管理学第七章

1、第七章 决策策问题。也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。第一节 决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义上的定义，基本上把握了决策的含义。的过程。这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。（2）决策要有多个可行的备选方案。一个方案无所谓优劣，也没有选择的拟定出多个可行方案。（3）决策要进行方案的比较论证。备选方案都是可行的，说明每个方案都问题。（4）决

2、策的结果是选择一个合理的方案。不同的决策理论对决策结果的追1 / 足够好的合理方案。（5）决策是一个过程。决策不仅仅是做出决定的片刻，而是一个分析、论决策，也只有这样才可能在实践中提高自己的决策能力和水平。2.决策在管理中的地位和作用(1)决策是管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行随时都要遇到决策问题，所以决策贯穿于管理过程始终，是管理的基础。(2)决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策要工作已得到普遍验证。西蒙曾说过：“管理就是决策”。（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

3、。决策是行为的选择，行有无必要作出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同。因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。二、决策的类型1.按决策的范围分为战略决策和战术决策。战略决策往往与长期计划相联系，而战术决策与中短期计划相联系。2、按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策。所谓常规决策，就是决策问题反复出现，已积累了丰富及经验，形成各种解决方案和选择程序的决策。如生产班组每天应安排多少产量，出现废品应如何处理等等。所谓非常规决策，通常是指不常出现的决策问题，难以事先规定解决问题方案和程序的决策。如：大笔合

4、同突然中断，汇率突然发生变化，新技术的出现使本企业产品失去市场，2 / 来说，这种区分是不确定的。3、按决策的依据分为经验决策与科学决策。经验决策的依据是过去出现的验和分析研究，在此基础上进行决策。要依靠决策者的经验与态度进行的决策。常规的、科学的、非确定型的决策；而越是组织的下层主管人员，其所做出的决策，越倾向于战术型的、常规的、经验的、确定型的决策。三、决策的过程1、确定决策目标确定。到的目标在资源限制方面和必须获得的成果方面应作出限度；希望达到的目标，只要表示出相对的需要就行了。确定目标时应注意以下问题：（1）要把目标建立在需要与可能基础上。要求决策者必须弄清楚组织内外的形势和条件，以及

5、达到目标所必须具备的程度。（2）要使目标明确、具体，尽可能数量化，以便于用来衡量决策的实施效果。难以量化的指标，要采用间接的表示方式，使其具有相对的计量性。（3）要明确主要目标及约束条件。目标往往是多元的，目标之间又经常存3 / 重点，避免主次不分，抓不住关键。计划工作的目标，也就是决策的目标。2、拟定备选方案可供进一步选择的可能方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。定因素原理，对一些抉择方案进行选择。3、评价选择方案决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。为了系统地进行评价，可在评价时确立两个尺度：一个是“必须

6、达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”，这选一个合理的方案。4、实施方案并进行追踪决策和新问题进行再次决策，即追踪决策。第二节 决策方法与技巧一、决策的方法的，问题在于如何根据具体决策问题的性质和特点灵活运用。（一）计量决策方法4 / 亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来（即建立数学模型），然后根据决策条件，通过计算求得答案。这种方法可以适用于决策过程中学工具。1、计算分析法决策，确定一个令人满意的结果。例如量本分析法、临界收益评测法。最小成本;有两个以上可供选择的方案，每个方案的事实，都存在着非决策人所能控

7、制的两个以上的自然状态，如市场销售情况存在好、中、差三种自然状态；方法有决策收益法、决策树法等。 4 等可能性原则和后悔值原则等。这里我们仅以风险型决策和非确定型决策为例加以分析。的选择：1、建一座大厂，如果需求量很大则产品可完全占领市场，并获得很大收益；但如需求量很小，工厂会亏损。2、建一座小厂，在需求量小的情况下仍5 / 原有的收益降低。3、先建小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。但这也存在问题，首先，对同样的生产规模来说，两次投资的总和大于一次投资；其次，上述问题可简化如下：方案一：新建大厂，需投资 300 万。销路好时每年可获得 100 万元；销路不好时亏损 20 万元。服务期限10

8、 年。方案二：新建小厂，需投资 140 万。销路好时，每年可获得 40 万；销路不好时，仍可获利 30 万。服务期限 10 年。方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资 200 万元，服务期限 7 年，每年估计获利 95 万元。根据市场预测，新产品销路好的概率为 0.7，销路不好的概率为 0.3。现在来看根据情况应如何选择最优方案。该问题的决策树如图 7-2-1 所示。销路好销路差0.7100 万0.3 -20 万销路好销路差0.70.340 万30 万95 万40 万I1 1好 0.7不扩建6 / 销路差0.330 万前三年后七年图 7-2-1 决策树态，称之为状态枝。在状态枝的末端

9、，列出了不同状态下各方案的收益值（或损点0.7100+0.3(-20)10-300=340(万元)点0.740+0.33010-140=230(万元)点 951.07-200=465(万元)点 401.07=280(万元)由于 280 465,故点(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元)计算结果表明,应先建小厂,三年后若销路好再扩建的方案 .注意,这里我们为了简化问题,忽略了时间因素对不同时期内的收益和投资的实际价值的影响,也就是说没有考虑自己的时间价值。但现实中,这种多阶段决策的时间差别可能对决策结果有重要影响。（2）非确定型决策。验，当未来出现高需求时能卖

10、 100 台，一般需求时能卖50 台，低需求时能卖7 / 10 台，这就提供了 3种可供选择的方案，进货 100 台、50台、10 台，企孙知道其发生的概率，在这种情况下，试决策该商场应选择哪一种方案？表 7-2-2 百货公司电视机采购决策损益表高需求50000250005000一般需求20000250005000低需求-25000-50005000方案100 台方案50 台方案10 台 乐观法：何一个可获得最好结果的机会，以争取好中之好的乐观态度来选择它的决策方应的方案，即为决策所采取的方案，即：Max= Max（50000，20000， -25000）=50000；Max= Max（250

11、00，25000，-5000）=25000；Max= Max（5000，5000，5000）Max（）= Max（50000，25000，5000）=50000对应的方案为进货100台。 悲观法因此这种方法成为最大最小决策法。在本例中先求出每一行的最小值，然后从最小值中求最大值。即：Maxmin=Max-25 000，-5 000，5000=5000对应的方案为采购10台 后悔值法8 / 值与每个决策方案对应的收益值之差，后悔值法就是先求出各方案最大后悔值，本例中，首先把损益表换算成后悔值表7-2-3中需求5 0000低需求30 00010 0000方案 50台方案 10台2500045000

12、20000Minmax ，=Min30 000,25 000,45 000=25 000对应的方案为进货50台 等可能性法等可能性法是19世纪数学家普拉斯提出的，他认为当决策者面临事物有时，只能认为各种状态发生的概率相等即每一状态的概率都是1/状态数，决策案 为优先方案。在本例中：E（）=50 0001/3+20 0001/3+（-25 000）1/3=45 000/3=15 000E（）=250001/3+25 0001/3+（-5 000）1/3=45 000/3=15 000E（）=5 0001/3+5 0001/3+（5 000）1/3=5 000Max E（），E（），E（）=15

13、000对应为第一和第二方案。 折衷法是提出把这两种决策方法给予综合，令为乐观系数，且01，则：Ei=A（I，Max）+（1-）A（I，Min）A（I，Max）、A（I，Min）分别表示第I个方案可能得到的最大收益和最小收益，然后从Ei选择最大值，最大值对应的方案即为满意方案，在本例中，令=1/4，则9 / E1=1/450 000+3/4（-25 000）=-25 000/4E2=1/425 000+3/40=25 000/4E3=1/45 000+3/45 000=-5 000/4Max E（1），E（2），E（3）= E（2）=25 000/4因此所对应的方案为第二个方案。即采购彩电50

14、台2、边际分析法。评价决策方案可使用边际分析法，即把追加的支出与追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。3、费用效果分析法。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、综合性、非常规决策问题的效益成本分析。另外还有概率方法、期望值法、博奕论方法、线性规划方法等。这些决策方法都被称作决策的“硬”方法。其优点是：第一，提高了决策的不熟悉它，掌握起来也不容易；第三，采用数学手段或计算机，花钱多，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。（二）主观决策法也称决策的“软”方法，是指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选

15、择。主观决策法的具体形式很多。 / 1、案例法案例法又成为可借鉴法。对类似问题可采用以往证明行之有效的解决方案，如规章制度奖惩员工，或按“惯例”支付报酬就是典型的案例法。2、专家意见法在专家意见法中头脑风暴法及德尔菲法最常用。他们不仅用于决策，也用10到15性思考，然后再相互质疑，综合集体智慧，形成决策方案和预测意见。德尔菲法一致。3、简化法决策理论专家西蒙教授认为，决策过程是一个将复杂问题不断简化，从经验算法、专家法直接解决，这时可以将问题层层剥离、分解以寻求答案。以下简化程序，如图7-2-4所示。商品太贵否图7-2-4 决策的简化法4、试验法 / 当决策的问题非常复杂，影响因素很多时，可对

16、一种或几种方案进行试验，观察其过程及结果以决定方案的取舍。例如，中国的住房制度如何进行改革?这是一项十分复杂的决策，涉及复杂的利益关系，还要考虑人们的心理承受能力，弄得不好会影响社会安定。因此，国家选择了若干城市先搞试点，总结经验，逐步推广。为了缩短试验周期，减少试验经费，还可通过建立模型，在计算机上对 20 世纪 70 家意见，把包括人口增长率、税收、农业发展、投资、基础建设等政策在内的各经济从长期停滞状态变为 19751980 年的适度稳定增长状态。主观决策法的优点是：方法灵便，通用性大，容易被一般管理者接受，而且生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响。二、决策的技巧决策既是一门科

17、学，又是一门艺术。尽管在实践中我们无法完全排除不确定于长期的管理经验。在实际决策时我们应注意以下问题：1、克服决策过程中的两种心理障碍者缺乏决策自信心，经常采用拖延、回避、强调信息不足、反复找他人代为决策等手段，寄希望于问题自消自灭。事实上，许多问题是无法回避和无法替代的，错过了时机，往往给问题的解决带来更大的困难。即便是有条件解决这些困难，等条件完全具备了，或风险已明朗了，很可能已丧失了机遇。其二是急于求成。性。管理者要善于根据自己的特点，克服心理障碍。2、善于处理错误的决策 / 下行动：（1）承认。要有勇气承认和面对事实，只有承认错误，才可能认真地查找问题出现的原因，冷静地寻找对策，及时弥补过失或把损失降低到最小。（2）检查。出现问题要追溯决策全过程，逐一检查，查找真正原因，这样既有利于问题的解决，又可以增长自己的决策经验。（3）调整。如果决策方向是正确的，只是某些环节出现了问题，就要采取调整的方式，保证决策目标的实现。（4）改正。经过论证，证明决策失误是无法修正和调整的，就要痛下决心改正决策，不能一错再错，造成更大损失。3、准确把握决策时机做出决策。4、抓住主要矛盾，理清思路要目标为主线，理清思路，大胆取舍。同时要分清轻重缓急，科学地做出决策。5、注意收集准确的信息息后要注意信