管理学考试指南-2006年

1、管理学考试指导硕士入学考试管理学的考试特点强调基本概念的理解；对管理学知识系统的全面把握；分析问题的全面性与逻辑性；管理学的考试题样本-概念题管理的例外原则霍桑实验（Hawthorne study）社会人假设人力资源管理科学管理组织环境甘特图部门化流程再造管理研究的信度（reliability）管理学的考试题样本-选择题1.没有反映出管理专业化分工的组织结构为（ （1） ）。A. 职能型结构 B. 直线制结构C. 事业部制型结构 D. 矩阵型结构2.一个生产化学添加剂的小型民营企业，对其销售员采取了一系列的奖惩考核办法，使得企业产品销售量的市场份额不断扩大。最近，该企业领导发现了经营中的一个问

2、题，这就是：伴随着产品销售额的大幅增加，却出现了销售回款额下降的严重问题：为什么会出现这种情况，在以下所列举的的各原因中，你认为其中最大可能的原因是哪一个? （ （2） ）A.企业用户的财务状况急剧恶化。 B.销售奖惩考核指标设计有缺陷。C.销售员工作责任心显著减弱。 D.企业催款人员工作不够努力。管理学的考试题样本-简答与论述题1、技术(IT)的发展对组织集权和分权的影响谈谈你的观点。2、如何理解“奖金是激励因素，但弄不好会成为保健因素”这句话的含义？3、经济学家Haryek曾说：所有的经济问题都是因为环境发生了变化。请你依此思路谈谈现代管理理论的发展史。4、有人说：管理的权变理论认为管理无

3、固定模式，一切管理工作要因人、因时、因地而异，管理没有规律可循，所以学习管理原理是没用的。你是否同意他的“学习管理原理无用”结论和对权变理论的看法，并说明理由。定义特征1.目的性 2.先行性3.普遍性 4.前瞻性5.经济性作用分类1.时间：长期中期短期2.制定者：战略管理施政3.对象：综合局部项目4.范围：政策程序方法1.确定目标组织目标的特点确定目标的原则要解决的问题2.确定计划前提前提内容（经济，技术，社会，销售，资源）前提分类如何确定3.发掘可行方案，确定备选方案4.评估备选方案5.选定方案6.拟订派生计划7.编制预算定义实质1.重视人的因素2.建立目标锁链与目标体系实施步骤1.目标制定

4、2.目标实施3.成果评价定义（决策系统）类型1.程序化非程序化2.战备性战术性3.定量定性4.确定型风险型5.单项序贯6.单目标多目标影响因素1.环境2.决策者素质作风3.组织文化4.过去决策5.时间步骤1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策注意事项1.区分程序化非程序化2.明确目的条件标准3.依靠资料和方法4.吸收下级参与头脑风暴法德尔菲法盈亏平衡分析决策树法边际分析法费用效果分析非确定型决策1.等可能性法2.保守法3.冒险法4.折衷法5.最小最大后悔值法计划与决策计划决策程序目标管理概念程序方法概念组织概念组织设计结构类型人员配备组

5、织变革组织管理幅度管理层次（决定因素）集权分权1.标志2.影响因素3.集权弊端正式非正式组织1.特征2.非正式组织利弊3.非正式组织作用直线参谋1.定义与关系2.矛盾3.参谋的作用任务步骤（5步）依据1.环境 2.战略 3.技术4.人员素质5.规模与阶段原则传统原则：1.目标至上 2.管理幅度3.统一指挥 4.权责相称5.分工协作6.执行与监督分离7.精简与效率组织的权变：1.职权与知识结合2.集权与分权结合3.弹性结构直线结构职能结构直线职能结构事业部结构模拟分权结构矩阵结构委员会组织每种结构的特点、优点、缺点、适用对象任务、程序原则1.因事择人2.因材使用3.人事动态平衡管理人员选聘1.标

6、准（两方面）2.途径（内选外招）3.程序和方法管理人员考评1.目的和作用2.内容3.程序和方法管理人员培训1.目的和作用2.原则 3.方法组织生命周期1.创业 2.聚合3.规范化 4.成熟5.成熟后动力外部2.内部和问题实施1.发现征兆 2.诊断问题3.选择方法 4.分析条件5.选择方式和策略6.实施计划阻力和影响因素1.个体2.群体3.组织和领导定义与本质领导者权力构成来源：1.职位权力2.个人权力分类：1.惩罚权2.奖赏权3.合法权4.模范权5.专长权构成要素1.指挥2.激励3.感召4.造势任务1.实现组织目标2.满足成员需要素质1.思想品德政治思想道德情操理想抱负言行作风心理素质2知识专

7、业知识管理知识相关知识3能力统驭创新应变社交经济人（X理论）社会人自我实现人（Y理论）复杂人每种人性假设的内容、对应的管理方式勒温的三种领导作风利克特的四种领导方式领导行为连续统一体领导行为四分图管理方格图菲德勒权变理论途径一目标理论含义原理类型精神激励方法原则1物质与精神结合2内外结合3正负结合4目标结合5按需激励6民主公正理论1需要层次论2双因素理论3期望值理论：MVE4公平理论5强化理论作用（5条）过程（四要素）1发送者2接收者3渠道4内容路径1正式沟通2非正式沟通网络1链式2环式3Y式4轮式5全通道式内涵领导者人性假设激励人际沟通领导领导理论控制概念类型过程内容与方法有效控制含义必要性

8、两个前提1.计划2.组织机构三个要素1.控制标准2.偏差信息3.矫正措施按控制活动性质1.预防性2.纠正性按控制点位置1.预先 2.过程3.事后按控制来源1.正式组织2.群体 3.自我按控制程度1.集中 2.分散按控制信息1.反馈 2.前馈制定控制标准内容形式要求5条方法衡量实际工作方法1.亲自观察2.分析资料3.召开会议4.抽样调查要求4条鉴定偏差，采取矫正措施财务控制1.预算控制2.财务审计3.财务分析生产和库存控制质量控制全面质量管理1.全过程管理2.全部工作保证3.全员参加成本控制人员控制与计划及组织适应突出重点强调例外灵活性、及时性、适度性客观性、精确性、具体性形成管理学的理论逻辑与

9、系统管理发展的历史脉络；管理的过程；管理的权变；管理学对人的理解和假设；如何剖析及解答题目建立对题目的全面的了解和分析；确定其在管理知识系统中的位置；确定出题人的意图；使用5W1H方法：when, who, where, why, whom, how；概念举例：直接来源教材组织环境：对一个组织而言，是指对组织绩效起着潜在影响的外部系统和力量。人力资源管理：是通过不断地获得人力资源，把得到的人力资源整合到组织中而融为一体；保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性；控制他们的工作绩效并作相应的调整；尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现这样的活动、职能、责任和过程。 概念举例（续）：需对教材中材料整

10、理科学管理：泰罗提出的管理思想，主要包括三个方面：管理职能和作业职能的分离；实现管理科学化；管理的实质是发展生产力。其主要贡献在于用科学的方法和手段来研究管理问题，使管理从直觉上升到科学的层面。 霍桑实验（Hawthorne study）：1924年在管理研究者在西方电气公司芝加哥Hawthorne工厂进行的开拓性研究，E. Mayo等人经过研究认为：工人的积极性主要取决于社会因素、心理因素。提出社会人假说、存在非正式组织等新观点。 概念举例（续）：教材中无管理研究的信度（reliability）：是指管理研究中一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。 流程再造：的思想最早由美国管理学家M

11、ichael Hammer和James Champy在1993年出版的Reengineering The Corporation中提出。流程再造就是流程改造，其目的是要适应外界环境的变化，改造现有的组织基本流程，以提高工作效率和经济效益。如何准备简答及论述题三种类型直接来源于教材的简答；对教材中的材料的整理和整体把握；系统地、全面地分析问题的能力；类型1-直接来源于教材的简答简答及论述题-类型1非正式群体有哪些特征？答：五个方面的特点：（1）成员以感情为纽带和基础，凝聚力很强；（2）有自然形成的领袖人物，其威信很高，受到成员们的拥戴；（3）有不成文的群体规范，影响着每个成员的行为；（4）关系密

12、切，信息传递很快；（5）具有排他性和自卫性。 简答及论述题-类型1 举例说明管理的有效性（effectiveness）和管理效率（efficiency）及其关系。 答：管理的有效性是指做正确的事，管理的效率是指正确地做事。它们是管理工作地两个评判标准。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率不讲有效性都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又有高效率，既能达到组织的目标，又能充分地利用组织的资源。（需要举例）简答及论述题-类型1 J.Schumpeter在其创新理论中将企业的创新活动分为哪五个方面?这对我们正确理解创新概念有何启示？答：J.Schumpeter在其创

13、新理论中将企业的创新活动分为以下五个方面：（1）采用一种新的产品；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；（5）实现任何一种工业的新的组织。类型2-对教材中的材料的整理和整体把握简答及论述题-类型2 就信息技术(IT)的发展对组织集权和分权的影响谈谈你的观点。 答：1、集权与分权概念的阐述2、影响集权与分权的因素： 组织规模、决策的性质、投资结构、下级的素质、对控制的要求等等。3、信息技术的对集权与分权的影响 （1）IT技术改进了控制技术，有利于分权 （2）IT 技术有利于上级领导获得第一线的信息有利于集权 （3）所以，IT技术既有

14、利于分权，又有利于集权简答及论述题-类型2 如何理解“奖金是激励因素，但弄不好会成为保健因素”这句话的含义？答：（1）激励因素和保健因素的概念（2）国内有企业把奖金平均像工资一样发放，变成了保健因素（3）激励因素和保健因素不是绝对的，有时可以相互转化简答及论述题-类型2 经济学家Haryek曾说：所有的经济问题都是因为环境发生了变化。请你依此思路谈谈现代管理理论的发展史。答：（1）管理环境的概念及其改变。（2）20世纪初工业化大规模产销的环境产生了科学管理理论和实践，大大提高了企业运作效率；20世纪三四十年代随着经济的发展，员工的需求也发生了变化，催生了行为学派的管理理论；上个世纪80年代，环

15、境的多元特性产生了管理丛林；上个世纪末、本世纪初全球化浪潮和信息技术革命也催生了网络组织、ERP等新管理思想和方法。（3）管理理论没有好坏之分，一种管理理论适合于它的生存环境，就能发挥其推进组织效率提高、促进经济发展的巨大的作用。简答及论述题-类型2 有人说：管理的权变理论认为管理无固定模式，一切管理工作要因人、因时、因地而异，管理没有规律可循，所以学习管理原理是没用的。你是否同意他的“学习管理原理无用”结论和对权变理论的看法，并说明理由。答：（1）权变理论的基本概念及对管理的看法。（2）管理的科学性和艺术性（3）权变理论并不是否定规律，恰恰相反，该学派试图找出不同管理环境和条件下的管理方法和

16、管理规律。简答及论述题-类型2 谈谈你对官僚行政组织（bureaucracy）的看法。答：（1）官僚行政制的含义和特征：专业化分工；权威和层次；非人性化关系等。（2）官僚行政制的评价，主要的有缺点：是一种主要的组织形式，由其很广的适用范围。（3）从组织结构权变的角度谈对官僚制的看法，环境稳定时，其优势发挥，当环境变化快速，需要组织快速响应时官僚制表现难以克服的缺陷。简答及论述题-类型2为什么说决策的目标极为重要？决策过程包含六个步骤：建立目标、明确问题、分析信息资料、制定备选方案、选择决策、执行和反馈等过程。(1)决策目标是决策过程的出发点 有了决策目标之后，才能正确确定问题之所在，只有明确问

17、题的核心，才能拟订决策方案，才能找到最佳方案；(2)决策目标反映了对组织问题的明确程度 决策目标反映了对问题把握的清晰程度，如果把次要问题或某些表面特征当作主要问题来加以解决，将无助于组织目标的实现。 决策目标反映了对问题的本质性认识，只有解决本质性问题，才能有效实现组织目标，所以其反映的决策的有效性。(3)决策目标是衡量方案、选择方案的最终目标 评价各方案的最终尺度最终取决于是否能实现组织目标，决策目标应该以组织目标的实现为前提。类型3-系统地、全面地分析问题的能力开放性地解答；没有统一的标准答案；全面、系统分析问题；结构清晰；简答及论述题-类型3试分析跨国公司在发展其当地需求的回应能力和全

18、球资源整合能力的过程中所面临的挑战。 （1）需求回应、资源整合的概念；（2）跨国公司在需求回应和资源整合方面面临的主要影响因素，比如对当地市场和需求的了解，原有产品与本地需求的差异，企业固有资源与当地需求之间的问题，人力资源的应用，本地企业与上级集团之间的关系等等，由此导致的问题。（3）在此基础上，展开分析跨国公司在发展其当地需求的回应能力和全球资源整合能力的过程中所面临的挑战。类型3：论述题的答题方法和技巧分析问题：逻辑、透彻系统思维能力；结构的清晰和完整练习：说明影响我国国有企业（尤其是国有大中型企业）活力的主要因素，并分析其因果关系。分析：（1）企业素质：（人员素质、管理、技术、企业文化

19、等）（2）企业经营机制：（动力、供产销、约束、发展）（3）宏观管理（方式）（4）市场体系如:“与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？” 这是一个非常灵活的题，看似不难，答全不易，需要从环境影响、计划、组织、沟通、控制、管理基础工作、人际关系等多方面谈。 题意只需说小企业不同于大企业的管理特点，无需谈大企业特点，也无需谈小企业一般特点。主要原因是答题得分点很多，一般考生很难答全，如果答题思路狭窄则更难得高分。 在分析题目基础上，理清答题思路，确立要点顺序。例如上述要谈管理特点应以6个方面顺序将大小企业比较后谈小企业特点，a：管理外部环境。b：计划与决策。c: 组织形态。d：领导方式（激励沟通）

20、。e：控制难易。f：管理内部人际状态。案例分析题案例题通过给考生提供一个逼真的管理事件发生背景，依据这一背景提出一 些问题让考生进行分析，对考生的发现问题、分析问题和解决问题的能力进行综合测试。 目的：复杂的条件下，发现问题、分析问题、解决问题的综合能力；是否具备“系统思维”能力；是否具有广阔的知识面，融会贯通并灵活运用案例分析的一般步骤 1、发现问题：敏锐、准确、全面2、分析问题：逻辑、可靠、透彻3、解决问题：针对、正确、完善综合分析能力1、综合分析概述：研究复杂问题的方法论。（1）步骤 a、界定管理问题涉及的领域b、分析管理问题的结构、关系 c、确定目标 d、提出可行方案 e、比较方案 f

21、、决定方案（2）、综合分析原则与内容原则：a、目的原则b、总体原则c、逻辑原则d、综合原则e、主要矛盾原则布朗公司60年代,布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂,80年代却发展成既生产又销售,而且维修多样产品,如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。可是,在1980年前后,情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降,收入降低。此外,世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如,美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍,降低了它在国际上的竞争能力。就在这些不利因素

22、产生之时,日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本,使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家,消费者对产品的规格要求差异不大,根据市场的这一行情,大规模地生产某些规格的产品,从而降低了生产成本,因此具有市场销售价低的优势。同时,日元与美元的兑换率低也助了一臂之力,布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到80年代末90年代初,日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。1990年前后,该公司在六大洲的13个国家(或地区)中开设25个分厂,除了在马里兰的总指挥部以外,还有3个生产区域性办公室,每一个区域性办公室都有相当整

23、齐的一套职能机构,拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司,子公司有许多自主权,这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想,即各个不同的国家,其市场需求的规格等不一样,应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如,意大利生产的动力工具适应意大利的需要,英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。公司之间不能充分地交流,产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了,通常要过好几年才能被其他国家引进。例如畅销的Dustbuster在70年代末就在美国生产试销了,然而直至1983年才进入

24、澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时,欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在80年代早期,尽管销售不佳,但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分销售比例。例如在美国本地市场占有率高达50%,在英国达80%。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部,他们每年都必须回公司总部学习两次,孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用,雇用的标准很高,但生产能力的使用率却相当低,每个雇员创造的价值也很低。多年来,该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门,部门间的联系很弱,销售者不把消费者的要求反映给生产者,生产者也不根据消费者的需求进行生

25、产和设计新的生产线。布朗公司的生产者一直认为,产品质量好,然后大规模生产降低价格,消费者会购买的。所以布朗公司一直努力提高产品功能和质量,提高生产线的生产水平,扩大生产规模。然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来收集行情,生产中等价格的工具。布朗公司在世界上有8个设计研究中心,一共设计了260余种不同类型的电动机,而事实上公司正常所需要的一共只有不到10个类型。布朗公司的新产品开发出现了滞销现象。80年代未,布朗公司的管理者们认为他们必须采取措施。家庭用具和小型装置市场,日本人还没有明显插足,因为日本消费者不喜欢这些用具,所以日本和其他竞争者还没有建立起很强的可作为出口基地的本国市场。布朗公

26、司想抓住这个机会,但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂,因此难以销售自己生产的家庭装置产品。于是布朗公司在1989年购买了通用电气公司的小型用具厂,通过这个厂,该公司就可以搭起销售家庭装置工具的销售架子,同时,通过大量提供各种产品,使工厂获得经济效益。问题:假如你是布朗公司总经理,请你分析公司在组织方面存在的问题,并提出初步的对策思路。分析:公司背景:60年代,唯一生产专业机械工具的公司,80年代,发展成为生产、维修的多样产品的公司,占据了世界机械工具市场的大部分份额。案例中讲述的日本企业开始占领布朗公司的市场份额(20%)的原因:日本企业不顾差异,大规模生产,降低成本;世界经济衰退;美元的

27、强势。题目要求:分析组织方面的问题(案例的要求)一一权责角色、集权、分权等问题是组织问题的核心。问题回答:布朗公司在竞争方面乏力,市场让日本企业占据的原因是多方面的。从组织的角度看,主要的问题是:权力过于分散,组织缺乏协调,经营哲学存在问题,以致企业效率、效益低下,竞争力减弱。具体的问题体现在以下几个方面:1.公司的哲学观念:各个国家市场的需求不一样,生产、营销只能适应这一特点(优点是适应性强;弱点是规模效益不好,成本高)。2.公司的下属公司不进行横向交流(优点是责任明确;弱点是削弱了整体作用)。3.职能部门缺乏横向联系(弱点是削弱了组织的整体作用)。4.认为只要产品好,不愁无销路(典型的产品观念)。5.中、高层主管非本土化(优点是能体现总部意图:弱点是不了解当地的情况)。6.大企业病:公司