【流程管理】企业流程梳理实践案例

1、企业流程梳理实践案例近年来“流程”、“流程梳理”、“流程重组”、“流程管理”等词汇被众多企业所关注。有专家指出，21 世纪企业间的竞争将是流程与流程之间的竞争，流程展的目标的愿望日益迫切。作的目的是，明确在实现企业发展战略过程中所需要做的具体工作，以及选择最佳的工作方式。由于国有企业受所有制、分配制度以及承担的社会责任等各种因素制约，不能简单把效益最优、效率最优作为流程优化的终极目标。因此，流程梳理或优化时既要着眼提高效率和效益，又要兼顾国有企业实际情况，在效率、效益和公平中取得平衡，实现多目标的统一，这对流程设计者提出了更高的要求。PDCA 闭环管理要求，流程梳理工作要划分为范围和进行管理业

2、务分析两项工作是为制订梳理计划和后续梳理工作做准备，是 PDCA 闭环管理策划阶段工作作的效率和梳理后流程的质量。流程梳理前培训理念；另一方面是流程梳理工具的使用方法等。需重点掌握流程构成的六个基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、顾客、价值。活动是组成流程的基本要素；活动之间逻辑关系有串行、并否必要存在或优化的重要依据，无增值或低增值的活动、流程是优化的重点对象。确定流程梳理工作范围和进行管理业务分析以及管理要求。国有发电企业管理领域一般可分为安全生产管理、设备管理、节能环保与科技进步管理、经营管理、人力资源管理、企业文化建设管理等领域。确定流程梳理工作范围后可着手识别

3、管理需求，主要从以下几个方面识别管理需求：成的过程管理需求；二是根据企业以往所颁发管理标务，确保梳理流程的完整性。在明确管理需求后要对管理业务进行分析，主要内容包括：管理业务管理要求识别，针对每一项管理业务查找相应的管理标准和适用法律法规要求，并详细罗列，然后按照“相同的整合、相似的融合、不同的保留”原则对管理要求进行梳理整合；管理业务管理功能和目标；管理业务主要资源需求，可行时包括“人、机、料、法、环、测”输入要(角色)及其职责、权限；管理业务与其他管理业务的关系，包括管理业务间(点)理业务的边界。梳理计划制订梳理计划编制工作可采用表格方式编制，一般包括流程名称；流程功能和目标；流程业务资源

4、需求；流程输 (角色)流程的接口与边界；流程业务适用法律法规及其他要员；流程梳理时间进度安排等。般按照管理业务(流程)谁归口管理或负主要责任，谁负理。流程梳理绘制流程图图形化的过程。绘图时先根据梳理计划确定的管理思路(活动)，按照逻辑顺序排列，在各步骤间用指向箭头标明逻辑关系。作中引入国际知名梳理软件工具，可对每一步骤 (活动)式表达，使用十分方便。单一流程检查和优化分是否合理；流程的归口部门、相关部门及有关单位是否正确、流程中各部门职责是否正确；流程各项活动的逻辑关系是否正确；流程和相关流程的接口关系是否正确；流程是否符合适用法律法规及公司相关规章制度要求；流程、流程活动是否增值；是否满足

5、5W2H 的要求，既“要做什么?谁来做?什么时候做?为什么这样做? 怎样做?做到什么程度?需要多少资源?”均已清晰描述。准备。资流、资金流、信息流是否畅通；二是是否体现以顾客(含内部顾客)为中心的理念，或以质量管理为主线；三是授权是否明细，是否体现部门相互制约、服务的功能；四是是否符合 PDCA 闭环管理原则，但此时应注意求实现整体最优的目标。该企业共完成了 6 个一级流程， 40 个二级流程，146 个三级流程的梳理工作，绘制了流程图，为企业管理的规范化奠定了良好基础。工作以及流程管理和持续改进工作。流程落地是将流程运用于实际工作，目前主要有两种途径，一是将流程在计算机系统中进行固化，二是将流程纳入企业的管理体系之中。该企业结合信息平台建设工作对几个试点流程进行了固化，取得了较好的效果，实现企业管理规范化、系统化、科学化奠定了良好基础。工作，流程会随着实际使用效果以及企业的内外部环境变化提出修改要求，如何对流程进行管理，不断完善优化流程是流程管理的重要内容