制造企业设备管理流程再造

1、制造企业设备管理流程再造 HYPERLINK /uploadfile/article/uploadfile/200903/20090327094317498.jpg 首先以几大汽车制造企业的设备管理为研究背景，针对其现有的设备管理体制和管理方式的缺陷与不足，利用最新设备管理发展理论和管理信息化思想，对设备管理进行流程重组，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程。 1 前言 我我国汽车车工业起起步晚、起起点低、规规模小、技技术落后后、产业业结构不不合理，改改革开放放以来虽虽有较快快发展，但但与汽车车生产大大国相比比差距明明显。我我国已经经加入WWTO，按按照我国国对于汽汽车行业业的

2、承诺诺，到220066年，我我国汽车车整车进进口关税税水平将将降至225% ，零部部件降至至10%，并且且逐步取取消一些些诸如进进口配额额等非关关税保护护政策，国国内汽车车行业将将直接面面对开放放的国际际市场，这这对于我我国尚属属幼稚的的汽车产产业来说说，将是是一个非非常严峻峻的考验验而且，受受汽车市市场规模模以及行行业高利利润的吸吸引，各各地纷纷纷争上汽汽车项目目，形成成了汽车车行业投投资的热热潮（220033年我国国汽车工工业投资资同比增增长 887.22%）。220044年5年年各地在在汽车整整车方面面的规划划投资达达20000亿元元左右，新新增长生生产能力力6000万辆。不不仅原有有的

3、汽车车厂商通通过追加加投资扩扩大生产产规模，而而且其他他行业如如家电、房房地产企企业纷纷纷涉足汽汽车行业业。 汽汽车业的的暴利时时代即将将结束，汽汽车生产产能力过过剩和扩扩大出口口将成为为现实压压力。同同时，汽汽车行业业发展的的外部性性日益明明显，经经营风险险逐渐突突出。面面对激烈烈的竞争争压力，各各大汽车车企业纷纷纷进行行兼并重重组，发发展壮大大企业实实力。先先进的设设备管理理也是汽汽车制造造型企业业降低成成本，提提高产品品质量、扩扩大企业业的生产产能力，增增加效益益的最直直接，最最有效的的途径之之一。如如何创建建和设计计优良的的设备管管理系统统，使企企业达到到降低成成本和全全面生产产效率的

4、的提高成成为汽车车企业考考虑的首首要前提提。 22 汽车车制造企企业设备备管理流流程现状状 设设备管理理信息化化近年来来在这些些企业得得到了一一定程度度的应用用，而且且其开发发方法和和工具也也层出不不穷， 但应用用效果却却不尽人人意。究究其主要要原因是是这些信信息系统统总是沿沿用旧的的或业已已存在的的组织机机构下运运转，缺缺乏对运运营过程程和管理理组织的的研究和和分析，使使管理信信息系统统仅仅成成为原有有人工系系统的代代替品， 结果使使计算机机信息管管理系统统没有发发挥其应应有的功功效。 目目前，我我们大多多数汽车车制造企企业都采采用直线线-职能能制组织织结构形形式。这这种组织织结构形形式是把

5、把企业管管理机构构和人员员分为两两类，一一类是直直线领导导机构和和人员，按按命令统统一原则则对各级级组织行行使指挥挥权；另另一类是是职能机机构和人人员，按按专业化化原则，从从事组织织的各项项职能管管理工作作。直线线领导机机构和人人员在自自己的职职责范围围内有一一定的决决定权和和对所属属下级的的指挥权权，并对对自己部部门的工工作负全全部责任任。而职职能机构构和人员员，则是是直线指指挥人员员的参谋谋，不能能对直接接部门发发号施令令，只能能进行业业务指导导。 设设备管理理在这些些企业中中一般作作为一种种单独的的保证正正常生产产的后勤勤工作，由由职能机机构和人人员来管管理，他他们在设设备管理理范围内内

6、有一定定的决定定权和对对所属下下级单位位的指挥挥权。但但是他们们的下级级单位和和管理人人员各有有隶属的的直线部部门，同同时接收收直线部部门的领领导。笔笔者对我我国多家家大中型型汽车制制造企业业设备管管理现状状进行调调查研究究，绘出出其组织织结构的的通用图图如图11 所示示，其中中根据企企业的规规模和特特色，并并不是每每个企业业都拥有有四个管管理层，但但至少有有第III层和第第IV层层。比如如，有的的企业规规模小，只只有一个个厂，那那么这个个企业就就没有第第I层，最最高管理理层为厂厂长，在在厂长下下设置车车间或者者部门。有有的企业业没有生生产线概概念，直直接在车车间下设设置工作作组，那那么就没没

7、有第IIII层层。这种种典型的的直线-职能组组织机构构为金字字塔型，实实现的是是一种分分散维修修。机构构的顶层层为懂事事会或厂厂长，其其下设置置职能机机构设备备动力处处（有的的企业里里叫机动动处），负负责对企企业设备备进行综综合管理理，包括括设备的的前期管管理（计计划-设设计-制制造-安安装，或或者计划划-购买买-安装装-验收收）和后后期管理理（运行行-保养养-维修修-报废废或转让让）。但但是动力力部又不不是直接接对企业业设备进进行管理理，而是是指导下下级单位位进行管管理，只只进行宏宏观监控控。而下下级单位位各有隶隶属部门门，行政政上都归归由本单单位领导导，业务务上也直直接向直直接领导导负责，

8、只只是得到到设备动动力部指指导。依依此类推推，管理理的最底底层为工工作组。全全厂的设设备维修修和保养养的具体体工作，都都由生产产车间负负责，维维修工和和技术员员直接归归车间管管理。同同时每个个分厂都都拥有一一个备件件和工具具仓库，对对设备的的日常保保养和维维修进行行备品备备件供应应。这种种组织结结构的缺缺点是： （11）纵向向等级层层次多，响响应缓慢慢，容易易产生信信息的失失真。例例如设备备出现故故障，需需要修理理，其流流程如图图2。先先由车间间维修工工修理，如如果修理理不了再再由技术术员去查查找设备备相关资资料确定定是否在在包修期期，若已已过保修修期，则则根据故故障情况况和设备备使用性性能，

9、确确定是否否需要大大修，无无论大修修还是委委外维修修都必须须经过层层层申报报审批才才能得到到执行。这这样繁琐琐的流程程，不仅仅使设备备停机时时间人为为地延长长，综合合效益低低下，甚甚至会影影响正常常的生产产。图2 设备备流程维维修 （22）职能能机构重重叠，机机构臃肿肿，管理理人员比比重大，管管理费用用高。例例如某公公司的发发动机厂厂，职工工人数仅仅有6220人，而而装备科科就有330人，在在其下属属的4 个车间间内，每每个车间间有维修修工8-10人人，设备备员2-3人。设设备管理理人员占占总职工工人数的的11. 3%。 （33）横向向沟通少少，各个个分厂之之间和车车间之间间相对独独立，互互相

10、沟通通交流少少，而且且容易产产生本位位主义，难难以协调调一致。同同时，信信息只存存在单个个部门之之间，分分散在各各个子系系统里面面，形成成一个个个信息孤孤岛。影影响先进进维修技技术和科科学管理理方法的的交流。 （44）各分分厂有自自己独立立的备件件和工具具仓库，库库存积压压大，造造成资金金和人员员浪费。 （55）职权权下放过过大，指指挥不灵灵。公司司的设备备动力部部对各分分厂设备备缺乏实实质性的的了解，决决策易留留于表面面。 33 解决决的方案案 近近年来，业业务流程程再造（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing）己己经成为为个非常常流行的的管理概概念

11、。最最早由美美国的MMichhaell Haammeer 和和JammeChhamppy 提提出的，在在九十年年代达到到了全盛盛的一种种管理思思想。它它强调以以业务流流程为改改造对象象和中心心，对现现有的业业务流程程进行根根本的再再思考和和彻底的的再设计计，利用用先进的的制造技技术、信信息技术术以及现现代化的的管理手手段、最最大限度度地实现现技术上上的功能能集成和和管理上上的职能能集成，以以打破传传统的职职能型组组织结构构（Fuuncttionn- OOrgaanizzatiion），建建立全新新的过程程型组织织结构（PProccesss-Orrienntedd Orrgannizaatioo

12、n），从从而实现现企业经经营在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面的巨巨大改善善。它的的重组模模式是：以作业业流程为为中心、打打破金字字塔状的的组织结结构、使使企业能能适应信信息社会会的高效效率和快快节奏、适适合企业业员工参参与企业业管理、实实现企业业内部上上下左右右的有效效沟通、具具有较强强的应变变能力和和较大的的灵活性性。 目目前常用用的BPPR 法法有全新新设计法法和系统统改造法法两种。前前者从根根本上抛抛弃旧流流程， 零起点点设计新新流程； 后者者辨析理理解现有有流程， 在现有有流程的的基础上上，系统统渐进地地创造新新流程。因因为前者者在企业业重组实实践中的的失败率率很高， 所以目目

13、前人们们比较倾倾向后者者， 主主张企业业开展BBPR 活动应应结合EERP 系统的的实施， 循序渐渐进， 阶梯式式上升。BBPR侧侧重企业业业务流流程的整整体最优优化， ERPP侧重在在合理的的业务流流程基础础上实现现对企业业资源的的有效利利用与管管理。重重新设计计现有流流程，或或进一步步完善流流程，其其目的总总是使流流程更好好、更省省、更快快。在这这里，更更好是指指进一步步提高设设备寿命命周期费费用的最最经济。更更快地是是指尽可可能快地地提高设设备维修修保养响响应速度度，更省省是指以以更高的的效率实实现前两两项任务务和降低低企业生生产成本本。 针针对当前前汽车制制造企业业设备管管理组织织机构

14、及及业务流流程的不不足，根根据BPPR的思思想，提提出了一一种新的的汽车制制造企业业设备管管理组织织模式和和业务流流程，并并针对这这种管理理模式和和新的流流程开发发一套设设备管理理软件来来协助和和推动流流程重组组的成功功实施。新新的组织织结构如如图3所所示。图3 汽车车制造企企业设备备管理机机构图 各各个分厂厂和车间间不再从从事设备备管理工工作，其其下各级级设备管管理机构构取消。设设备统一一由原来来的设备备动力部部管理。同同时在设设备动力力部下增增设设备备监控中中心、信信息处理理决策中中心、工工具备件件仓库、维维修保养养中心等等。各部部门分工工明确，责责任到位位，但是是又紧密密合作。各各部门运

15、运作方式式如图44：图4 重组组后设备备动力部部机构运运作方式式 （11）由设设备监控控中心对对各个分分厂或者者车间设设备进行行实时监监控，出出现任何何问题，及及时提交交信息处处理决策策中心。 （22）信息息处理决决策中心心根据设设备历史史资料和和监控中中心提交交的数据据，做出出保养、修修理、委委外维修修或者连连续供应应商保修修决策，并并给出具具体实施施方案提提交由设设备保养养维修中中心执行行。 （33）保养养维修中中心根据据方案安安排人员员实施方方案。BBPR的的实现需需要信息息技术的的支持，信信息技术术为BPPR的实实施提供供了许多多先进的的工具和和技术，它它帮助和和促进BBPR 得以顺顺

16、利完成成，充分分发挥BBPR应应有的效效益。如如果设备备管理仍仍然停留留在手工工运作阶阶段，流流程重组组将会流流于空想想。本人人采用基基于WEEB的三三层B/S 结结构如图图5来开开发一套套适合这这种组织织机构的的设备管管理软件件，是其其能有效效的适时时监控设设备，采采集数据据，保证证信息流流畅通无无阻，能能与各分分厂和车车间进行行及时有有效的沟沟通，并并且依赖赖强大的的专家系系统和友友好的人人机交换换界面制制订各类类决策。图5 基于于B/SS模式的的三层结结构 44 流程程重组后后的优点点 （11）职能能上：设设备管理理从原来来作为分分厂和车车间的附附属业务务上升为为具体部部门的核核心业务务

17、，发挥挥出专业业优势，同同时减轻轻分厂和和车间的的任务，为为集中精精力于生生产创造造良好的的环境。 （22）流程程上：重重新设计计现有流流程，清清除非增增值活动动，调整整核心增增值活动动，充分分应用BBPR的的基本规规律方法法，使设设备管理理流程更更好、更更省、更更快。 （33）设备备管理上上：真正正的把设设备生命命周期的的作为一一个整体体统一管管理，设设备管理理由被动动管理转转为主动动管理。 （44）将BBPR和和信息化化完美结结合：信信息化巩巩固了BBPR成成果，而而BPRR又为信信息化发发挥潜能能提供了了平台。 （55）组织织机构趋趋于扁平平化，缩缩短信息息传递途途径，响响应速度度快，透

18、透明度高高，信息息高度共共享。（6）仓库库统一管管理，可可以有效效的减少少库存占占用资金金，有效效的控制制库存。5 关键问问题 （11）对企企业而言言， 企企业信息息化的推推进也就就意味BBPR的的开始。BBPR与与信息技技术之间间是相互互关联的的， 二二者密不不可分。信信息化的的真正实实现离不不开BPPR, BPRR 是信信息化得得以推广广实施的的保证，只只有处理理好BPPR和信信息技术术之间相相互支持持与协作作的关系系， 信信息化的的成功才才能成为为可能。同同样， BPRR的实现现需要信信息技术术的支持持，信息息技术为为BPRR的实施施提供了了许多先先进的工工具和技技术，它它帮助并并促进BBPR得得以顺利利完成。所所以要把把BPRR 和信信息化有有机结合合。 （22）业务务流程重重组的目目的是彻彻底摈弃弃多年来来形成的的旧的企企业组织织模式和和工作方方式，重重新设计计企业营营管理和和运营方方式，对对企业进进行“脱脱胎换骨骨”的系系统整合合与改造造。这一一定会触触动一部部分人的的利益，必必然会出出现种种种问题和和矛盾，需需要调整整各方面面的利益益。同时时，重视视员工思思想的变变革管理理，由于于人们常常常安于于现状，不不思变革革，而 BPRR不但是是组织结结构发生生重大变变化，还还改变了了企业原原有的文文化氛围围，因而而实施中中遇到的的阻力很很大部分分是人为为的，因因而要