【案例】优衣库的人才培养体制大起底

1、【案例】优衣库的人才培养体制大起底文章来源|亨特斯猎头导读：优衣库不但在日本国内 独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。截至 2013年底，优衣库已开店1299家，年销售额1.14万亿日 元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，这 要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长，每位现 任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。连锁只是零 售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些 部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张，管理问题 会变的越来越突出。可是，连锁店追求的就是标准化，所 以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门店经 理的作用就成为一个必须考虑的问题

2、。没有充足的、合适 的店长人选库，市场和战略再好也落不了地。优衣库的“超 级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标，有了清晰的行 动方案和时间表。二二二二二二二二二二二二二二二二二 二柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”， 他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取 行动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战 自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售 业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是 店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就 是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业

3、 的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本 部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问 题。以店铺为核心的运营模式1999年，优衣库开始实行 “超级明星店长制”：总部不再单方面发号施令，而是与店铺 形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持 地位的配角。在组织架构上，将日本划分为14个大区，每 个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主 管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。 在优衣库已形成共识：店长是最高职位，最有话语权，因 为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总部，也只是花 钱。首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16 位，他们被赋予以

4、下权力：可以根据门店的地理位置、客 源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈 列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等超级明星店长” 的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店 长的年收入只有300600万日元）。柳井正要求他们：只要 遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一 个独立而自尊的生意人”。一路从店长当上优衣库台湾CEO 的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店 长，就感觉“这家店是我的“，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。成为“超级明星店长”优衣库的店长有三个级别: 一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可 以半年取得一般店长资格

5、。员工入职后要接受大量培训， 包括新手强化训练、在岗培训、集中培训；集中培训会在 半年内举行三次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价 值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及 利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试， 通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员 工中，有19人半年后成为店长。店长的升级主要取决于三 项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的 是优衣库对“人员培养”指标的考评方式：区域主管会定期对 新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项重 要指标。区域主管是店长的考核者，但同时也要接受明星 店长培养人数的考核。要成为“超级明

6、星店长”，还有一项重 要的考评指标：“带动其它门店”的能力。如果只是管理好自 己的门店，利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带 动其它门店，让效能成倍增长。正因如此，很多“超级明星 店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店 长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独 立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多。总部如 何支持门店？柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地 方。从经营者的角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；从专家的角度，总部应该提供资讯与指导，帮助 店长提升经营能力。优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞 争力是对潮流的快速响应。当店长观察到

7、本地顾客对某款 服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为 了降低库存风险，总部需要准确预测、实时监控各类货品 的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资，用于分析和监控 生产、销售和需求之间的信息；同时，优衣库将生产分包 给市场就近的供应商，以提高对市场的反应速度。尽管“超 级明星店长”有自主订货的权力，事实上，大部分店长在订 货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是寻求 专业支持。这体现了总部的“专家”职能：优衣库的总部是一 个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，邀 请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为 店长提供详实的经营参考。优衣库的“新十诫”优衣库

8、以前也 曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司 的形态和规模也发生了变化，以前的店长十戒已经不再适 用，公司制定了新的店长十诫。在新十诫的第一条强调的 最重要的一点，不是盈利，而是“一切为了顾客”。为顾客服 务是店长最重要的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买 东西的，店长的任务是使顾客满意而归。一个优秀的店长 的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖， 做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。当然，在 迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。但是内向的 人必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需 求摆在自己之前。必须以服务的精神，以顾客满意为标 准，能够使部下

9、在一个愉快的气氛中工作。那么店长的责 任是什么呢？一个是，作为为顾客提供服务的事业的结 果，是要创造利润。毕竟，满足的顾客的愿望之后却挣不 到钱时不行的。如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不 幸。柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的 意识就不能做店长。还有一点，为了事业的成长，应该承 担起培养新人的责任。随着业绩的变化，有的店长升高了 级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。一 般来讲，降格的原因有两个。一种原因是出现了无偿加班 的情况。乍一看，无偿加班似乎是在为公司做贡献，其实 不然。允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司，因为 这样有损于公司的信用。更重要的，无偿加班也会

10、造成效 率低下，士气低落。还有一种原因是替公司补充零钱。例 如，有时候收款差10日元（相当于0.6元人民币）零钱， 店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。因为商 人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计 较。与总经理拥有同样权限用销售额、利润贡献、后备人 员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般 店长，一星店长）和双星店长（SS）。1998年2月双星 店长（SS）制度开始实施，两年以后一星店长（S）制度开 始实施。一星店长（S）是督导丫）或同等资格以上的从 业人员，现在为30人左右，SS店长很多有SV或BL的经 历，现为十多人。因为职位会经常变化，或者连锁加盟店（FC

11、）的店主独立的情况，所以这个数字是变化着的。不 过要取得双星店长（SS）的资格，前提是具备一星店长（S）的资格或实力。满足这个前提之后，公司的人事部门 每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。 双星店长（SS）可以负责所有种类商品的订购和店铺运 营。不过，虽然取得了这个权限，事实上对以上事项，双 星店长（SS）们都和本部及上级充分沟通之后才开始实 施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划，在自 己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能 力，才可以做双星店长（SS）。归根到底，连锁加盟店的店 主是经营者的一员，所以，公司也让双星店长（SS）拥有 同样的权限。柳井正设想未来

12、的理想状态是双星店长（SS）能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商 业活动。也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。大 多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态，而优 衣库则要求店长必须在离开督导（SV）和主事（BL）的配 合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业活动本来就 不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了 同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方 面达到同等水准才行。一个新店员的成长轨迹优衣库大学 是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连 锁店发送培训资料外，店长的教育是它的重要任务之一。 在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，需要多长时间

13、 才可能成为一个店长呢？答案是：半年！ 2009年，优衣库 的营业部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人一定 立刻任命为店长。实际上，在2009年入职的167名新职员 中，半年时间成为店长的有19人。一般而言，一个人若成 为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店 长的空缺才可以。在这种情况下，每个组织所采取的方针 都各有不同，比较常见的是需要排队等待。但是优衣库的 看法是，如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资 格，那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的 人才优先战略实力主义和早期教育并重。优衣库的店 铺，即便是小型店，每年的销售额也能达到数亿日元，店 长除了店铺事物，还

14、负责几十名员工的管理和教育，这样 的重任往往落在20多岁的年轻人身上。乍一看，这种方法 就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样，是非常冒险 的举动。为了培养新店长，优衣库还有其他一些程序。新 职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销 售员开始实际工作。同时开始的，还有新手强化训练(URC)、现场教育(OJT)和集中教育(OFFJT),事实上 这几项往往同时进行。对于集中教育OFFJT这个项目，需 要半年中举行三次。每次一周时间。第一次培训需要新职 员改换意识，接受优衣库的理念和价值观。这是优衣库每 个销售员都必须理解的内容。第二次培训学习培养新人和 营销，第三次培训学习销售额及利润的

15、创造、库存的处 理、卖场的安排等。现场教育也是类似内容，但是更注重 实际操作。职员每个月的学习成果都要由上级做出评价， 有不合格的地方还需要重新制订教育计划。达到一定标准 了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。有的 人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要 用好几年时间。补充1、感恩之心的培养亦是滴水成河。在 优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一 张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观 看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感 谢卡”(Thank You Card)“你好，这几天的研修对我的帮 助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友 情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常 辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去 感谢别人。”2、为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库 提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具， 工作中培训(on job trainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣 库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”3、为了 训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习。让 一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员