避免地会在 评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具 体的价值差距大小也无法得到明确的解释；职位的数量太多事，排序法的使用难度很大。分类法的优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；分类法不能排除这样

8、一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要 求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应不太敏感；分类法很难说明不同等级的职位之 间的价值差距到底有多大。要素计点法操作步骤：选取合适的报酬要素 对每一种报酬要素的各种程度，水平或层次加以界定 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 确定每一种报酬要素 的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位将所有被评 价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构优点：与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接 受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；可以运用具

9、有可比性的点数来对不相似的职位 进行比较；可广泛应用于蓝领与白领职位；由于明确指出了职位比较的基础一一报酬要素， 能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间；在报酬要素的界定，等级定义以及点数权重确定等方面 都存在一定的主观性。技能薪酬体系的基本类型:深度技能，广度技能实施技能薪酬体系的前提：取决于管理层对员工的看法。技能薪酬体系的优缺点优点：（1）技能薪酬体系想员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，不仅有利于 组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强劳动力市场价 值（2）技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员

10、工实现对组织更为全面的理解（3）在一 定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是不擅长的 管理职位。（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参与型管理风 格的形成缺点（1）员工的技能会普遍得以提高，导致薪酬在短期内上涨。（2）要求企业在培训方面 给予更多的投资（3）技能薪酬体系的设计农合管理要比职位薪酬体系更为复杂。能力模型的类型：核心能力模型，职能能力模型角色能力模型，职位能力模型能力薪酬体系的实施前提：必须慎重考虑以下2点问题，第一，是否有必要实行能力薪 酬；第二，必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。薪酬水平及其

11、外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策，市场追随政策，拖后政策，混合 政策薪酬领袖政策的特征：规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比 例较低，在产品市场上的竞争者较少。较高薪酬水平的可能受益包括：（1）较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选 择的求职者（2）高新能减少企业在员工甄选方面所支出的费用（3）较高的薪酬水平增加了 员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效（4）使企业不必跟随市场水平经常性为 员工加薪，节约薪酬管理的成本（5）有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，有利于提 高公司的形象和知名度。拖后政策虽然滞后于竞争性水平的薪酬政策会削弱企业吸引和保留潜

12、在员工的能力，但如果这种做法 是以提高未来收益作为补偿的，反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队 意识，进而改善绩效。薪酬调查分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。正式薪酬调查分为商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查。薪酬调查的目的：调整薪酬水平，调整薪酬结构，估计竞争对手的劳动力成本，了解其 他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势薪酬结构的概念（一个完整的薪酬结构模型包括薪酬的等级数量，同一薪酬等级内部的 薪酬变动范围，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系）及相关概念，见附表宽带薪酬结构的概念：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只 有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动比率要达到或超过100%。一种典型的宽带型薪 酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变 动比率则可能达到200%-300%。而在传统