VT-CB-QP001工程成本管理规程

1、北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 成本管理规程 工程成本管理规程编号：VT/CB/QP001版号：A0文件页码：第15页 共15页工程成本管管理规程程编辑 霍新新华 日期期20007-111-228 审审核 于琛、杨杨毅清 日日期20007-111-228 批准准 许立 日日期 20007-11-28修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人 为了对工程项目进行有效的成本控制，并实施有计划按程序管理，以控制工程造价、降低成本、提高经济效益，特制定本管理规程。该规程适应于公司所有项目的成本管理工作。总则成本：是项项目经营营思想的的量化结结果，需需要通过过执行来来实现。所有开发项项目的

2、成成本管理理必须明明确目标标成本，并并进行动动态成本本统计分分析，确确保项目目成本控控制在规规定的范范围内。为保证对实实际发生生成本的的有效监监控，所所有与项项目开发发相关的的工程成成本和非非工程成成本中的的工程类类成本必必须经项项目公司司成本部部审核。项目开发过过程中，项目公司成本部持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。成本管理的的基本原原则强化项目全全过程成成本控制制原则。强化成本管管理的计计划性原原则。体现目标成成本的合合理性和和可追溯溯性原则则。强化目标成成本的严严肃性原原则，保保证各阶阶段成本本可控。成本管理重

3、重点加强事前控控制，提提高可行行性研究究阶段的的成本估估算准确确度。强化三阶段段设计的的成本控控制，各各阶段设设计过程程中动态态修正估估算及概概算，不不突破成成本控制制线。强化动态成成本管理理，招标标采购及及施工过过程管理理不突破破目标成成本。职责事业部负责拟建新新项目可可行性报报告，负负责向投投资评价价委员会会汇报并并组织与协调项目目立项工工作。负责收集拟拟建新项项目的市市场、客客户、市市政配套套等相关关资料 。总部成本管管理中心心管理职责：为各项目成成本管理理提供建建议和相相关信息息、技术术支持。负责健全公公司成本本操作流流程,完完善成本本控制体体系。定期总结、反反映各项目成本本管理状状况

4、，并并提供成成本管理理建议。负责对各项项目公司司成本部部进行年年度成本本考评。负责项目公公司成本本部经理理的调度度、任免免及专业业管理人人员的储储备。业务职能：审核并调整整项目可可研阶段段前期成成本估算算。审核各项目目公司成本本部各阶阶段工程程成本测测算。审核各项目目公司成本本部编制制的各各阶段成成本控制制建议书书。负责定期对对各项目目公司的的成本工工作检查查。总部设计中中心提供项目可可研、投投资分析析、控规规及方案案设计、扩初设设计、施施工图设设计阶段段进行成成本测算算所需的的资料。参考总部成成本管理理中心的的成本控控制建议议指导设设计单位位进行限限额设计计。总部采购中中心参与材料部部品以及

5、及设备选选型的优优化、评评审和确确定。提供材料和和设备市市场价格格的咨询询。组织集中采采购招标标，并协协调各部部门进行行评标、定定标工作作。项目公司成成本部全面承担项项目成本本管理工工作并对对项目公公司总经经理及总总部成本本管理中中心负责，重大大成本问问题要及及时向项项目总经经理及总总部成本本管理中中心汇报报。负责编制及及动态调调整三阶段设设计的工工程成本本测算，提提出成本本建议书书。施工图完成成后按项目目标标成本确确定操作作指导书书VT-CB-WI0004要求编编制目标标成本，由公司司总经理理办公会会审批。对设计变更更及现场场签证、工工程业务务指令的的经济性性、合理理性进行行分析评审审。施工

6、过程中中反映成成本的动动态情况况，对成成本进行行动态分分析。工程竣工后后办理工工程竣工工结算。完成竣工后后的项目目成本总总结与评评估工作作。执行总部成成本管理理中心发发布的工工作指令令。项目公司工工程部对设计变更更及现场场签证单单、工程程业务指指令单的的技术性性、合理理性进行行初审。参与工程采采购与招招投标的的技术标标评审工工作。目标成本的的确定总部成本管管理中心心及项目目公司成成本部负负责制订订的目标标成本范范围是指：项目前前期成本本、工程程建安成成本、配配套基础础设施成成本、公公共配套套设施成成本及基基本预备备费用。目标成本的的编制必必须按项目目标成本确定操作指导书VT-CB-WI004的

7、规定进行，在不同的阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：可研目标成成本：项项目可研研阶段，依依据项目目策划方方案和经经营思想想及成本本控制要要点编制制投资估估算，作作为项目目可研目目标成本本。原则则上，以以后各阶段的的目标成成本均应应小于可可研目标标成本。计划目标成成本：项项目前期期估算确确定之后后，在方方案设计计阶段，依据董事事会批准准的可研研目标成成本、深深化的控控规及方方案设计计和建筑筑设计思思想、方方案设计计汇报成成果以及及进一步步的市场场调研结结果等条条件，修修编可研研目标成成本，形形成计划划目标成成本，作作为扩初初设计阶段段工作的的成本控控制指标标。如计计划目标标成本

8、超超出可研研目标成成本，报报总部总总经理办办公会批批准。目标控制成成本：在在扩初设设计阶段段，依据据扩初设设计成果果，项目目公司成成本部修修编计划划目标成成本，形形成目标标控制成成本，由由总部成成本管理理中心组组织审核核，作为为施工图图设计阶阶段工作作的成本本控制指指标，如如目标控控制成本本超出计计划目标标成本时时，报总总部总经经理办公公会审批批。目标成本：在工程开工前前，原则则上应完完成施工工图设计计，项目目公司成成本部负负责细化化及修订订目标控控制成本本中的工工程成本本部分和和成本分分配，形形成目标标成本；如特殊殊原因不不能完成成施工图图设计，则必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成

9、本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成目标成本，由总部成本管理中心组织审核，如目标成本超出目标控制成本，报总部总经理办公会审批。各阶段的目目标成本本应遵循循目标标成本确确定操作作指导书书的规规定，使使用正式式的目标标成本表表单。限额设计总成本控制制：根据据可研目目标成本本及其限限额指标标，各阶阶段设计计确定的的项目总总成本原原则上不不得超出出可研目目标成本本，并优优化和完完善限额额指标，围围绕目标标成本，设设计优化化、动态态成本控控制应贯贯穿项目目开发建建设的全全过程。低效资产设设计指标标的控制制：规划划阶段设设计优化化重点关关注并控控制配套套公建设设施，如如学校、幼

10、幼儿园、物物业管理理用房、人防工工程等政政府法规规强制要要求建设设的内容容以及地地下室的的面积指指标、会会所、商商业、娱娱乐等公公共配套套施设的的建筑规规模。三阶段设计计成本控控制方案设计阶阶段：项项目公司司成本部部编制方方案设计计成本控控制建议议书，总部设计中心参照方案设计成本控制建议书指导设计单位完成方案设计，项目公司成本部根据方案设计成果完成计划目标成本，定稿后报总部成本管理中心审核，总部审核批准通过后确定控规及方案设计。初步设计阶阶段（确确定部品品方案）：项目公公司成本本部编制制初步步设计阶阶段成本本控制建建议书，总部设计中心参照初步设计阶段成本控制建议书指导设计单位进行初步设计，总部

11、设计中心组织成本、采购、工程、市场营销讨论确定材料部品方案，项目公司成本部根据初步设计成果完成目标控制成本，定稿后报总部成本管理中心审核，总部审核批准通过后确定初步设计方案。施工图设计计阶段：项目公司成成本部编编制施施工图设设计阶段段成本控控制建议议书，总部设计中心应组织设计、采购、工程、成本各专业对工程的结构方案、基础方案、设备方案进行论证，选择最优方案后方可进行施工图设计。总部设计中中心应组组织设计计、工程程、成本本各专业业对各分分项工程程的施工工图纸或或方案进进行评估估，优化化后方可可实施。工程施工过过程中的成本本控制目标成本确确定后，项项目公司司成本部部负责组组织编写写合约规规划，报报

12、总部设设计中心心、总部采采购中心心、总部成成本管理理中心、总部工工程管理理中心讨讨论合约约规划，具具体操作作参见合合约规划划编制操操作指导导书，总部采购中心根据合约规划、项目总控进度计划及进场计划编制招标采购计划。集中采购工作由总部采购中心负责，总部成本管理中心负责采购过程额中的经济评审。由项目公司司负责的独立工工程招标标采购由由项目公公司负责责组织实实施，项目公公司成本本部负责责经济标标评审。相相关资料料报总部部采购中中心和总总部成本本管理中中心备案案。在工程施工工过程中中出现设设计变更更、现场场签证后后，项目目公司成成本部负负责变更更签证的的估算，具具体操作作见设设计变更更及现场场签证管管

13、理操作作指导书书。项目公司每每月编制制动态成成本月报报，客观观、真实实地反映映报告期期的动态态成本，简简述动态态成本变变化的原原因；各各项成本本测算的的专题分分析；提提出近期期成本控控制的出出现的问问题及解解决建议议；并报报送总部部成本管管理中心心汇总并并审核，具具体操作作见动动态成本本管理操操作指导导书。 项目公司成成本部根根据总控控进度计计划，编编制及修修订年度度工程款款支付计计划，由由项目公公司财务务部报总部资金金规划部部、会计计与财务务控制部部审核确确认后，抄送送总部成成本管理理中心备备案。 项目公司成成本部应应于工程程实施过过程中根根据各项项招标采采购工作作的进展展及签约约进度，动动

14、态修正正年度工工程款支支付计划划，每月月编制月月度工程程款支付付调整计计划，按按上述审审核流程程进行审审核确认认。 总部会计与与财务控控制部及及项目公公司财务务部动态态监控工工程款支支付计划划的执行行情况，每每月由项项目公司司财务部部编制月月度工程程款实际际支付汇汇总表报报项目公公司成本本部备案案。总部成本管管理中心心会同总部部采购中中心定期期对各项项目公司司招标采采购落实实情况进进行检查查。动态成本控控制项目公司必必须依据据批准的的不同阶阶段的目目标成本本，对项项目开发发过程中中各阶段段的业务务活动进进行连续续监控，制制定控制制成本的的措施。总部成本管管理中心心/项目公公司成本本部必须须参与

15、和和控制所所有影响响项目成成本的业业务活动动，包括括但不限限于：限额指标的的确定；设计方案优优化和施施工图会会审；招标采购的的比价、限限价；合同签订；设计变更和和现场签签证；合同付款等等。项目施工过过程中发发生的现现场签证证（包括括工程量量变更和和材料设设备差价价等）和和设计变变更（包包括图纸纸会审），必必须执行行设计计变更及及现场签签证管理理操作指指导书，严严格进行行事前预预算、事事中跟踪踪和事后后结算的的审查，实实行对内内一单一一估算，对对外一单单一确认认，最后后结算。项目公司成成本部负负责建立立工程成成本台帐帐（合同同台帐、设设计变更更及现场场签证台台帐、成成本预警警台帐）。项目公司动动

16、态成本本控制报报表，应应每月225日前前提交总总部成本本管理中中心备案，作作为总部部成本管管理中心心复核的的依据，是是评价项项目公司司成本控控制执行行优劣的的条件之之一。成本核算与与分析项目公司必必须按动态成本管理操作指导书的规定，每季度进行成本核算和经济活动分析，若发生较大成本变动时，应于当月及时进行成本核算及分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本措施。项目公司成成本核算算与分析析报告，作作为总部部季度度成本管管理中心心工作报告告的组组成部分分。项目成本超超支处理理及调整整成本超支的的处理措措施由项项目

17、公司司提出建建议，并并按动动态成本本管理操操作指导导书的的规定，以以书面形形式报总部成成本管理理中心及及总部各中中心审批批。不使用预备备费，需需按项项目成本本细项超超支预警警报批表表的要要求，超超出细项项目标成成本100%以内内的（含含10%），工工程类需需总部成成本管理理中心审审核；超超出细项项目标成成本100%以外外的，报报总部成成本管理理中心审审核后，报报总部主主管副总总经理批批准。同同时需在在备注中中明确超超支部分分的成本本来源（成成本细项项）。使用预备费费，需按按项目目成本细细项超支支预警报报批表的的要求，且且项目公公司须报报送详细细的相关关依据资资料。工工程类需需报总部部成本管管理

18、中心心审核，由由总部主主管副总总经理批批准，在在动态态成本控控制表列列出具体体的调整整明细。经经批准后后报总部部成本管管理中心心备案。调增目标成成本，需需按项项目成本本细项超超支预警警报批表表的要要求，且且项目公公司须报报送详细细的相关关依据资资料。工工程类需需报总部部成本管管理中心心审核，非非工程类类需总部部财务部部审核，由由总部主主管副总总经理审审批，公公司总经经理办公公会批准准，在动动态成本本控制表表列出出具体的的调整明明细。在项目实施施过程中中，因经经营方针针调整引引起成本本增加或或减少，应应及时报报总部成成本管理理中心审审查并根根据5.1条规规定进行行处理。项目结算项目工程结结算由项项目公司司成本部部组织，项目公司工程部、前期部、总部采购中心、总部设计中心配合，总部成本管理中心随时抽查和监督。如结算值超出目标成本，报总部成本管理中心审核，经总部主管副总经理批准后，方可完成结算手续。项目结算完完成后，总部成本管理中心进行复核，形成工