中捷厨卫人才培养与人才梯队建设管理办法

1、人才培养与人才梯队建设管理办法 母子公司管管控体系系制度汇汇编之中捷厨卫股股份有限限公司人才培养与与人才梯梯队建设设管理办办法服务单位: 上海海华彩管管理咨询询有限公公司二零零六年年五月本报告仅供供客户内内部使用用,未经经华彩公公司书面面许可,其他任任何机构构不得擅擅自传阅阅、引用用或复制制 第一章 总总则 PAGEREF _Toc132257923 h 1第二章 关关键岗位位继任者者和后备备人才的的甄选 PAGEREF _Toc132257924 h 2第三章 岗岗位轮换换 PAGEREF _Toc132257925 h 3第四章 内内部兼职职 PAGEREF _Toc132257926 h

2、 4第五章 人人才调配配 PAGEREF _Toc132257927 h 5第六章 考考核与评评价 PAGEREF _Toc132257928 h 6第七章 淘淘汰与晋晋升 PAGEREF _Toc132257929 h 7第八章 附附则 PAGEREF _Toc132257930 h 7 PAGE 10第一章 总总则目的建立和完善善股份公司司人才培培养机制制，通过过制定有有效的关关键岗位位继任者者和后备备人才甄甄选计划划以及岗岗位轮换换计划、内内部兼职职计划、在在职辅导导、在职职培训等等人才培培养与开开发计划划，合理理地挖掘掘、开发发、培养养后备人人才队伍伍，以便便建立股股份公司司的人才才梯

3、队，为为股份公司司的可持持续发展展提供智智力资本本支持。原则坚持“内部部培养为为主，外外部引进进为辅”的培养养原则，并并采取“滚动进进出”的方式式进行循循环培养养。人才培养目目标股份公司人人才培养养目标始始终坚持持“专业培培养和综综合培养养同步进进行”的人才才培养政政策，即即股份公司司培养专专家型的的技术人人才和综综合型的的管理人人才。专专家型的的技术人人才指在在某一工工作领域域内掌握握较高技技术水平平的人才才，综合合型管理理人才指指在本单单位或本本部门工工作领域域具备全全面知识识，有较较高管理理水平的的人才。人才培养组组织体系系股份公司建建立“统分结结合”的人才才培养体体系，职职能中心心和子

4、公公司作为为人才培培养的基基地负责责人才培培养对象象的初步步甄选和和人才培培养计划划的具体体实施，人人力资源源中心作为为股份公司司人才培培养的组组织协调调部门负负责人才才培养规规划、人人才甄选选标准和和程序的的制定、培培养对象象的确定定和培养养计划的的统筹安安排。主要内容关键岗位继继任者与与后备人人才的甄甄选；岗位轮换；内部兼职；人才调配；在职辅导、在在职培训训与内部部讲师队队伍的建建立；人才培养的的考核评评价；晋升与淘汰汰。适用范围股份公司各各职能中中心及战战略型管管控子公公司。第二章 关关键岗位位继任者者和后备备人才的的甄选目的 通通过科学学的测评评，慎重重地甄选选，选拔拔出真正正具有领领

5、导潜质质的后备备人才，以以树立股股份公司司用人及及人才晋晋升理念念。甄选条件（一）知识识经验和和工作业业绩：基基于“知识全全面、经经历丰富富、业绩绩出色的的员工综综合素质质较强，并并且服众众”的假设设。（二）关键键资质：基于“在每个个岗位上上，都有有一些人人做得比比其他人人好，绩绩效好的的人与绩绩效平平平的人采采取的工工作方式式是不同同的；高高绩效者者之所以以能采取取不同的的工作方方式，是是因为他他们具备备了一般般人所没没有的某某些特质质，而正正是这些些特质导导致了他他们的高高绩效”的假设设。（股份公司司十二项项关键资资质建议议：1、沟沟通能力力；2、分分析判断断能力；3计划划组织能能力；44

6、、管理理控制能能力；55、应变变能力；6、执执行力；7、创创新能力力；8、领领导能力力；9、决决断力；10、人人际关系系能力；11、团团队合作作能力；12、承承受压力力的能力力。）（三）综合合素质和和潜质性格特征职业倾向3、综合能能力4、心理测测试甄选工具基本条件通通过个人人材料进进行分析析。关键资质通通过调查查表、访访谈等形形式进行行分析。综合素质和和潜质可可借助权权威或专专业机构构开发的的测评软软件进行行测评。关键岗位继继任者甄甄选关键岗位主主要指股股份公司司当前或或根据未未来发展展所需要要的一些些重要中中级和高高级岗位位，股份份公司关键键岗位的的数量可可按股份份公司当前前中高级级岗位总总

7、数的22030%进行评评定，一一般来说说，对每每一个关关键岗位位的继任任者要选选定13名候候选人，如如果股份份公司内部部没有合合适人选选，可考考虑以外外部招聘聘的形式式进行储储备。后备人才甄甄选 后备人人才主要要是指股股份公司司为因应应未来发发展变化化而储备备的一些些可替代代股份公司司某些中中级岗位位的具有有培养潜潜质的人人才。后后备人才才由各单单位根据据股份公司司制定的的甄选条条件进行行初步提提案，并并由人力力资源中中心牵头头组建的的评审小小组进行行最终评评定。关键岗位继继任者甄甄选程序序各单位向人人力资源源中心提提交关键键岗位及及继任者者名单；人力资源中中心组织织对候选选人进行行综合素素质

8、测评评；人力资源中中心和各各单位人人事部门针对候候选人制制订相应应的人才才培养与与开发计计划；跟进和实施施关键岗岗位继任任者候选选人开发发计划。后备人才甄甄选程序序各单位向人人力资源源中心提提交后备备人才候候选人名名单；人力资源中中心组织织对提交交的名单单进行综综合评定定；人力资源中中心策划划后备人人才的整整体培训训方案；培训方案的的实施；培训效果的的反馈。第三章 岗岗位轮换换轮岗对象及及目的岗位轮换主主要针对对具有培培养潜质质的中高高层管理理人员和和管理骨骨干，目目的在于于为股份份公司培养养综合能能力较强强的复合合型的人人才。轮岗周期 轮轮岗周期期原则上上一般分分为三个个月、六六个月和和一年

9、三三种，具具体轮岗岗时间由由各单位位根据实实际情况况确定。轮岗比例（年年度） 11、中高高层管理理人员20%；2、管理、财财务、技技术、品品质、营营销类人人员220%；后备人才 80%以以上。注：轮岗的的前提条条件是必必须胜任任本职工工作。轮岗与晋升升的关系系 所有后后备人才才必须在在轮过22个以上上岗位才才能晋升升为中层层管理人人员（特特聘人员员除外）。轮岗审批股份公司各各单位内内部轮岗岗：由各各单位自自行审批批报行政中心心备案；跨单位轮岗岗：由各各单位提提案行政中心心审批； 财务系统人人员轮岗岗：由部部门提案案子公公司、财财务中心心审核行政中心心审批；中高层管理理人员和和专业技技术管理理人

10、员轮轮岗：各各单位提提案行政中心心审核报股份公司司总经理理审批。轮岗人员管管理1、岗位轮轮换人员员编制仍仍属于派派出单位位，轮岗岗期间的的考核工工作由新新单位考考核，但但必须将将考核结结果反馈馈给原单单位，作作为绩效效考核的的依据。2、轮岗结结束后，轮轮岗人员员应立即即提交书书面报告告（总结结）交轮轮岗双方方单位。3、轮岗结结束后，由由轮岗单单位进行行绩效考考核，考考核结构构与员工工职位升升降、工工资级别别调整挂挂钩。4、派出人人员工资资、奖金金和保险险由派出出单位支支付。第四章 内内部兼职职兼职目的增强对其他他单位和和部门的的认识和和了解，提提升员工工综合素素质和能能力，为为股份公司司培养和

11、和储备人人才。适用对象中高层管理理人员、专专业技术术人员和管管理骨干干。兼职人员的的定位兼职人员以以学习、调调研、议议政为职职责，参参与兼职职部门具具体业务务的运作作过程，提提供相关关意见和和建议，但但不参与与具体的的决策活活动，兼兼职人员员应参加加所在单单位的有有关会议议，并承承担相关关工作任任务，在在兼职业业务上接接受兼职职部门领领导的管管理。兼职周期兼职周期由由派出单单位与兼兼职单位位协商确确定，原原则上每每周累计计工作时时间不能能低于11天。兼职形式和和职务内部兼职采采取跨单单位/部部门形式式进行，兼兼职职位位一般以以助理职职位或副副职为主主。工作开展方方式1、兼职人人员在兼兼职部门门

12、的工作作计划由由所在部部门负责责人与兼兼职人商商定，并并纳入该该部门工工作总计计划，接接收所在在兼职部部门负责责人的考考核。同同时，兼兼职人员员工作计计划应报报派出部部门备案案。 22、一般般情况下下，兼职职人员可可以采取取每半天天到兼职职部门工工作，另另半天回回原单位位工作的的方式。人员管理1、人事关关系：兼兼职人员员人事关关系仍然然隶属于于派出单单位。2、审批程程序：各各单位提提案，人人力资源源中心审审批。（中中高层管管理人员员和专业业技术人人员需股份公司司总经理理审批）3、兼职申申请审批批后，统统一由人人力资源源中心正正式通知知接收单单位，并并以文件件的形式式明确兼兼职人员员的职务务、职

13、责责、权限限和工作作关系。4、接收兼兼职人员员的部门门应当为为兼职人人员提供供良好的的工作环环境和条条件，并并且有责责任安排排兼职人人员的工工作。第五章 人人才调配配调配目的消除股份公公司各单单位人才才封闭现现象，加加强各单单位人才才内部合合理流动动，优化化配置股股份公司司内部人人力资源源。调配原则符合股份公公司人力力资源整整体发展展战略；在不损害调调出单位位利益的的前提下下，符合合调入单单位人才才需求；符合员工个个人能力力和潜力力的发挥挥；优先考虑新新成立公公司（单单位）和和新项目目的人力力资源需需求。调配对象 因岗位位性质和和业务需需要，必必须向内内部引进进或难以以通过其其他途径径获取的的

14、一些特特殊岗位位或急需需人才。调配申请由需求部门门向股份份公司人人力资源源中心提提出申请请，并附附职位说说明书及及需求原原因，人人力资源源中心根根据提交交的申请请，经过过审核确确认后，对对内发出出招聘启启事或直直接从相相关部门门进行调调配。调配权在调配过程程中，因因调出和和调入部部门发生生争议而而以协商商的方式式得不到到解决时时，股份份公司人人力资源源中心有有最终裁裁决权。第六章 考考核与评评价目的 增增强各单单位人才才培养意意识，促促使各单单位明确确人才培培养的重重要性和和紧迫感感。考核对象以职能中心心和子公公司为考考核单位位。考核周期考核周期为为一年。考核内容考核内容主主要包括括：后备备人才的的选拔、培培训及轮轮岗计划划的实施施、计划划的落实实、人才才培养的的相对数数量等。具体考核方方式、指指标及奖奖励方式式由人力力资源中中心另行行制定。人才培养责责任人各级中高层层经理作作为人才才培养对对象的相相关责任任人有义义务对本本单位人人才培养养对象进进行指导导，没有有培养合合格接班班人的中中高层管管理人员员将不能能晋升到到更高一一级职位位。第七章 淘淘汰与晋晋升目的通过淘汰不不合格的的管理人人员，为为后备人人才提供供发展机机会和上上升空间间，形成成管理人人员能上上能下的的用人机机制，优