“超预算”：源起、内容、应用

1、“超预算”：源源起、内容、应应用李春瑜 于于振亭文章摘要：本文介绍了一种种新的预算管管理模式-“超预算”。对其产生生背景、基本本内容、特点点和适用对象象进行了阐述述。超预算并并不是对传统统预算的完全全摒弃，而是是继承和改善善；超预算并并不是单纯的的预算，而是是管理方法、管管理工具的全全面整合。超超预算的基本本思想对中国国企业也并不不陌生，个别别中国企业的的管理探索中中已经涉及到到超预算的部部分内容，TTCL白家电电事业部的预预算管理变革革就是一例。关键词：超预算 缘起、内内容、应用1998年后，主主要在一些欧欧洲公司，一一种称为“超预算”的管理模式式开始日渐引引起人们的关关注，理论界界也开始越

2、来来越多地出现现这方面的研研究。“超预算”的倡导者们们宣称，“超预算”是对传统预预算的替代。预预算，这一企企业管理的基基础工具，似似乎面临着一一场激烈的变变革。一、源起（一）新环境的的特征“超预算”最早早在19988年提出，和和“新经济”的提法几乎乎同时，这不不是偶然，而而是必然。“新经济”时代的来临临孕育了“超预算”的土壤。和和传统经济相相比，“新经济”带来了企业业内外部环境境巨大变化，以以下几方面直直接催生了“超预算”。首先，产品主导导型经济向客客户主导型经经济转变。企企业间的竞争争日趋激烈，企企业的存亡兴兴衰已经不再再取决于自身身的产品制造造能力，而取取决于和竞争争对手相比，是是否有更强

3、满满足客户和市市场需求的能能力。客户需需求呈现出多多样化和易变变性的特点，企企业间的竞争争也充满了不不确定性，企企业必须具备备对需求和竞竞争的理解力力和应变力。- 其次，财财务资本、有有形资产主导导型向技术资资本和人力资资本、无形资资产主导型转转变。统计表表明，美国上上市公司市值值中无形资产产所占的比重重，已经从11982年的的38%升至至1999年年的84% （Juerggen H. Daumm2002），技技术、品牌、管管理决定了企企业的价值。这这种变化迫使使管理者关注注的范围从以以前纯粹的有有形财务资本本，扩大到有有形与无形、财财务与非财务务并重。第三，集中决策策型向分散决决策型转变。外

4、外部环境的多多变性要求企企业极高的应应变能力，传传统科层式组组织“汇报-商讨-决定定-下下达-执行”的决策反应应模式已经不不能适应。组组织的扁平化化和管理信息息系统技术的的完善都为分分散决策奠定定基础。以上变化，要求求企业必须具具备：第一，柔柔性，即战略略、组织、机机制的快速调调整能力；第第二，对抗性性，即关注竞竞争对手、实实施有效竞争争的能力；第第三，全面性性，即管理与与协调财务资资本和非财务务资本的综合合能力；第四四，授权。即即决策权下移移的能力。（二）传统预算算管理的弊病病20世纪20年年代，预算管管理技术在杜杜邦公司和通通用汽车公司司日渐成熟，并并成为管理的的主要手段（小小艾尔弗雷德德

5、.D.钱德德勒19977）。直至今今天，尽管全全面质量管理理、平衡记分分卡（BSCC）、关键绩绩效指标考核核（KPI）等等新的管理技技术和管理手手段不断出现现，预算在“管理大餐”中的“主食”地位都无法法改变，“预算依旧是是为数不多的的几个能把组组织所有关键键问题融合于于一个体系中中的管理控制制方法之一”（Otleey 19994）。但是是近年来，越越来越多关于于预算的批评评也不断出现现，通用前总总裁韦尔奇对对预算深恶痛痛绝，他说：“预算是美国国公司的祸根根。他根本不不应该存在”（安德烈.A.得瓦尔22002）。大大名鼎鼎的财财务专家麦克克.詹森也谈谈到，以预算算为基础进行行评价并实施施奖惩，实

6、际际上是“付钱让员工工说谎”（Michhael CC. Jennsen19999），这些实践界界和理论界的的顶尖人物的的批评说明，预预算在新的经经济环境中确确实已呈现出出一定程度的的不适应。这这些不适应有有以下几个方方面：1、战略的体现现力度欠佳预算是战略与执执行的桥梁，预预算要体现战战略、支持战战略。传统预预算在体现战战略方面有三三个问题。第一，预算柔性性欠佳。在多多变环境下，“规划型”战略需要向明茨伯格提倡“适应型”战略转变（周三多 邹统钎2002），战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性。战略模式的转变呼唤预算模式的创新。而传

7、统预算模式的一般情况是：在年度的10月份或者更早的时间里就开始制订下年度的预算，年度预算是年度经营的“总纲”和“宪法”，也是年底对经营者实施考核的主要标准。传统模式强调预算的“刚性”，尽管也有“预算调整”这种使预算具备柔性的手段，但除非是预算所依赖外部环境的巨大变化，“预算调整”不会轻易使用，而即便进行调整，繁琐的“申报-研讨-批准”流程也往往使战机丧失。第二，预算目标标往往是“内向型”的，缺乏对对竞争对手的的关注，不利利于竞争战略略的贯彻落实实。传统预算算目标的制订订，往往倾向向于“看后、看自自己”，而不是“看前、看对对手”。预算年度度目标往往是是以上年完成成数为基础向向上浮动若干干，对未来

8、市市场和竞争对对手的关注过过少。一个企企业的市场地地位决定于对对竞争对手的的相对优势，纵纵向的历史对对比有时可能能是没有意义义的。第三，过度侧重重于“财务数字”的预算，而而忽略“非财务数字字”的预算。预算算是计划的数数字化形式，但但多年来实务务界一直有把把预算等同于于财务预算的的倾向，原因因就在于非财财务指标很难难同财务指标标建立数量联联系，而且非非财务指标内内部之间也缺缺乏这种联系系。这种数量量关系的缺乏乏使得有着“提起来是一一串儿，连起起来是一片儿儿”要求的传统统预算将非财财务指标排除除在“主流”之外。战略略需要体现在在企业多个层层面-例例如人力资源源、内部流程程、客户服务务等，也正因因为

9、如此，传传统预算在体体现战略方面面并不十分得得心应手。2、预算自身功功能之间的矛矛盾传统的预算管理理被用来同时时满足两方面面的需求：其其一，通过计计划与预测，在在组织内部合合理分配资源源（主要是资资金资源），实实现物流、资资金流在组织织各个环节的的平衡，从而而有效降低资资源使用成本本。其二，根根据组织战略略，制订相应应的预算目标标体系，并通通过对预算目目标完成情况况的评价激励励，保证目标标的实现。然然而，包括齐齐莫尔曼在内内的学者们的的研究和一些些企业的实践践却表明，预预算的上述两两种职能会相相互抵消（齐齐默尔曼20000）：第第一，用来进进行资源配置置的预算首先先要求的是准准确性，应当当是现

10、实的、最最有可能实现现的预算，这这样才能避免免资源配置的的失误和浪费费，这种职能能下的预算注注重的是“客观实际”；但业绩目目标却应该是是“紧的但又可可通过努力实实现的（tiight bbut acchievaable）”，如果预算算要承担考核核评价的职能能，预算的侧侧重就应该是是“主观要求+客观实际”。第二，当当预算用于资资源配置时，预预算必须随着着环境的变化化而不断的调调整，资源规规划预算特别别强调“柔性”；但考核目目标一旦确定定，就必须保保证严肃性，除除非内外部环环境的重大变变化，一般目目标不会更改改，因此，根根据预算来进进行考核时，就就必须有一定定的“刚性”要求。在产产品经济时期期，厂商

11、的支支配力强、消消费者的选择择余地小，企企业的内外部部环境相对稳稳定，预算的的资源配置功功能与考核评评价功能的矛矛盾并不突出出，预算在两两个方面都能能起到很好的的作用。在早早期的杜邦公公司和通用公公司，预算体体系的两大作作用均合二为为一，且起到到了较好的作作用。但是，随随着技术进步步和市场竞争争的日益加剧剧，消费者的的主导地位开开始显现，原原本稳定、可可预测的经营营环境变得不不确定了，企企业经营的不不稳定性明显显增强，现代代企业要在不不断变化的环环境中有效地地发挥作用，就就需要灵活和和柔性，要具具有对意外的的变化不断反反应以及适时时根据可预期期变化迅速调调整的能力，这这种背景下，预预算如果同时

12、时用于资源规规划和考核评评价，不协调调就会变得非非常明显。3、预算余宽当以预算作为业业绩评价标准准时，通过“董事会提战战略要求 经经理人申报预预算 董事会会批复”的基本程序序，经过“由下到上”再“由上到下”的几经反复复的预算制订订过程，董事事会和经理人人会“博弈”出一个预算算目标，这一一预算目标就就被当作考核核的基准。如如果说股东的的期望目标会会带有一些主主观色彩的话话，经理人在在预算目标的的博弈中更多多的是考虑其其实现的可行行性。经理人人的行为预期期可以概括为为：在尽可能能多地占有各各种资源的条条件下，完成成其预期尽可可能低的目标标。“宽打窄用”是经理人预预算行为的最最好体现，这这就是所谓的

13、的“预算余宽”。“预算余宽”不但存在于于股东与经理理人的博弈之之中，也存在在任何管理层层级的上下之之间。“预算目标确确定事实上是是一个讨价还还价的过程，是是涉及各方面面权利和利益益调整的政治治过程”（王斌 李李苹莉20001）。韦尔尔奇之所以讨讨厌预算，也也是因为“你永远只能能得到员工最最低水平的贡贡献，因为每每个人都在讨讨价还价，争争取制订最低低指标”（安德烈.A.得瓦尔22002）。“预算余宽”不但使预算功能大打折扣，也破坏了组织内部的诚信文化。4、耗时、耗力力全面预算是企业业的一项系统统工程，全面面预算内容涉涉及业务、资资金、人力资资源等众多方方面，这一特特征决定了预预算工作的复复杂性。

14、根据据Hackeet Grooup的调查查，年度预算算占用管理者者全年时间的的20%，每每亿美元销售售收入需要225000个个预算工作日日（人员数乘乘以工作时间间）的支持（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 Andy NNeely22003）。EERP等管理理信息系统虽虽然使预算技技术层面的工工作量大大减减少，但在预预算目标确定定过程中上下下级之间的博博弈、沟通过过程仍旧既“伤神”又费时。（三）“超预算算”的产生鉴于企业经营环环境的变化和和传统预算的的种种问题，“超预算”（beyond budget）相应而生。1998年1月，由55家主要是欧洲大型公司参加的、名

15、为 “超越预算圆桌会议”（Beyond Budgeting Round Table，简称为BBRT）的管理论坛召开，这次论坛主要研究用什么方法来解决传统预算弊端或者干脆是如何替代预算管理系统的问题。BBRT研究分析那些放弃了传统预算管理的企业，并根据最好的实践经验总结出一套“超越预算”模式的原则和方法。当前，“超预算”协会已经成立，并有专门的网站，该协会主要致力于“超预算”的宣传和推广应用。二、内容（一）和传统预预算主要区别别和传统预算相比比，“超预算”主要有以下下几点不同：1、分离预算的的资源配置功功能和考核评评价功能。“超预算”将预预算的资源规规划功能和评评价考核功能能分开，预算算不再是对

16、员员工的约束和和评价标准，而而是沟通和计计划的工具。BBBRT主张张只将预算的的作用、内容容和范围局限限在了对现金金流量的预测测和计划上，而而传统预算的的控制与激励励作用则由其其他的绩效管管理制度例如KPII（关键绩效效指标）考核核来替代。这这一分离一方方面可以解决决预算本身功功能之间的矛矛盾，另一方方面，KPII的涵盖范围围可以包括大大量的非财务务指标，考核核评价较全面面，能更好地地体现战略导导向。2、缩短预算的的编制期间，变变“长预算”为“短预算”，下降预算算的管理级次次，变“中央集中预预算”为“地方分散预预算”。传统预算中，年年度预算是“重中之重”。“超预算”模式下，预预算的编制期期间为

17、“季度”或“月度”，一般是滚滚动编制，以以使预算更好好适应外部环环境，具备更更好的柔性。“超预算”重点要求“做准”，要求和客观环境的相符一致，以使资源的配置能更到位和准确。由于不再依据预算进行考核评价，预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时间大为缩短。预算编制主要由下属各预算单位在对未来环境准确预测的基础上完成，企业预算主管部门主要负责预算的汇总和统一协调，“由下到上”已成为预算管理主线，“由上到下”只是辅线。3、考核评价由由KPI或BBSC等绩效效管理工具完完成，设置相相对考核目标标，而不是绝绝对考核目标标。传统预算的考核核评价，往往往是以财务绩绩效为重点的的，这也是预预

18、算的特性所所决定。KPPI或BSCC等评价考核核工具则是财财务与非财务务并重，能够够更好地兼顾顾企业的长远远和未来，更更全面地考虑虑到经营的各各个层面。“超预算”还提倡“价值管理”的基本理念念，主张将EEVA、TSSR等价值衡衡量指标引入入考核体系之之中。在考核核目标设定上上，BBRTT提倡相对目目标，即和标标杆相比，考考评单位做的的如何。标杆杆可以是竞争争对手、行业业水平，也可可以企业内部部的其他单位位。这样，只只有在考核年年度结束时，被被考核单位才才能知道自己己的结果如何何，即所谓的的“withh hinddsightt.”（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=254

19、8 Stevee Playyer20003）。在以以固定目标（例例如上年完成成数）作为考考核基准时，激激励效果往往往欠佳，例如如，当被考核核人估计年度度目标很有可可能无法达成成时，会自暴暴自弃；而当当年度目标已已经超越很多多时，又会停停步不前，甚甚至将一部分分绩效“藏起来”，在景况不不好的年份再再释放出来。此此外，考评中中的“鞭打快牛”现象也较为为普遍。设置置相对目标，这这些问题都可可以解决。“超预算”一经经提出，在欧欧洲企业中得得到了广泛的的响应，BBBRT已经帮帮助30多家家大型企业实实施了“超预算”模式的建设设工作。BBBRT“超预算”的文章在HHarvarrd bussinesss r

20、eviiew上发发表，关于“超预算”的专著- HYPERLINK /exec/obidos/ASIN/1578518660/juergendaum Beyyond BBudgetting: How MManageers Caan Breeak Frree frrom thhe Annnual PPerforrmancee Trapp (Harrvard Businness SSchooll Presss)也于22003年出出版发行。美美国企业虽然然没有大张旗旗鼓地宣传“超预算”，而实际上上，“超预算”的个别思想想已经在部分分美国企业中中得到实践应应用，根据齐齐莫尔曼对美美国400家家大型公司及

21、及医疗机构预预算作用的统统计调查，225%的公司司已经不再要要求一个预算算体系同时完完成计划协调调和业绩评价价两项功能。（见见下表）各种情况相应公司所占比比例运用两个独立的的预算7%只用一个预算，同同时用于计划划协调和业绩绩评价75%仅用于业绩评价价5%仅用于计划和协协调13%（来源：齐默尔尔曼20000）（二）超预算特特点1、“超预算”不是单一的的一种方法，而而是一种管理理体系和管理理思想的整合合。由“超预算”内内容可知，“超预算”是包括预测测、计划、评评价等功能的的管理系统。在在这一系统中中，不但有传传统预算的内内容，还吸收收整合了BSSC、KPII等新的绩效效管理工具和和有关价值管管理的

22、基本思思想，除此以以外，“超预算”还宣传决策策权下移、自自主预算的和和谐、民主的的管理文化。“超预算”并没有什么独到的东西，而是一种新的组合和安排。2、“超预算”不是对传统统预算管理的的放弃，而是是改善。尽管BBRT宣宣传预算“过时”、号召“放弃”预算，但实实际上，“超预算”并没有完全全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已，传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”，仍是“超预算”的根本。“超预算”仍旧属于预算的范畴。3、“超预算”不是先有理理论后有实践践，而是实践践的一种理论论总结。“超预算”的实实践领先于理理论，早在220世纪

23、700年代，“超预算”的基本思路路就已经在SSvenskka Hanndelsbbankenn这家瑞典最最大的商业银银行形成并付付诸应用（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 Andy Neelyy2003）。BBBRT的工工作，不过是是对这些思想想的概括和理理论提升，并并进行商业推推广。 4、“超超预算”试图改变传传统的预算主主导型管理模模式。自20世纪200年代至今，预预算主导的管管理模式一直直都没有根本本上产生动摇摇，预算承担担了计划、控控制、评价等等绝大部分管管理职能，尽尽管KPI、BBSC等新的的管理工具不不断出现，理理论界考虑更更多的还是如如何以预算为

24、为主体，将这这些新工具吸吸收对接。对对传统预算功功能实施大的的分拆和改变变这种思路，应应该是BBRRT的首创。在在“超预算”模式下，原原来预算承担担的预测规划划功能被保留留，但更强调调短期规划和和滚动规划，而而不是年度规规划，考核评评价的功能则则分拆出去由由KPI、BBSC去承担担。（三）超预算实实施可能存在在的问题1、管理控制的的实施可能会会有一定困难难。传统预算下，管管理控制是通通过事前的预预算规划、事事中的预算差差异分析和事事后的预算考考核来实现的的。在“超预算”模式下，业业绩目标是相相对的，而不不是绝对的，这这给管理造成成的难度有以以下几方面：首先，实际际业绩予以比比较的相对业业绩不容

25、易找找到。以内部部相似单位作作为比较对象象可能会容易易一些，至于于企业外部标标杆，标杆对对象的可比性性、公开数据据的真实性都都不好把握。况况且，财务标标杆可以从公公开的渠道获获得，内部流流程、学习成成长方面的非非财务标杆就就很难拿到。将将考核完全依依赖于相对业业绩不太现实实。其次，以以绝对数作为为业绩目标时时，经营过程程中可以就实实际业绩与业业绩目标的差差额进行分析析，来确定经经营过程中存存在何种问题题，这方面的的分析技术已已相当成熟。但但当代之以相相对业绩目标标时，目标差差异分析就比比较复杂，除除了需要了解解自己的情况况外，还需要要了解标杆对对象的详细情情况。很有可可能是差距存存在，但原因因

26、却找不出来来。第三，以以绝对目标作作为考核基准准时，可以根根据业务单位位、组织级次次将目标层层层分解，例如如将企业目标标分解到各个个产品、各个个时期、各个个部门乃至各各个岗位，形形成一种由上上到下、层层层咬合的目标标控制体系。而而相对目标如如何向下分解解则是一个难难题。 2、对实施流程程管理和培养养团队意识，可可能会存在负负面影响。“超预算”强调调决策权下移移和自主预算算，这固然可可以使内部的的各业务单位位充分发挥主主观能动性，有有利于组织的的快速灵活反反应。但是，“流程管理”（Process Management）的核心思想，是打破部门之间的组织壁垒，实现部门高效协作，从而提高整个流程的效率

27、。“超预算”可能引发的一个问题是：各个部门只注意本部门绩效提高而忽视部门间的协作，结果导致流程运转不畅，影响整体绩效。预算层级下移后，如何保证各预算单位在资源的自行安排上充分考虑企业整体的利益，而不只是考虑自身绩效目标达成，这是很重要的问题。3、对内部业务务单位自身的的管理水平和和预算能力有有较高的要求求。传统预算下，业业绩目标和资资源配置是一一种静态的平平衡，即主要要在年度预算算编制环节安安排好目标达达成的资源需需求，各预算算单位的主要要工作是按照照年度预算贯贯彻执行，“执行力”是对预算单单位的基本要要求。“超预算”下，业绩目目标和资源配配置要形成一一种动态的平平衡，预算单单位要根据外外部环

28、境的变变化，不断调调整资源安排排，以“咬定”动态的相对对目标，这种种情况下就要要求预算单位位一定的“决策力”，需要预算算单位对经济济环境准确地地预测，并不不断平衡目标标达成和资源源需求。（三）“超预算算”适用根据“超预算”的以上内容容，它并不是是普遍适用，而而是适用具备备以下环境特特征的企业：外部环境变动频频繁、剧烈，需需要企业不断断调整战略目目标、对企业业有强烈的柔柔性需求；技术、品牌、人人力资源等无无形资产管理理至关重要；内部市场化程度度较高，业务务单位之间独独立性较强；有较为完善的管管理信息系统统支持，可以以方便地确定定标杆数据并并进行相关分分析，能够支支持企业动态态连续地预测测、预算；

29、一直实施分散决决策的管理模模式，对下级级业务单位充充分授权；内部各业务单位位都有较好的的预算和决策策能力，能够够很好平衡目目标与资源需需求；富于团队精神和和流程意识。 三、“超预算”思想在中国国企业的应用用（一）“超预算算”对中国企业业并不陌生在BBRT的网网站上，可以以找到许多“超预算”在欧洲企业业成功实施的的案例，本文文这里要说明明的是，对中中国企业而言言，“超预算”的提法虽然然新颖，但“超预算”的思想却并并不陌生。多多年来，国内内理论界和实实务界一直都都存在预算考考核应该“考准”还是应该“考超”的争论：某某年度预算执执行完毕后，通通常存在两种种评判标准：一种是对预预算额与实际际发生额作比

30、比较，实际数数与预算数越越接近则说明明预算的编制制质量高，更更有利于当期期及以后期间间的资金调度度和投融资安安排；另一种种是带有经济济责任考核性性质，收入、利利润越高，成成本费用越低低，以及部分分财务指标越越优化，则预预算执行情况况越好。20004年8月月10日，汤谷良教授给给TCL集团团讲授预算管管理，还专门门提出该问题题：“我认为，相相比而言，第第一种标准注注重的是预算算编制的质量量，防止了管管理者、编制制者的随意和和故意编制行行为；第二种种标准注重的的是执行时的的经济责任考考核，此时的的预算更像是是责任考核指指标。我的观观点当否？同同时，不少公公司在使用这这两种标准时时只是选择了了其中一

31、种，能能否将两种标标准结合使用用？两者之间间评价不一的的问题如何解解决？（比如如：收入实际际数高出预算算数很多，表表明预算编制制不准确，又又表明经营业业绩提高）”（汤谷良 2004）。华华为总裁任正正非也曾经提提到：不要特特别强调预算算的准确性，更更重视抓住机机会、快速增增长。华为公公司的预算历历来具有很大大的弹性。在在华为公司司基本法中中就有这样的的规定：“公司坚决主主张强化管理理控制。同时时也认识到，偏偏离预算（或或标准）的行行动未必一定定是错误的；单纯奖励节节约的办法不不一定是好办办法。公司鼓鼓励员工和部部门主管在管管理控制系统统不完善的地地方，在环境境和条件发生生了变化的时时候，按公司

32、司宗旨和目标标的要求，主主动采取积极极负责的行动动”（黄卫伟、李李春瑜20005）。和华华为提倡“超”不同的是，曾曾担任惠普中中国公司财务务总监的韩颖颖女士，曾在在一次演讲中中提到惠普为为了年度预算算执行得“准”而在年底放放弃订单的故故事。中国企业界、理理论界关于预预算“准”还是“超”的论述和探探索，实质上上已经涉及到到传统预算资资源配置功能能和业绩评价价功能在矛盾盾时的侧重和和取舍问题。（二）“超预算算”思想在TCCL白家电事事业部的应用用以下是TCL集集团公司白家家电事业部预预算管理的一一个案例，为为了保密起见见，本文在保保留其基本思思想框架的前前提下，对部部分内容进行行了修改。从从该单位

33、的预预算管理变革革中，我们可可以体会到“超预算”思想的一些些应用。当然然，该单位的的预算管理还还谈不上是纯纯粹的“超预算”。总 部作为TCL集团团多元化战略略的先锋，TTCL集团白白家电事业部部（以下简称称“白电事业部部”）成立于11998年，现现以冰箱、洗洗衣机为主导导产业，经过过6年的发展展，产品销量量均已位居全全国前列。目目前，白电事事业部尚无自自己的生产基基地，采取的的是OEM运运作方式，即即由白电事业业部提出产品品设计和制造造标准，其他他厂家代工生生产后，再贴贴上TCL的的品牌对外销销售。白电事事业部的销售售网络遍布全全国，现设有有5个大区，226个省级销销售部，经销销客户近1万万家

34、。尽管白白电事业部有有通过并购拥拥有自己生产产基地的战略略规划，但就就当前的经营营特点而言，仍仍近似于一家家“贸易公司”，销售活动动是公司经营营的主体，销销售网络是公公司资产主体体。白电事业业部的简化组组织架构图如如下：总 部销售管理大区（5个）销售管理大区（5个）销售部（26个）销售部（26个）白电事业部对销销售网络采取取了“收支两条线线” 资金管理理方式，即驻驻外销售部开开设两个银行行账户，一为为收入账户，一一为费用账户户。销售部一一切货币收入入均须及时、全全额汇入收入入账户，然后后通过电子划划汇方式由开开户银行自动动划至事业部部总户。销售售部需要的费费用开支，由由事业部总户户划款至销售售

35、部费用账户户，销售部从从费用账户中中提取后开销销。“收支两条线线”的目的，是是保证销售款款的快速回流流、杜绝销售售部“坐支”发生和提高高资金的使用用功效。总部向销售部费费用户划款金金额的确定依依据，是销售售部的销售收收入预算。年年初，总部会会和销售部确确定各项费用用（推广费、运运输费、售后后服务费、工工资、办公费费等）占销售售收入的计划划比例，比例例一旦确定，一一年不变。每每月月初，销销售部会向总总部上报销售售预算，总部部根据销售预预算划拨资金金，供销售部部本月费用开开支需要：总部月初向销售售部划款的金金额 = 销销售部本月销销售预算年初确定的的费用比例对销售部的激励励引入KPII体系，KPP

36、I结果与销销售部经理的的薪酬挂钩，KKPI包括收收入规模、利利润、资金周周转和内部管管理四个层面面：KPI名称计算方法考评权重KPI1: 销销售目标完成成率实际销售收入销售收入目目标60%KPI2: 利利润目标完成成率实际销售利润率率销售利润率率目标20%KPI3: 流流动资产周转转目标完成率率实际流动资产周周转天数流动资产周周转天数目标标10%KPI4: 内内部管理为各项业务流程程规范程度打打分，加总。10%各KPI的目标标值在年初确确定，为了保保证考评的严严肃性，一般般情况下目标标值在年度中中间不作调整整。最初，白电事业业部销售网络络预算体系和和KPI体系系是衔接的。KKPI目标等等同于预

37、算目目标，月度销销售收入预算算根据年度销销售收入目标标分解得出：第N月的销售收收入预算 = 年度销售收收入KPI考考核目标（上年第NN月的实际销销售收入上年实际销销售收入）这种情况下，销销售网络预算算体系承担了了两个职能，其其一，提供向向销售部配置置资源的依据据；其二，通通过预算的事事中控制和事事后考核，保保证销售目标标的实现。管管理方案的设设计初衷是好好的，想通过过预算的资源源配置体系同同KPI考核核体系的衔接接来实现管理理的一体化。但但是，实际运运作中却出现现了问题。问问题的产生在在于，按照KKPI目标分分解得出的月月度销售预算算往往与实际际销售有较大大的出入。尽尽管白色家电电市场的竞争争

38、已趋于白热热化，每年的的市场容量增增长也仅仅在在4%-99%之间，但但由于TCLL集团的强势势品牌地位和和白电事业部部高效销售网网络所奠定的的核心竞争力力，白电事业业部20044年上半年冰冰箱和洗衣机机销量的增长长仍分别高达达42%和664%，增速速居行业的第第1、2名。在在超高速增长长的市场环境境下，按照年年初销售目标标机械分解出出来的月度销销售预算，自自然会和实际际情况有较大大的出入。这这种出入的负负面后果是，根根据预算拨付付给销售部的的费用资金与与销售部的实实际需求产生生偏差：对未未完成月度销销售目标的销销售部，资金金出现溢余，而而超额完成目目标的销售部部又会资金不不够而不得不不频频向总

39、部部借款，资金金的配置效率率和配置效果果均很差。另另一方面，总总部要根据销销售网络销售售收入预算来来安排生产计计划和采购计计划，当销售售预算脱离实实际时，相应应的生产预算算和采购预算算也会失真，依依据这样的预预算进行经营营安排，事业业部就会产生生不必要的物物流成本和资资金占用成本本。除此以外，类似似于“预算余宽”的“目标余宽”现象，也在在白电事业部部KPI考核核体系中非常常突出。销售售部往往利用用和总部之间间的信息不对对称，在目标标制订中刻意意“示弱”，以求得对对自己有利的的低目标。总总部不了解销销售部的具体体情况，对销销售部反映的的市场信息真真实性程度又又无法准确判判断，在目标标制订时只好好

40、主要依靠历历史数据，往往往在销售部部上年实际经经营绩效的基基础上“加码”后下达本年年目标，这一一定程度上又又造成了“鞭打快牛”。鉴于以上问题，白白电事业部在在2004年年上半年的管管理变革中引引入了一些“超预算”管理模式的的思想，对预预算体系和KKPI体系进进行了以下调调整：其一，分离预算算的资源分配配职能和评价价考核职能。预预算体系专司司资源配置，评评价考核职能能则完全由KKPI体系承承担，预算体体系与KPII体系“双线运作”。销售预算不再根根据年度销售售目标分解得得出，而是由由销售部根据据月度销售预预测自主制订订。白电事业业部认识到，为为了合理地配配置资源，销销售预算要尽尽可能准确，应应主

41、要根据市市场的实际情情况，按照产产品类别、销销售客户等因因素进行详细细的预计，并并由最基层的的业务员开始始层层上报，最最后汇总得到到销售部销售售预算。这样样的月度销售售预算才会和和实际销售基基本相符，依依据预算进行行的资源配置置才可能合理理有效。为了了保证销售预预算的准确，总总部还制订了了预算考评办办法，规定：销售部实际际销售与销售售预算的偏差差应控制在一一定幅度之内内，否则，下下月资金划拨拨额度的200%将被“冻结”在总部，直直至季度内累累计销售预算算与累计实际际销售的偏差差缩减至规定定幅度范围内内后，“冻结”资金方可“解冻”。通过这一一办法，促使使销售部作准准自己的月度度销售预算。将评价职

42、能从预预算中分离后后，为了业绩绩目标的过程程控制，KPPI体系从原原来的仅有年年底的KPII考核扩展到到事后的KPPI考核与事事中的KPII检测并重。总总部将按月对对KPI目标标完成情况进进行分析，对对连续一个季季度完不成目目标的销售部部将采取特殊殊的整改措施施。管理变革后，预预算体系与KKPI体系不不再混为一体体，而是呈现现出两个清晰晰的导向：预预算体系强调调预算“越准越好”，而KPII体系则强调调目标完成“越多越好”。两大体系系独立运作，互互不干扰。其二，在KPII考核体系中中引入市场标标杆。为了将“目标余余宽”的副作用减减少，白电对对原KPI体体系进行了调调整，加进了了“市场份额排排名增

43、长”指标，这一一指标以销售售部所在区域域的主要竞争争对手为标杆杆，考察销售售部和主要竞竞争厂家相比比，其市场地地位的变化。这这一指标结果果只取决于客客观实际，与与主观判断无无关，在调整整后体系中，对对销售的考核核分两个角度度进行，一是是目标完成，一一是市场份额额变化。多角角度会对“目标余宽”的出现起到到一定制约作作用。调整后后的KPI体体系如下：KPI名称计算方法考评权重KPI1: 销销售目标完成成率实际销售收入销售收入目目标40%KPI2: 市市场份额增长长根据增长程度，给给予相应分值值20%KPI3: 利利润目标完成成率实际销售利润率率销售利润率率目标20%KPI4: 流流动资产周转转目标

44、完成率率实际流动资产周周转天数流动资产周周转天数目标标10%KPI5: 内内部管理为各项业务流程程规范程度打打分，加总。10%TCL白家电事事业部的预算算变革案例告告诉我们：尽尽管“超预算”模式是否适适用于中国企企业还有待实实践的检验，但但至少，“超预算”的一些思想想可以借鉴和和应用。作者简介：李春瑜，男，11973年出出生，籍贯河河南，博士，现现供职于社科科院工业经济济研究所，助助理研究员。主主要研究方向向：价值管理理、财务控制制、战略成本本管理。于振亭：男，11974年生生，籍贯山东东，中国人民民大学会计系系博士研究生生。主要研究究方向：会计计理论和公司司理财。作者通讯方式： 月坛北小小街

45、2号 社科院院工经所企业业财务研究室室 李春春瑜139100220973 HYPERLINK mailto:LI733131663.COMM LI733131663.COMM参考文献：1、阎达五 高高晨，论预算算控制模式的的改进 HYPERLINK http:/WWWW./ddarticcle3/ WWW.m/dartticle33/2、高晨，企业业预算管理理理论研究 中国人民民大学博士论论文 中国国国家图书馆馆杰罗尔德。L.齐默尔曼著著，邱寒等译译。20000 .决策与与控制会计。东东北财经大学学出版社。安德烈A得得瓦尔（20002）：绩绩效管理的魔魔力。上海：上海交通大大学出版社 2002

46、年年第一版。5、王斌 李苹苹莉（20001）：关于于企业预算目目标确定及其其分解的理论论分析。会会计研究22001年88月。6、汤谷良20004：在TTCL集团的的演讲稿：以以全面预算管管理为轴心， 整合企业业管理7、黄卫伟、李李春瑜20005：EVAA管理模式，经经济管理出版版社，20005年第1版版。8、周三多、邹邹统钎20002：战略管管理思想史，复复旦大学出版版社20022年11月第第1版。9、Wim AA.Van der SStede .20000 .Thee Relaationsship bbetweeen Twoo Conssequennces oof Buddgetarry Conntrolss：Budggetaryy Slacck Creeationn and Managgeriall Shott-Termm Orieentatiion .AAccounnting Organnizatiions aand Soocietyy，25：6609-6222.10、JJanet Kersnnar .11999 .Re-Innventiing thhe Buddget .Asia CFO，JJuly-A