价值链分析战略成本管理体系的核心

1、 管理类考前类行业类技能类在线学习超市客服QQ： 578207629 / 578209753 / 529254787 / 627358941客服电话：66185800 / 31381580 / 31381180 //值链分析战略成本管理体系的核心摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。关键词战略成本管理价值链分析1战略成成本管理理的基本本概念和和内容战略成本管管理（SStraateggy CCostt Maanaggemeent 即SCCM）是是企业为为了适应应现代

2、变变化了的的经济环环境，在在成本管管理中引引入战略略管理，并并把二者者有机结结合起来来的新的的管理体体系与方方法。具具体而言言，战略略成本管管理是一一个对投投资立项项、研究究开发与与设计、生生产和销销售环节节进行全全方位监监控的过过程，主主要是从从战略的的视角来来分析影影响成本本的因素素，从而而进一步步发现降降低成本本的途径径，其目目标是营营造企业业的持久久竞争战战略（罗罗宾库帕）。在对战略成成本管理理内容的的划分上上，19992年年Johhn KKShaank 和Viijayy Goovinn darrejiin在创创造竞争争优势的的新工具具战略成成本管理理一书书中分为为三部分分：一是是战略

3、定定位。即即企业如如何在市市场竞争争中确立立自己的的优势地地位，这这应该成成为战略略成本管管理的第第一步。二二是价值值链分析析。即将将企业设设计、生生产、销销售、发发送和辅辅助产品品生产过过程中进进行的种种种活动动，系统统地连接接成链状状集合体体，对其其中的价价值流动动进行分分析。三三是成本本动因分分析。即即对引发发或推动动成本的的驱动因因素进行行分析。2价值链链分析应应当成为为战略成成本管理理的核心心或枢纽纽价值链的含含义。价价值链的的概念是是由美国国迈克尔尔波特（MMichhaell OEPorrterr）于119855年提出出的，波波特认为为，每一一个企业业都是在在设计、生生产、销销售、

4、发发送和辅辅助其产产品生产产过程中中进行各各种活动动的集合合体，所所有这些些活动都都可以用用一个价价值链来来表示。价价值链有有三个含含义：第第一，企企业各项项活动之之间都有有密切联联系，如如原材料料供应的的计划性性、及时时性和协协调性与与企业的的生产制制造有密密切的联联系；第第二，每每项活动动都能给给企业带带来有形形或无形形的价值值，如售售后服务务这项活活动，如如果企业业密切注注意顾客客所需或或做好售售后服务务，都可可以提高高企业的的信誉，从从而带来来无形价价值；第第三，价价值链不不仅包括括企业内内部各链链式活动动，而且且更重要要的是，还还包括企企业外部部活动，如如与供应应商之间间的关系系，与

5、顾顾客之间间的关系系。价价值链分分析应当当成为战战略成本本管理的的出发点点之所以这样样说，是是基于以以下认识识：任何何一个企企业(企企业的分分部或业业务单元元)可基基于成本本领先、标标新立异异的基本本战略来来开发市市场竞争争优势。但但无论在在直观上上还是在在理论上上，竞争争优势最最终来源源于：在同等等的成本本下为顾顾客提供供更多的的价值(如标新新立异)；在较低低成本下下为顾客客提供同同等的价价值(如如成本领领先)。归归根结底底,为买买方创造造超过成成本的价价值是任任何基本本战略的的目标。可可见,竞竞争优势势根本取取决于企企业如何何管理相相对于竞竞争对手手的价值值创造作作业。因因而,在在特定的的

6、战略框框架下，有有效的成成本管理理需要从从企业内内部拓展展到企业业外部更更广泛的的成本管管理空间间。企业业从上游游供应商商获取原原材料，进进行生产产，产品品售给下下游企业业或者用用户，这这些独立立而又相相互关联联的作业业形成了了企业价价值链。价价值作业业和价值值链分析析是决定定顾客价价值能否否提升或或成本能能否降低低的核心心，是认认识企业业现有和和潜在的的成本行行为与经经营歧异异性的源源泉，是是从战略略性相关关角度对对企业成成本空间间的合理理分解与与有机链链接。在在战略成成本管理理模式下下,价值值链分析析成为战战略成本本管理的的基本出出发点。传传统管理理会计将将成本空空间集中中在企业业内部，成

7、成本管理理视野始始于企业业支付购购买，止止于企业业对外销销售，其其着眼点点在于购购买与销销售之间间生产制制造的增增值最大大化。从从战略观观出发，其其缺陷在在于：在在采购之之后开始始成本管管理与控控制失去去了与供供应商开开发关系系的种种种机会，以以销售作作为成本本管理的的终端导导致与顾顾客关系系开发机机会的丧丧失,事事实上与与顾客、供供应商关关系的开开发同等等重要。对对顾客使使用成本本的明确确关注可可带来更更多的市市场份额额和准确确有效的的产品定定位，开开发出低低使用成成本产品品是取得得竞争优优势的重重要武器器。竞争争战略把把企业内内部结构构与外部部环境结结合起来来，企业业的价值值链贯穿穿于企业

8、业自身价价值创造造作业和和企业外外部价值值转移作作业的二二维空间间。供应应商不仅仅拥有生生产和交交付企业业所必须须的外购购输入的的价值链链(上游游价值)，而且且他们的的价值链链和成本本行为对对企业的的成本领领先或标标新立异异地位产产生重大大影响。此此外，企企业产品品通过许许多分销销渠道(渠道价价值链)到达买买方手中中。分销销渠道的的活动既既影响买买方也影影响企业业本身的的活动，企企业产品品最终成成为买方方价值链链的输入入部分(企业的的下游价价值即买买方的上上游价值值)。企企业和其其产品在在买方价价值链中中的作用用，决定定了买方方的需求求。所以以，战略略导向下下的战略略成本管管理,不不仅仅是是取

9、决于于对企业业自身所所参与和和控制的的企业价价值链的的理解，而而且取决决于对企企业的供供应商和和买方，甚甚至供应应商的供供应商、买买方的买买方的价价值链的的理解、区区分与协协调。价价值链分分析集中中体现了了战略成成本管理理的特点点动态性及纵纵向的一一体性。战战略成本本管理要要求改变变过去那那种静态态的以单单一企业业为考虑虑对象的的成本管管理方式式。不应应象传统统成本管管理那样样简单以以一个时时期的成成本收益益来作为为企业监监控的重重点，而而应从更更广的一一个范围围上面去去予以考考虑。现现在看来来是投入入成本过过大的项项目，将将来可能能带来丰丰厚的收收益。目目前可能能是较高高收益，将将来可能能成

10、本会会上升。应应该从更更长的时时间序列列上考虑虑成本问问题，核核心是要要能够让让企业保保持可持持续的竞竞争优势势。另外外，现代代企业已已经不是是传统意意义上的的单个组组织了，企企业与外外部的联联系日益益密切。往往往上下下游企业业的兴衰衰会给企企业带来来巨大的的影响。所所以成本本管理问问题已经经不单单单是一个个企业的的问题了了，还应应该考虑虑上下游游企业的的相关成成本的变变动及其其带来的的影响。企企业总是是希望上上游企业业提供的的原材料料价格越越便宜越越好，这这样自己己可以压压低成本本，但如如果上游游企业没没有了合合理的利利润，可可能会使使它退出出或者倒倒闭，这这样会对对自己的的材料供供应造成成

11、重大影影响。另另外企业业都希望望自己给给下游企企业的产产品价格格越高越越好，但但这无疑疑会加大大下游企企业的成成本。如如果下游游企业不不能有合合理的利利润空间间，本企企业产品品进入市市场的通通道就会会断裂。如如果没有有良好的的市场体体系，对对本企业业的影响响也是不不言而喻喻的。所所以从这这个意义义上说，战战略成本本管理的的特色就就是不计计一时一一家的成成本得失失，从更更长时间间和更大大范围内内考虑企企业相关关成本，核核心是以以增强企企业的可可持续竞竞争优势势为先决决条件。3价值链链分析的的分类及及应用产产业价值值系统分分析任何一个产产业从最最初原材材料的开开发到产产品的最最终消费费，形成成一系

12、列列不同价价值作业业的结合合产业业价值链链，产业业中任何何一个企企业居于于产业价价值链中中的一个个或多个个环节，每每一企业业既是供供方又是是买方。区区分每一一环节的的成本、收收入和相相应资产产配置以以计算每每一价值值作业的的经济效效益(资资产报酬酬率)，有有助于了了解每一一环节对对应的供供方与买买方的力力量，有有助于企企业明确确开发与与供方、买买方关系系的途径径，以减减少成本本、增加加歧异性性或二者者兼顾，从从而为产产业中不不同层次次的竞争争企业赋赋予了潜潜在的战战略意义义。企企业价值值链分析析企业价值链链显示了了总价值值是由价价值作业业和毛利利构成，价价值作业业可分为为两大类类型：主主要作业

13、业和支持持性作业业。主要要作业包包括：采购；制造；产品发发送；市场营营销；售后服服务。支支持性作作业包括括：技术开开发；人力资资源管理理；基础管管理，包包括具体体管理、计计划、财财务、会会计、质质量管理理等。价价值链是是由价值值作业的的内部关关系、作作业之间间的关系系联结而而成的一一个系统统。这些些联系使使得各价价值作业业进行的的方式与与成本相相互影响响(如高高质量原原料可减减少售后后服务)。企业业价值链链分析就就是通过过价值作作业内部部、作业业之间关关系的开开发,推推进各个个价值作作业的优优化与相相互协调调，并为为实现企企业战略略目标而而进行价价值作业业之间的的权衡取取舍。 竞竞争对手手价值

14、链链分析任何一个企企业都不不可能超超越其所所在的产产业价值值链。在在整个产产业价值值链中，它它要么是是一个完完全整合合型企业业、部分分整合型型企业、或或者单一一化企业业，彼此此互为竞竞争对手手。对于于完全整整合型企企业,通通过将内内部转移移价格调调整为市市价,评评估产业业价值每每一环节节的资产产报酬率率,以做做出自制制或购买买的战略略选择。对对于部分分整合型型企业,可以确确定前向向整合或或后向整整合的可可能性。每每个企业业面对一一系列不不同的竞竞争者(完全整整合、部部分整合合、单一一化企业业),只只有了解解整个价价值链和和调节价价值作业业的成本本动因,才能进进行有效效竞争。综上所述,价值链链分

15、析强强调了利利润增加加或降低低成本的的四个方方面：同供方方关系；同买方方关系；企业内内业务单单元价值值链之间间的联系系；业务单单元价值值链内的的过程联联系。在价值链分分析的应应用中应应注意价价值链分分析的步步骤和核核心：价值链分析析是战略略成本管管理创造造和提高高企业竞竞争优势势的基本本途径。分分析的一一般步骤骤为：（）识别别价值链链，判断断价值活活动的内内容。要要分清出出究竟价价值活动动的环节节是发生生在采购购环节，还还是生产产，抑或或是销售售环节。是是因为原原材料价价格的提提高还是是因为劳劳动成本本的变动动。（）判定定每种价价值活动动的成本本动因及及它们的的相互作作用；这这要求我我们能把把相关的的价值活活动进行行区分，哪哪些是企企业内部部的价值值活动，哪哪些是企企业外部部的相关关价值活活动；哪哪些是由由于上下下游企业业的变动动引起的的成本变变动，哪哪些是由由于竞争争对手引引起的成成本。（）通过过控制成成本动因因或重构构价值链链，制定定降低成成本的战战略；针针对不同同的成本本驱动因因素才能能制订不不同的成成本降低低方案。（）检验验成本削削减战略略的持久久性。分分解价值值活动的的过程一一般在业业务单元元范围内内进行，分分解的原原则通常常为：具具有不同同的经济济性；对对经营的的差异性性产生潜潜在的影影响；在