华为公司的基本管理法

1、华为基本法第一章 公公司的宗宗旨 一、核心价价值观 （追求） 第一条 华华为的追追求是在在电子信信息领域域实现顾顾客的梦梦想，并并依靠点点点滴滴滴、锲而而不舍的的艰苦追追求，使使我们成成为世界界级领先先企业。 为了使华为为成为世世界一流流的设备备供应商商，我们们将永不不进入信信息服务务业。通通过无依依赖的市市场压力力传递，使使内部机机制永远远处于激激活状态态。 （员工） 第二条 认认真负责责和管理理有效的的员工是是华为最最大的财财富。尊尊重知识识、尊重重个性、集集体奋斗斗和不迁迁就有功功的员工工，是我我们事业业可持续续成长的的内在要要求。 （技术） 第三条 广广泛吸收收世界电电子信息息领域的的

2、最新研研究成果果，虚心心向国内内外优秀秀企业学学习，在在独立自自主的基基础上，开开放合作作地发展展领先的的核心技技术体系系，用我我们卓越越的产品品自立于于世界通通信列强强之林。 （精神） 第四条 爱爱祖国、爱爱人民、爱爱事业和和爱生活活是我们们凝聚力力的源泉泉。责任任意识、创创新精神神、敬业业精神与与团结合合作精神神是我们们企业文文化的精精髓。实实事求是是是我们们行为的的准则。 （利益） 第五条 华华为主张张在顾客客、员工工与合作作者之间间结成利利益共同同体。努努力探索索按生产产要素分分配的内内部动力力机制。我我们决不不让雷锋锋吃亏，奉奉献者定定当得到到合理的的回报。 （文化） 第六条 资资源

3、是会会枯竭的的，唯有有文化才才会生生生不息。一一切工业业产品都都是人类类智慧创创造的。华华为没有有可以依依存的自自然资源源，唯有有在人的的头脑中中挖掘出出大油田田、大森森林、大大煤矿。精精神是可可以转化化成物质质的，物物质文明明有利于于巩固精精神文明明。我们们坚持以以精神文文明促进进物质文文明的方方针。 这里的文化化，不仅仅仅包含含知识、技技术、管管理、情情操，也包包含了一一切促进进生产力力发展的的无形因因素。 （社会责任任） 第七条 华华为以产产业报国国和科教教兴国为为己任，以以公司的的发展为为所在社社区作出出贡献。为为伟大祖祖国的繁繁荣昌盛盛，为中中华民族族的振兴兴，为自自己和家家人的幸幸

4、福而不不懈努力力。 二、基本目目标 （质量） 第八条 我我们的目目标是以以优异的的产品、可可靠的质质量、优优越的终终生效能能费用比比和有效效的服务务，满足足顾客日日益增长长的需要要。 质量是我们们的自尊尊心。 （人力资本本） 第九条 我我们强调调人力资资本不断断增值的的目标优优先于财财务资本本增值的的目标。 （核心技术术） 第十条 我我们的目目标是发发展拥有有自主知知识产权权的世界界领先的的电子和和信息技技术支撑撑体系。 （利润） 第十一条 我们将将按照我我们的事事业可持持续成长长的要求求，设立立每个时时期的合合理的利利润率和和利润目目标，而而不单纯纯追求利利润的最最大化。 三、公司的的成长

5、（成长领域域） 第十二条 我们进进入新的的成长领领域，应应当有利利于提升升公司的的核心技技术水平平，有利利于发挥挥公司资资源的综综合优势势，有利利于带动动公司的的整体扩扩张。顺顺应技术术发展的的大趋势势，顺应应市场变变化的大大趋势，顺顺应社会会发展的的大趋势势，就能能使我们们避免大大的风险险。 只有当我们们看准了了时机和和有了新新的构想想，确信信能够在在该领域域中对顾顾客作出出与众不不同的贡贡献时，才才进入市市场广阔阔的相关关新领域域。 （成长的牵牵引） 第十三条 机会、人人才、技技术和产产品是公公司成长长的主要要牵引力力。这四四种力量量之间存存在着相相互作用用。机会会牵引人人才，人人才牵引引

6、技术，技技术牵引引产品，产产品牵引引更多更更大的机机会。加加大这四四种力量量的牵引引力度，促促进它们们之间的的良性循循环，就就会加快快公司的的成长。 （成长速度度） 第十四条 我们追追求在一一定利润润率水平平上的成成长的最最大化。我我们必须须达到和和保持高高于行业业平均的的增长速速度和行行业中主主要竞争争对手的的增长速速度，以以增强公公司的活活力，吸吸引最优优秀的人人才，和和实 现公司各种种经营资资源的最最佳配置置。在电电子信息息产业中中，要么么成为领领先者，要要么被淘淘汰，没没有第三三条路可可走。 （成长管理理） 第十五条 我们不不单纯追追求规模模上的扩扩展，而而是要使使自己变变得更优优秀。

7、因因此，高高层领导导必须警警惕长期期高速增增长有可可能给公公司组织织造成的的脆弱和和隐藏的的缺点，必必须对成成长进行行有效的的管理。在在促进公公司迅速速成为一一个大规规模企业业的同时时，必须须以更大大的管理理努力，促促使公司司更加灵灵活和更更为有效效。始终终保持造造势与做做实的协协调发展展。 四、价值的的分配 （价值创造造） 第十六条 我们认认为，劳劳动、知知识、企企业家和和资本创创造了公公司的全全部价值值。 （知识资本本化） 第十七条 我们是是用转化化为资本本这种形形式，使使劳动、知知识以及及企业家家的管理理和风险险的累积积贡献得得到体现现和报偿偿；利用用股权的的安排，形形成公司司的中坚坚力

8、量和和保持对对公司的的有效控控制，使使公司可可持续成成长。知知识资本本化与适适应技术术和社会会变化的的有活力力的产权权制度，是是我们不不断探索索的方向向。 我们实行员员工持股股制度。一一方面，普普惠认同同华为的的模范员员工，结结成公司司与员工工的利益益与命运运共同体体。另一一方面，将将不断地地使最有有责任心心与才能能的人进进入公司司的中坚坚层。 （价值分配配形式） 第十八条 华为可可分配的的价值，主主要为组组织权力力和经济济利益；其分配配形式是是：机会会、职权权、工资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股股权、红红利，以以及其他他人事待待遇。我我们实行行按劳分分配与按按资分配配相结合合的分

9、配配方式。 （价值分配配原则） 第十九条 效率优优先，兼兼顾公平平，可持持续发展展，是我我们价值值分配的的基本原原则。 按劳分配的的依据是是：能力力、责任任、贡献献和工作作态度。按按劳分配配要充分分拉开差差距，分分配曲线线要保持持连续和和不出现现拐点。股股权分配配的依据据是：可可持续性性贡献、突突出才能能、品德德和所承承担的风风险。股股权分配配要向核核心层和和中坚层层倾斜，股股权结构构要保持持动态合合理性。按按劳分配配与按资资分配的的比例要要适当，分分配数量量和分配配比例的的增减应应以公司司的可持持续发展展为原则则。 （价值分配配的合理理性） 第二十条 我们遵遵循价值值规律，坚坚持实事事求是，

10、在在公司内内部引入入外部市市场压力力和公平平竞争机机制，建建立公正正客观的的价值评评价体系系并不断断改进，以以使价值值分配制制度基本本合理。衡衡量价值值分配合合理性的的最终标标准，是是公司的的竞争力力和成就就，以及及全体员员工的士士气和对对公司的的归属意意识。 第二章 基基本经营营政策 一、经营重重心 （经营方向向） 第二十一条条 我们中中短期经经营方向向集中在在通信产产品的技技术与质质量上，重重点突破破、系统统领先，摆摆脱在低低层次市市场上角角逐的被被动局面面，同时时发展相相关信息息产品。公公司优先先选择资资源共享享的项目目，产品品或事业业领域多多元化紧紧紧围绕绕资源共共享展开开，不进进行其

11、他他有诱惑惑力的项项目，避避免分散散有限的的力量及及资金。 我们过去的的成功说说明，只只有大市市场才能能孵化大大企业。选选择大市市场仍然然是我们们今后产产业选择择的基本本原则。但但是，成成功并不不总是一一位引导导我们走走向未来来的可靠靠向导。我我们要严严格控制制进入新新的领域域。 对规划外的的小项目目，我们们鼓励员员工的内内部创业业活动，并并将拨出出一定的的资源，支支持员工工把出色色的创意意转化为为顾客需需要的产产品。 （经营模式式） 第二十二条条 我们的的经营模模式是，抓抓住机遇遇，靠研研究开发发的高投投入获得得产品技技术和性性能价格格比的领领先优势势，通过过大规模模的席卷卷式的市市场营销销

12、，在最最短的时时间里形形成正反反馈的良良性循环环，充分分获取“机会窗窗”的超额额利润。不不断优化化成熟产产品，驾驾驭市场场上的价价格竞争争，扩大大和巩固固在战略略市场上上的主导导地位。我我们将按按照这一一经营模模式的要要求建立立我们的的组织结结构和人人才队伍伍，不断断提高公公司的整整体运作作能力。 在设计中构构建技术术、质量量、成本本和服务务优势，是是我们竞竞争力的的基础。日日本产品品的低成成本，德德国产品品的稳定定性，美美国产品品的先进进性，是是我们赶赶超的基基准。 （资源配置置） 第二十三条条 我们坚坚持“压强原原则”，在成成功关键键因素和和选定的的战略生生长点上上，以超超过主要要竞争对对

13、手的强强度配置置资源，要要么不做做，要做做，就极极大地集集中人力力、物力力和财力力，实现现重点突突破。 在资源的分分配上，应应努力消消除资源源合理配配置与有有效利用用的障碍碍。我们们认识到到对人、财财、物这这三种关关键资源源的分配配，首先先是对优优秀人才才的分配配。我们们的方针针是使最最优秀的的人拥有有充分的的职权和和必要的的资源去去实现分分派给他他们的任任务。 （战略联盟盟） 第二十四条条 我们重重视广泛泛的对等等合作和和建立战战略伙伴伴关系，积积极探索索在互利利基础上上的多种种外部合合作形式式。 （服务网络络） 第二十五条条 华为向向顾客提提供产品品的终生生服务承承诺。 我们要建立立完善的

14、的服务网网络，向向顾客提提供专业业化和标标准化的的服务。顾顾客的利利益所在在，就是是我们生生存与发发展的最最根本的的利益所所在。 我们要以服服务来定定队伍建建设的宗宗旨，以以顾客满满意度作作为衡量量一切工工作的准准绳。 二、研究与与开发 （研究开发发政策） 第二十六条条 顾客价价值观的的演变趋趋势引导导着我们们的产品品方向。 我们的产品品开发遵遵循在自自主开发发的基础础上广泛泛开放合合作的原原则。在在选择研研究开发发项目时时，敢于于打破常常规，走走别人没没有走过过的路。我我们要善善于利用用有节制制的混沌沌状态，寻寻求对未未知领域域研究的的突破；要完善善竞争性性的理性性选择程程序，确确保开发发过

15、程的的成功。 我们保证按按销售额额的100%拨付付研发经经费，有有必要且且可能时时还将加加大拨付付的比例例。 （研究开发发系统） 第二十七条条 我们要要建立互互相平行行、符合合大公司司战略的的三大研研究系统统，即产产品发展展战略规规划研究究系统，产产品研究究开发系系统，以以及产品品中间试试验系统统。随着着公司的的发展，我我们还会会在国内内外具有有人才和和资源优优势的地地区，建建立分支支研究机机构。 在相关的基基础技术术领域中中，不断断地按“窄频带带、高振振幅”的要求求，培养养一批基基础技术术尖子。在在产品开开发方面面，培养养一批跨跨领域的的系统集集成带头头人。把把基础技技术研究究作为研研究开发

16、发人员循循环流程程的一个个环节。 没有基础技技术研究究的深度度，就没没有系统统集成的的高水准准；没有有市场和和系统集集成的牵牵引，基基础技术术研究就就会偏离离正确的的方向。 （中间试验验） 第二十八条条 我们十十分重视视新产品品、新器器件和新新工艺的的品质论论证及测测试方法法研究。要要建立一一个装备备精良、测测试手段段先进、由由众多“宽频带带、高振振幅”的优秀秀工程专专家组成成的产品品中间试试验中心心。为了了使我们们中间试试验的人人才和装装备水平平居世界界领先地地位，我我们在全全世界只只建立一一个这样样的大型型中心。要要经过集集中的严严格筛选选过滤新新产品和和新器件件，通过过不断的的品质论论证

17、提高高产品的的可靠性性，持续续不断地地进行容容差设计计试验和和改进工工艺降低低产品成成本，加加快技术术开发成成果的商商品化进进程。 三、市场营营销 （市场地位位） 第二十九条条 华为的的市场定定位是业业界最佳佳设备供供应商。 市场地位是是市场营营销的核核心目标标。我们们不满足足于总体体销售额额的增长长，我们们必须清清楚公司司的每一一种主导导产品的的市场份份额是多多大，应应该达到到多大。特特别是新新产品、新新兴市场场的市场场份额和和销售份份额更为为重要。品品牌、营营销网络络、服务务和市场场份额是是支撑市市场地位位的关键键要素。 （市场拓展展） 第三十条 战略市市场的争争夺和具具有巨大大潜力的的市

18、场的的开发，是是市场营营销的重重点。我我们既要要抓住新新兴产品品市场的的快速渗渗透和扩扩展，也也要奋力力推进成成熟产品品在传统统市场与与新兴市市场上的的扩张，形形成绝对对优势的的市场地地位。 作为网络设设备供应应商，市市场战略略的要点点是获取取竞争优优势，控控制市场场主导权权的关键键。市场场拓展是是公司的的一种整整体运作作，我们们要通过过影响每每个员工工的切身身利益传传递市场场压力，不不断提高高公司整整体响应应能力。 （营销网络络） 第三十一条条 营销系系统的构构架是按按对象建建立销售售系统，按按产品建建立行销销系统，形形成矩阵阵覆盖的的营销网网络。 （营销队伍伍建设） 第三十二条条 我们重重

19、视培育育一支高高素质的的、具有有团队精精神的销销售工程程师与营营销管理理者队伍伍，重视视发现和和培养战战略营销销管理人人才和国国际营销销人才。 我们要以长长远目标标来建设设营销队队伍，以以共同的的事业、责责任、荣荣誉来激激励和驱驱动。 （资源共享享） 第三十三条条 市场变变化的随随机性、市市场布局局的分散散性和公公司产品品的多样样性，要要求前方方营销队队伍必须须得到及及时强大大的综合合支援，要要求我们们必须能能够迅速速调度和和组织大大量资源源抢夺市市场先机机和形成成局部优优势。因因此营销销部门必必须采取取灵活的的运作方方式，通通过事先先策划与与现场求求助，实实现资源源的动态态最优配配置与共共享

20、。 四、生产方方式 （生产战略略） 第三十四条条 我们的的生产战战略是在在超大规规模销售售的基础础上建立立敏捷生生产体系系。因地地制宜地地采用世世界上先先进的制制造技术术和管理理方法，坚坚持永无无止境的的改进，不不断提高高质量，降降低成本本，缩短短交货期期和增强强制造柔柔性，使使公司的的制造水水平和生生产管理理水平达达到世界界级大公公司的基基准。 （生产布局局） 第三十五条条 顺应公公司事业业领域多多元化和和经营地地域国际际化的趋趋势，我我们将按按照规模模经济原原则、比比较成本本原则和和贴近顾顾客原则则，集中中制造关关键基础础部件和和分散组组装最终终产品，在在全国和和世界范范围内合合理规划划生

21、产布布局，优优化供应应链。 五、理财与与投资 （筹资战略略） 第三十六条条 我们努努力使筹筹资方式式多样化化，继续续稳健地地推行负负债经营营。开辟辟资金来来源，控控制资金金成本，加加快资金金周转，逐逐步形成成支撑公公司长期期发展需需求的筹筹资合作作关系，确确保公司司战略规规划的实实现。 （投资战略略） 第三十七条条 我们中中短期的的投资战战略仍坚坚持产品品投资为为主，以以期最大大限度地地集中资资源，迅迅速增强强公司的的技术实实力、市市场地位位和管理理能力。我我们在制制定重大大投资决决策时，不不一定追追逐今天天的高利利润项目目，同时时要关注注有巨大大潜力的的新兴市市场和新新产品的的成长机机会。我

22、我们不从从事任何何分散公公司资源源和高层层管理精精力的非非相关多多元化经经营。 （资本经营营） 第三十八条条 我们在在产品领领域经营营成功的的基础上上探索资资本经营营，利用用产权机机制更大大规模地地调动资资源。实实践表明明，实现现这种转转变取决决于我们们的技术术实力、营营销实力力、管理理实力和和时机。外外延的扩扩张依赖赖于内涵涵的做实实，机会会的捕捉捉取决于于事先的的准备。 资本知识化化是加速速资本经经营良性性循环的的关键。我我们在进进行资本本扩充时时，重点点要选择择那些有有技术、有有市场，以以及与我我们有互互补性的的战略伙伙伴，其其次才是是金融资资本。 资本经营和和外部扩扩张，应应当有利利于

23、潜力力的增长长，有利利于效益益的增长长，有利利于公司司组织和和文化的的统一性性。公司司的上市市应当有有利于巩巩固我们们已经形形成的价价值分配配制度的的基础。 第三章 基基本组织织政策 一、基本原原则 （组织建立立的方针针） 第三十九条条 华为组组织的建建立和健健全，必必须： 1、有利于于强化责责任，确确保公司司目标和和战略的的实现。 2、有利于于简化流流程，快快速响应应顾客的的需求和和市场的的变化。 3、有利于于提高协协作的效效率，降降低管理理成本。 4、有利于于信息的的交流，促促进创新新和优秀秀人才的的脱颖而而出。 5、有利于于培养未未来的领领袖人才才，使公公司可持持续成长长。 （组织结构构

24、的建立立原则） 第四十条 华为将将始终是是一个整整体。这这要求我我们在任任何涉及及华为标标识的合合作形式式中保持持控制权权。 战略决定结结构是我我们建立立公司组组织的基基本原则则。具有有战略意意义的关关键业务务和新事事业生长长点，应应当在组组织上有有一个明明确的负负责单位位，这些些部门是是公司组组织的基基本构成成要素。 组织结构的的演变不不应当是是一种自自发的过过程，其其发展具具有阶段段性。组组织结构构在一定定时期内内的相对对稳定，是是稳定政政策、稳稳定干部部队伍和和提高管管理水平平的条件件，是提提高效率率和效果果的保证证。 （职务的设设立原则则） 第四十一条条 管理职职务设立立的依据据是对职

25、职能和业业务流程程的合理理分工，并并以实现现组织目目标所必必须从事事的一项项经常性性工作为为基础。职职务的范范围应设设计得足足够大，以以强化责责任、减减少协调调和提高高任职的的挑战性性与成就就感。 设立职务的的权限应应集中。对对设立职职务的目目的、工工作范围围、隶属属关系、职职责和职职权，以以及任职职资格应应作出明明确规定定。 (管理者的的职责） 第四十二条条 管理者者的基本本职责是是依据公公司的宗宗旨主动动和负责责地开展展工作，使使公司富富有前途途，工作作富有成成效，员员工富有有成就。管管理者履履行这三三项基本本职责的的程度，决决定了他他的权威威与合法法性被下下属接受受的程度度。 （组织的扩

26、扩张） 第四十三条条 组织的的成长和和经营的的多元化化必然要要求向外外扩张。组组织的扩扩张要抓抓住机遇遇，而我我们能否否抓住机机遇和组组织能够够扩张到到什么程程度，取取决于公公司的干干部队伍伍素质和和管理控控制能力力。当依依靠组织织的扩张张不能有有效地提提高组织织的效率率和效果果时，公公司将放放缓对外外扩张的的步伐，转转而致力力于组织织管理能能力的提提高。 二、组织结结构 （基本组织织结构） 第四十四条条 公司的的基本组组织结构构将是一一种二维维结构：按战略略性事业业划分的的事业部部和按地地区划分分的地区区公司。事事业部在在公司规规定的经经营范围围内承担担开发、生生产、销销售和用用户服务务的职

27、责责；地区区公司在在公司规规定的区区域市场场内有效效利用公公司的资资源开展展经营。事事业部和和地区公公司均为为利润中中心，承承担实际际利润责责任。 （主体结构构） 第四十五条条 职能专专业化原原则是建建立管理理部门的的基本原原则。对对于以提提高效率率和加强强控制为为主要目目标的业业务活动动领域，一一般也应应按此原原则划分分部门。 公司的管理理资源、研研究资源源、中试试资源、认认证资源源、生产产管理资资源、市市场资源源、财政政资源、人人力资源源和信息息资源是公公司的公公共资源源。为了了提高公公共资源源的效率率，必须须进行审审计。按按职能专专业化原原则组织织相应的的部门，形形成公司司组织结结构的主

28、主体。 （事业部） 第四十六条条 对象专专业化原原则是建建立新事事业部门门的基本本原则。 事业部的划划分原则则可以是是以下两两种原则则之一，即即产品领领域原则则和工艺艺过程原原则。按按产品领领域原则则建立的的事业部部是扩张张型事业业部，按按工艺过过程原则则建立的的事业部部是服务务型事业业部。 扩张型事业业部是利利润中心心，实行行集中政政策，分分权经营营。应在在控制有有效的原原则下，使使之具备备开展独独立经营营所需的的必要职职能，既既充分授授权，又又加强监监督。 对于具有相相对独立立的市场场，经营营已达到到一定规规模，相相对独立立运作更更有利于于扩张和和强化最最终成果果责任的的产品或或业务领领域

29、，应应及时选选择更有有利于它它发展的的组织形形式。 （地区公司司） 第四十七条条 地区公公司是按按地区划划分的、全全资或由由总公司司控股的的、具有有法人资资格的子子公司。地地区公司司在规定定的区域域市场和和事业领领域内，充充分运用用公司分分派的资资源和尽尽量调动动公司的的公共资资源寻求求发展，对对利润承承担全部部责任。在在地区公公司负责责的区域域市场中中，总公公司及各各事业部部不与之之进行相相同事业业的竞争争。各事事业部如如有拓展展业务的的需要，可可采取会会同或支支持地区区公司的的方式进进行。 （矩阵结构构的演进进） 第四十八条条 当按职职能专业业化原则则划分的的部门与与按对象象专业化化原则划

30、划分的部部门交叉叉运作时时，就在在组织上上形成了了矩阵结结构。 公司组织的的矩阵结结构，是是一个不不断适应应战略和和环境变变化，从从原有的的平衡到到不平衡衡，再到到新的平平衡的动动态演进进过程。不不打破原原有的平平衡，就就不能抓抓住机会会，快速速发展；不建立立新的平平衡，就就会给公公司组织织运作造造成长期期的不确确定性，削削弱责任任建立的的基础。 为了在矩阵阵结构下下维护统统一指挥挥原则和和责权对对等原则则，减少少组织上上的不确确定性和和提高组组织的效效率，我我们必须须在以下下几方面面加强管管理的力力度： 1、建立有有效的高高层管理理组织。 2、实行充充分授权权，加强强监督。 3、加强计计划的

31、统统一性和和权威性性。 4、完善考考核体系系。 5、培育团团队精神神。 （求助网络络） 第四十九条条 我们要要在公司司的纵向向等级结结构中适适当地引引入横向向和逆向向的网络络动作方方式，以以激活整整个组织织，最大大限度地地利用和和共享资资源。我我们既要要确保正正向直线线职能系系统制定定和实施施决策的的政令畅畅通，又又要对逆逆向和横横向的求求助系统统作出及及时灵活活的响应应，使最最贴近顾顾客，最最先觉察察到变化化和机会会的高度度负责的的基层主主管和员员工，能能够及时时得到组组织的支支援，为为组织目目标作出出与众不不同的贡贡献。 （组织的层层次） 第五十条 我们的的基本方方针是减减少组织织的层次次

32、，以提提高组织织的灵活活性。减减少组织织层次一一方面要要减少部部门的层层次，另另一方面面要减少少职位的的层次。 三、高层管管理组织织 （高层管理理组织） 第五十一条条 高层管管理组织织的基本本结构为为三部分分：公司司执行委委员会、高高层管理理委员会会与公司司职能部部门。 公司的高层层管理委委员会有有：战略略规划委委员会，人人力资源源委员会会，财经经管理委委员会。 （高层管理理职责） 第五十二条条 公司执执行委员员会负责责确定公公司未来来的使命命、战略略与目标标，对公公司重大大问题进进行决策策，确保保公司可可持续成成长。 高层管理委委员会是是由资深深人员组组成的咨咨询机构构。负责责拟制战战略规划

33、划和基本本政策，审审议预算算和重大大投资项项目，以以及审核核规划、基基本政策策和预算算的执行行结果。审审议结果果由总裁裁办公会会议批准准执行。 公司职能部部门代表表公司总总裁对公公司公共共资源进进行管理理，对各各事业部部、子公公司、业业务部门门进行指指导和监监控。公公司职能能部门应应归口设设立，以以尽量避避免多头头领导现现象。 高层管理任任务应以以项目形形式予以以落实。高高层管理理项目完完成后，形形成具体体工作和和制度，并并入某职职能部门门的职责责。 （决策制度度） 第五十三条条 我们遵遵循民主主决策，权权威管理理的原则则。 高层重大决决策需经经高层管管理委员员会充分分讨论。决决策的依依据是公

34、公司的宗宗旨、目目标和基基本政策策；决策策的原则则是，从从贤不从从众。真真理往往往掌握在在少数人人手里，要要造成一一种环境境，让不不同意见见存在和和发表。一一经形成成决议，就就要实行行权威管管理。 高层委员会会集体决决策以及及部门首首长负责责制下的的办公会会议制度度，是实实行高层层民主决决策的重重要措施施。我们们的方针针是，放放开高层层民主，使使智慧充充分发挥挥；强化化基层执执行，使使责任落落在实处处。 各部门首长长隶属于于各个专专业委员员会，这这些委员员会议事事而不管管事，对对形成的的决议有有监督权权，以防防止一长长制中的的片面性性。各部部门首长长的日常常管理决决策，应应遵循部部门首长长办公

35、会会确定的的原则，对对决策后后果承担担个人责责任。各各级首长长办公会会的讨论论结果，以以会议纪纪要的方方式向上上级呈报报。报告告上必须须有三分分之二以以上的正正式成员员签名，报报告中要要特别注注明讨论论过程中中的不同同意见。 公司总裁有有最后的的决策权权，在行行使这项项权力时时，要充充分听取取意见。 （高层管理理者行为为准则） 第五十四条条 高层管管理者应应当做到到： 1、保持强强烈的进进取精神神和忧患患意识。对对公司的的未来和和重大经经营决策策承担个个人风险险。 2、坚持公公司利益益高于部部门利益益和个人人利益。 3、倾听不不同意见见，团结结一切可可以团结结的人。 4、加强政政治品格格的训练

36、练与道德德品质的的修养，廉廉洁自律律。 5、不断学学习。 第四章 基基本人力力资源政政策 一、人力资资源管理理准则 （基本目的的） 第五十五条条 华为的的可持续续成长，从从根本上上靠的是是组织建建设和文文化建设设。因此此，人力力资源管管理的基基本目的的，是建建立一支支宏大的的高素质质、高境境界和高高度团结结的队伍伍，以及及创造一一种自我我激励、自自我约束束和促进进优秀人人才脱颖颖而出的的机制，为为公司的的快速成成长和高高效运作作提供保保障。 （基本准则则） 第五十六条条 华为全全体员工工无论职职位高低低，在人人格上都都是平等等的。人人力资源源管理的的基本准准则是公公正、公公平和公公开。 （公正

37、） 第五十七条条 共同的的价值观观是我们们对员工工作出公公平评价价的准则则；对每每个员工工提出明明确的挑挑战性目目标与任任务，是是我们对对员工的的绩效改改进作出出公正评评价的依依据；员员工在完完成本职职工作中中表现出出的能力力和潜力力，是比比学历更更重要的的评价能能力的公公正标准准。 （公平） 第五十八条条 华为奉奉行效率率优先，兼兼顾公平平的原则则。我们们鼓励每每个员工工在真诚诚合作与与责任承承诺基础础上，展展开竞争争；并为为员工的的发展，提提供公平平的机会会与条件件。每个个员工应应依靠自自身的努努力与 才干，争取取公司提提供的机机会；依依靠工作作和自学学提高自自身的素素质与能能力；依依靠创

38、造造性地完完成和改改进本职职工作满满足自己己的成就就愿望。我我们从根根本上否否定评价价与价值值分配上上的短视视、攀比比与平均均主义。 （公开） 第五十九条条 我们认认为遵循循公开原原则是保保障人力力资源管管理的公公正和公公平的必必要条件件。公司司重要政政策与制制度的制制定，均均要充分分征求意意见与协协商。抑抑侥幸，明明褒贬，提提高制度度执行上上的透明明度。我我们从根根本上否否定无政政府、无无组织、无无纪律的的个人主主义行为为。 （人力资源源管理体体制） 第六十条 我们不不搞终身身雇佣制制，但这这不等于于不能终终身在华华为工作作。我们们主张自自由雇佣佣制，但但不脱离离中国的的实际。 （内部劳动动

39、力市场场） 第六十一条条 我们通通过建立立内部劳劳动力市市场，在在人力资资源管理理中引入入竞争和和选择机机制。通通过内部部劳动力力市场和和外部劳劳动力市市场的置置换，促促进优秀秀人才的的脱颖而而出，实实现人力力资源的的合理配配置和激激活沉淀淀层。并并使人适适合于职职务，使使职务适适合于人人。 （人力资源源管理责责任者） 第六十二条条 人力资资源管理理不只是是人力资资源管理理部门的的工作，而而且是全全体管理理者的职职责。各各部门管管理者有有责任记记录、指指导、支支持、激激励与合合理评价价下属人人员的工工作，负负有帮助助下属人人员成长长的责任任。下属属人员才才干的发发挥与对对优秀人人才的举举荐，是

40、是决定管管理者的的升迁与与人事待待遇的重重要因素素。 二、员工的的义务和和权利 （员工的义义务） 第六十三条条 我们鼓鼓励员工工对公司司目标与与本职工工作的主主人翁意意识与行行为。 每个员工主主要通过过干好本本职工作作为公司司目标做做贡献。员员工应努努力扩大大职务视视野，深深入领会会公司目目标对自自己的要要求，养养成为他他人作贡贡献的思思维方式式，提高高协作水水平与技技巧。另另一方面面，员工工应遵守守职责间间的制约约关系，避避免越俎俎代庖，有有节制地地暴露因因职责不不清所掩掩盖的管管理漏洞洞与问题题。 员工有义务务实事求求是地越越级报告告被掩盖盖的管理理中的弊弊端与错错误。允允许员工工在紧急急

41、情况下下便宜行行事，为为公司把把握机会会，躲避避风险，以以及减轻轻灾情作作贡献。但但是，在在这种情情况下，越越级报告告者或便便宜行事事者，必必须对自自己的行行为及其其后果承承担责任任。 员工必须保保守公司司的秘密密。 （员工的权权利） 第六十四条条 每个员员工都拥拥有以下下基本权权利，即即咨询权权、建议议权、申申诉权与与保留意意见权。 员工在确保保工作或或业务顺顺利开展展的前提提下，有有权利向向上司提提出咨询询，上司司有责任任作出合合理的解解释与说说明。 员工对改善善经营与与管理工工作具有有合理化化建议权权。 员工有权对对认为不不公正的的处理，向向直接上上司的上上司提出出申诉。申申诉必须须实事

42、求求是，以以书面形形式提出出，不得得影响本本职工作作或干扰扰组织的的正常运运作。各各级主管管对下属属员工的的申诉，都都必须尽尽早予以以明确的的答复。 员工有权保保留自己己的意见见，但不不能因此此影响工工作。上上司不得得因下属属保留自自己的不不同意见见而对其其歧视。 三、考核与与评价 （基本假设设） 第六十五条条 华为员员工考评评体系的的建立依依据下述述假设： 1、华为绝绝大多数数员工是是愿意负负责和愿愿意合作作的，是是高度自自尊和有有强烈成成就欲望望的。 2、金无足足赤，人人无完人人；优点点突出的的人往往往缺点也也很明显显。 3、工作态态度和工工作能力力应当体体现在工工作绩效效的改进进上。 4

43、、失败铺铺就成功功，但重重犯同样样的错误误是不应应该的。 5、员工未未能达到到考评标标准要求求，也有有管理者者的责任任。员工工的成绩绩就是管管理者的的成绩。 （考评方式式） 第六十六条条 建立客客观公正正的价值值评价体体系是华华为人力力资源管管理的长长期任务务。 员工和干部部的考评评，是按按明确的的目标和和要求，对对每个员员工和干干部的工工作绩效效、工作作态度与与工作能能力的一一种例行行性的考考核与评评价。工工作绩效效的考评评侧重在在绩效的的改进上上，宜细细不宜粗粗；工作作态度和和工作能能力的考考评侧重重在长期期表现上上，宜粗粗不宜细细。考评评结果要要建立记记录，考考评要素素随公司司不同时时期

44、的成成长要求求应有所所侧重。 在各层上下下级主管管之间要要建立定定期述职职制度。各各级主管管与下属属之间都都必须实实现良好好的,沟通，以以加强相相互的理理解和信信任。沟沟通将列列入对各各级主管管的考评评。 员工和干部部的考评评实行纵纵横交互互的全方方位考评评。同时时，被考考评者有有申诉的的权利。 四、人力资资源管理理的主要要规范 （招聘与录录用） 第六十七条条 华为依依靠自己己的宗旨旨和文化化，成就就与机会会，以及及政策和和待遇，吸吸引和招招揽天下下一流人人才。我我们在招招聘和录录用中，注注重人的的素质、潜潜能、品品格、学学历和经经验。按按照双向向选择的的原则，在在人才使使用、培培养与发发展上

45、，提提供客观观且对等等的承诺诺。 我闪将根据据公司在在不同时时期的战战略和目目标，确确定合理理的人才才结构。 （解聘与辞辞退） 第六十八条条 我们利利用内部部劳动力力市场的的竞争与与淘汰机机制，建建立例行行的员工工解聘和和辞退程程序。对对违反公公司纪律律和因牟牟取私利利而给公公司造成成严重损损害的员员工，根根据有关关制度强强行辞退退。 （报酬与待待遇） 第六十九条条 我们在在报酬与与待遇上上，坚定定不移向向优秀员员工倾斜斜。 工资分配实实行基于于能力主主义的职职能工资资制；奖奖金的分分配与部部门和个个人的绩绩效改进进挂钩；安全退退休金等等福利的的分配，依依据工作作态度的的考评结结果；医医疗保险

46、险按贡献献大小，对对高级管管理和资资深专业业人员与与一般员员工实行行差别待待遇，高高级管理理和资深深专业人人员除享享受医疗疗保险外外，还享享受医疗疗保健等等健康待待遇。 我们不会牺牺牲公司司的长期期利益去去满足员员工短期期利益分分配的最最大化，但但是公司司保证在在经济景景气时期期与事业业发展良良好阶段段，员工工的人均均年收入入高于区区域行业业相应的的最高水水平。 （自动降薪薪） 第七十条 公司在在经济不不景气时时期，以以及事业业成长暂暂时受挫挫阶段，或或根据事事业发展展需要，启启用自动动降薪制制度，避避免过度度裁员与与人才流流失，确确保公司司渡过难难关。 （晋升与降降格） 第七十一条条 每个员

47、员工通过过努力工工作，以以及在工工作中增增长的才才干，都都可能获获得职务务或任职职资格的的晋升。与与此相对对应，保保留职务务上的公公平竞争争机制，坚坚决推行行能上能能下的干干部制度度。公司司遵循人人才成长长规律，依依据客观观公正的的考评结结果，让让最有责责任心的的明白人人担负重重要的责责任。我我们不拘拘泥于资资历与级级别，按按公司组组织目标标与事业业机会的的要求，依依据制度度性甄别别程序，对对有突出出才干和和突出贡贡献者实实施破格格晋升。但但是，我我们提倡倡循序渐渐进。 （职务轮换换与专长长培养） 第七十二条条 我们对对中高级级主管实实行职务务轮换政政策。没没有周边边工作经经验的人人，不能能担

48、任部部门主管管。没有有基层工工作经验验的人，不不能担任任科以上上干部。我我们对基基层主管管、专业业人员和和操作人人员实行行岗位相相对固定定的政策策，提倡倡爱一行行，干一一行；干干一行，专专一行。爱爱一行的的基础是是要通得得过录用用考试，已已上岗的的员工继继续爱一一行的条条件是要要经受岗岗位考核核的筛选选。 （人力资源源开发与与培训） 第七十三条条 我们将将持续的的人力资资源开发发作为实实现人力力资源增增值目标标的重要要条件。实实行在职职培训与与脱产培培训相结结合，自自我开发发与教育育开发相相结合的的开发形形式。 为了评价人人力资源源开发的的效果，要要建立人人力资源源开发投投入产出出评价体体系。

49、 第五章 基基本控制制政策 一、管理控控制方针针 （方针） 第七十四条条 通过建建立健全全管理控控制系统统和必要要的制度度，确保保公司战战略、政政策和文文化的统统一性。在在此基础础上对各各级主管管充分授授权，造造成一种种既有目目标牵引引和利益益驱动，又又有程序序可依和和制度保保证的活活跃、高高效和稳稳定的局局面。 （目标） 第七十五条条 公司管管理控制制系统进进一步完完善的中中短期目目标是：建立健健全预算算控制体体系、成成本控制制体系、质质量管理理和保证证体系、业业务流程程体系、审审计监控控体系、文文档体系系以及项项目管理理系统，对对关系公公司生存存与发展展的重要要领域，实实行有效效的控制制，

50、建立立起大公公司的规规范运作作模式。 （原则） 第七十六条条 公司的的管理控控制遵循循下述原原则： 分层原则。管管理控制制必须分分层实施施，越级级和越权权控制将将破坏管管理控制制赖以建建立的责责任基础础。 例外原则。凡凡具有重重复性质质的例常常工作，都都应制订订出规则则和程序序，授权权下级处处理。上上级主要要控制例例外事件件。 分类控制原原则。针针对部门门和任务务的性质质，实行行分类控控制。对对高中层层经营管管理部门门实行目目标责任任制的考考绩控制制；对基基层作业业部门实实行计量量责任制制的定额额控制；对职能能和行政政管理部部门实行行任务责责任制的的考事控控制。 成果导向原原则。管管理控制制系

51、统对对部门绩绩效的考考核，应应促使部部门主管管能够按按公司整整体利益益最大化化的要求求进行决决策。 公司坚决主主张强化化管理控控制。同同时也认认识到，偏偏离预算算（或标标准）的的行动未未必一定定是错误误的；单单纯奖励励节约开开支的办办法不一一定是一一种好办办法。公公司鼓励励员工和和部门主主管在管管理控制制系统不不完善的的地方，在在环境和和条件发发生了变变化的时时候，按按公司宗宗旨和目目标的要要求，主主动采取取积极负负责的行行动。 经过周密策策划，共共同研究究，在实实施过程程中受到到挫折，应应得到鼓鼓励，发发生的失失败不应应受到指指责。 （持续改进进） 第七十七条条 部门和和员工绩绩效考核核的重

52、点点是绩效效改进。 公司的战略略目标和和顾客满满意度是是建立绩绩效改进进考核指指标体系系的两个个基本出出发点。在在对战略略目标层层层分解解的基础础上确定定公司各各部门的的目标，在在对顾客客满意度度节节展展开的基基础上，确确定流程程各环节节和岗位位的目标标。绩效效改进考考核指标标体系应应起到牵牵引作用用，使每每个部门门和每个个员工的的改进努努力朝向向共同的的方向。 绩效改进考考核指标标必须是是可度量量的和重重点突出出的。指指标水平平应当是是递进的的和具有有挑战性性的。只只要我们们持续地地改进，就就会无穷穷地逼近近高质量量、低成成本和高高效率的的理想目目标。 二、质量管管理和质质量保证证体系 (质

53、量形成成） 第七十八条条 优越的的性能和和可靠的的质量是是产品竞竞争力的的关键。我我们认为为质量形形成于产产品寿命命周期的的全过程程，包括括研究设设计、中中试、制制造、分分销、服服务和使使用的全全过程。因因此，必必须使产产品寿命命周期全全过程中中影响产产品质量量的各种种因素，始始终处于于受控状状态；必必须实行行全流程程的、全全员参加加的全面面质量管管理，使使公司有有能力持持续提供供符合质质量标准准和顾客客满意的的产品。 我们的质量量方针是是： 1、树立品品质超群群的企业业形象，全全心全意意地为顾顾客服务务。 2、在产品品设计中中构建质质量。 3、依合同同规格生生产。 4、使用合合格供应应商。

54、5、提供安安全的工工作环境境。 6、质量系系统符合合ISOO90001的要要求。 （质量目标标） 第七十九条条 我们的的质量目目标是： 1、技术上上保持与与世界潮潮流同步步。 2、创造性性地设计计、生产产具有最最佳性能能价格比比的产品品。 3、产品运运行实现现平均220000天无故故障。 4、从最细细微的地地方做起起，充分分保证顾顾客各方方面的要要求得到到满足。 5、准确无无误的交交货；完完善的售售后服务务；细致致的用户户培训；真诚热热情的订订货与退退货。 我们通过推推行ISSO90001，并并定期通通过国际际认证复复审，建建立健全全全公司司的质量量管理体体系和质质量保证证体系，使使我们的的质

55、量管管理和质质量保证证体系与与国际接接轨。 三、全面预预算控制制 （性质与任任务） 第八十条 全面预预算是公公司年度度全部经经营活动动的依据据，是我我们驾驭驭外部环环境的不不确定性性，减少少决策的的盲目性性和随意意性，提提高公司司整体绩绩效和管管理水平平的重要要途径。 全面预算的的主要任任务是： 1、统筹协协调各部部门的目目标和活活动。 2、预计年年度经营营计划的的财务效效果和对对现金流流量的影影响。 3、优化资资源配置置。 4、确定各各责任中中心的经经营责任任。 5、为控制制各部门门的费用用支出和和评价各各部门的的绩效提提供依据据。 公司设立多多级预算算控制体体系。各各责任中中心的一一切收支

56、支都应纳纳入预算算。 （管理职责责） 第八十一条条 公司级级预算和和决算由由财经管管理委员员会审议议，由公公司总裁裁批准。公公司级预预算由财财务部负负责编制制并监督督实施和和考核实实施效果果。各级级预算的的编制和和修改必必须按规规定的程程序进行行。收入入中心和和利润中中心预算算的编制制，应按按照有利利于潜力力和效益益增长的的原则合合理确定定各项支支出水平平；成本本或费用用中心的的预算编编制，应应当贯彻彻量入为为出、厉厉行节约约的方针针。 公司以及事事业部和和子公司司的财务务部门，应应定期向向财经管管理委员员会提交交预算执执行情况况的分析析报告。根根据预算算目标实实现程度度和预算算实现偏偏离程度

57、度，考核核财务部部预算编编制和预预算控制制效果。 四、成本控控制 （控制重点点） 第八十二条条 成本是是市场竞竞争的关关键制胜胜因素。成成本控制制应当从从产品价价值链的的角度，权权衡投入入产出的的综合效效益，合合理地确确定控制制策略。 应重点控制制的主要要成本驱驱动因素素包括： 1、设计成成本。 2、采购成成本和外外协成本本。 3、质量成成本，特特别是因因产品质质量和工工作质量量问题引引起的维维护成本本。 4、库存成成本，特特别是由由于版本本升级而而造成的的呆料和和死料。 5、期间费费用中的的浪费。 （控制机制制） 第八十三条条 控制成成本的前前提是正正确地核核算产品品和项目目的成本本与费用用

58、。应当当根据公公司经营营活动的的特点，合合理地分分摊费用用。 公司对产品品成本实实行目标标成本控控制，在在产品的的立项和和设计中中实行成成本否决决。目标标成本的的确定依依据是产产品的竞竞争性市市场价格格。 必须把降低低成本的的绩效改改进指标标纳入各各部门的的绩效考考核体系系，与部部门主管管和员工工的切身身利益挂挂钩，建建立自觉觉降低成成本的机机制。 五、业务流流程重整整 （指导思想想） 第八十四条条 推行业业务流程程重整的的目的是是，更敏敏捷地响响应顾客客需求，扩扩大例行行管理，减减少例外外管理，提提高效率率，堵塞塞漏洞。 业务流程重重整的基基本思路路是，将将推行IISO90001标准准与业务

59、务流程重重整和管管理信息息系统建建设相结结合，为为公司所所有经营营领域的的关键业业务确立立有效且且简捷的的程序和和作业标标准；围围绕基本本业务流流程，理理顺各种种辅助业业务流程程的关系系；在此此基础上上，对公公司各部部门和各各种职位位的职责责准确定定位，不不断缩小小审批数数量，不不断优化化和缩短短流程，系系统地改改进公司司的各项项管理，并并使管理理体系具具有可移移植性。 （流程管理理） 第八十五条条 流程管管理是按按业务流流程标准准，在纵纵向直线线和职能能管理系系统授权权下的一一种横向向的例行行管理，是是以目标标和顾客客为导向向的责任任人推动动式管理理。处于于业务流流程中各各个岗位位上的责责任

60、人，无无论职位位高低，行行使流程程规定的的职权，承承担流程程规定的的责任，遵遵守流程程的制约约规则，以以下道工工序为用用户，确确保流程程运作的的优质高高效。 建立和健全全面向流流程的统统计和考考核指标标体系，是是落实最最终成果果责任和和强化流流程管理理的关键键。顾客客满意度度是建立立业务流流程各环环节考核核指标体体系的核核心。 提高流程管管理的程程序化、自自动化和和信息集集成化水水平，不不断适应应市场变变化和公公司事业业拓展的的要求，对对原有业业务流程程体系进进行简化化和完善善，是我我们的长长期任务务。 （管理信息息系统） 第八十六条条 管理信信息系统统是公司司经营运运作和管管理控制制的支持持