供应链管理最佳实践

1、供应链管理最佳实践前言随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源（包括离岸外包），这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势。而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。在此背景下，供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于“最佳实践”的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此基础上形成可复制的“成功经验”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响的推动力。因此，我们有理由相信，基于“最佳实践”的供应链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路

2、上努力探索的企业。本专题系列是作作者基于大量量企业案例研研究与实地调调研完成，其其不仅覆盖电电子、汽车、航航空航天、快快速消费品、农农业产品加工工、机械加工工等多个行业业，并充分考考察了目标企企业的细部流流程。所谓“最最佳实践”就就是执行这些些流程的最佳佳方式，它们们包括：战略略规划、策略略设计、战术术执行这三个个层面的内容容，覆盖：营营销、销售、客客户管理、研研发、生产、采采购、仓储、配配送、会计核核算等多个子子流程。因此此，这些“最最佳实践”经经验具有可复复制、跨产业业、综合职能能等多种特性性，保障企业业决策者能够够有效学习、吸吸收并实施相相关技术、方方法与模式。在2006年底底推出的该专

3、专题主要针对对制造业设计计。考虑到研研究成果的保保密因素与内内容体系的复复杂性，笔者者与合作伙伴伴仅从相关研研究成果中抽抽调部分内容容组成便于读读者理解的77项内容，它它们分别是：供应链管理最佳佳实践之一：跨越职能，整整合内部资源源供应链管理最佳佳实践之二：站在产业高高度整体布局局供应链管理最佳佳实践之三：开展以电子子商务为基础础的业务创新新供应链管理最佳佳实践之四：深度挖掘用用户需求与采采购行为供应链管理最佳佳实践之五：发展定制能能力，成为被被选供应商供应链管理最佳佳实践之六：设置合理的的绩效循环供应链管理最佳佳实践之七：不断追求精精益我们选择这些公公开内容的首首要思路是选选择对中国本本土企

4、业实践践供应链管理理最具指导意意义的内容。由由于撰写人水水平有限，难难免在内容中中出现纰漏，请请读者谅解。同同时，除IBBM、Blaack&Deecker、GGranitte Rocck这三家企企业外。其余余所有内容中中涉及的案例例企业均仅以以化名出现。如如有雷同，纯纯属巧合。对概念的解释值得注意的是，许许多企业决策策者在第一次次接触供应链链管理相关概概念时，会在在大脑中迅速速浮现诸如：供应、采购购、供应商、仓仓储、原材料料等词汇。很很明显，他们们主观地将供供应链管理仅仅认作为后勤勤执行与供应应保障系统。同同时，我们也也研究发现市市场上的供应应链管理概念念并不明晰，或或者说旧有的的供应链管理理

5、概念已经不不能适应趋势势发展需要。如如果可能，我我们宁愿称其其为供需链或或价值链管理理。但约定俗俗成地，我们们仍旧沿袭供供应链管理这这样的名称，但但为避免歧义义，我们希望望读者在阅读读相关篇章前前能够先了解解下述三点内内容：（1） 供应链链是客观存在在的，并不是是重视供应链链管理的企业业才会进入供供应链。只要要企业与上下下游发生交易易行为，这个个链必将产生生作用。（2） 供应链链上的供应内内容不仅包括括实物，供应应链运作的目目标之一是交交付整体产品品给客户，即即保证客户收收到的是你提提供的可用产产品。例如，从从产业竞争角角度来考虑，许许多制造个人人数字终端的的硬件企业也也同时提供操操作平台系统

6、统和内容软件件，或通过外外包软件与内内容制作工作作来培养产业业合作伙伴，并并改变市场结结构与竞争格格局。（3） 供应链链管理不是物物流管理，因因此供应链管管理关注的内内容不仅包括括交付，也应应包括供应链链结构设计、供供应链布局、生生产、财务处处理等内容，其其强调的是整整体运营观，而而不应仅仅局局限于实物流流动。供应链管理最佳佳实践之一：跨越职能，整整合内部资源源概念上的模糊，或或刻意地回避避事实，或轻轻率地做出决决策都可能让让企业决策者者扭曲供应链链管理所强调调的哲理，即即供应链管理理强调的是整整体运营观。以以下事实将证证明这一点，而而这些事实还还在不断地出出现在中国本本土企业的经经营过程中：

7、（1） A公司司独立设置了了一个供应链链管理部，但但该部门的职职能覆盖仓储储、采购、配配送工作。但但供应链管理理部与生产工工程部、销售售部、市场部部之间缺乏必必要的流程联联系，且独立立制订计划。导导致生产、采采购、库存、销销售等计划之之间缺乏同步步性与一致性性。因此，库库存的上升、服服务水平的下下降已经不可可避免。（2） B公司司的供应链经经理发现了一一个事实，即即客户能够接接受预付全款款采购的服务务，由此B公公司的财务状状况将大大改改善，并降低低应收风险。该该供应链经理理于是提出了了一个重新设设计的销售财务生产产采购的MMTO模式，并并采取先收款款后生产的策策略。但该计计划得到了销销售部的积

8、极极回应，却无无法得到财务务部的响应在财务部经经理的抵制下下流产理由由是流程变动动太麻烦，风风险高。（3） C公司司设置了一个个供应链经理理的专职岗位位，但却没有有赋予其参与与各运营流程程的权利。该该职位沦落为为一个只负责责考核运营绩绩效的岗位。而而由于经常与与绩效经理发发生冲突，该该经理在工作作半年后被迫迫辞职。而与表现平平的的事实相比，另另一些企业却却通过组织结结构与流程调调整实现了绩绩效的大幅提提升。我们将将这样的行动动总结为：跨跨越职能，整整合内部资源源。让我们来来看看“卓越越电子”公司司是如何做到到的：案例制造基地位于中中国深圳的“卓卓越电子”公公司强调为客客户提供高质质、低价、多多

9、样选择的电电子元器件产产品。但电子子制造服务业业（EMS）的的激烈竞争却却将该公司的的现金流压缩缩到底线，自自成立以来，该该企业第一次次面对严重的的资金危机。“卓越电子”为为应对危机，专专门成立了由由中高层管理理人员组成的的委员会来分分析产生问题题的原因。通通过研究，委委员会认为，由由于产业发展展的需要，产产品售价的持持续走低在中中长期内已经经成为不可逆逆转的趋势。“卓卓越电子”属属于典型的VV型工厂，即即采购SKUU有限的原材材料，但生产产出SKU丰丰富的成品。由由于原料的持持续消耗，导导致“卓越电电子”必须一一次性采购大大量原材料用用于缓冲，采采购工作占用用庞大的流动动资金，而应应收账期则

10、长长达数月。“卓卓越电子”有有必要立刻采采取行动，重重新设计合理理、可靠的销销售、财务、采采购流程。但“卓越电子”的的决策层明白白，实现如此此重大的改造造需要调动的的资源将涉及及：财务、生生产、销售、采采购、物流等等各个职能领领域。仅依靠靠一个部门的的力量显然不不可能实现。“卓卓越电子”决决心组织一个个跨越职能、覆覆盖关键流程程的项目小组组来整合内部部资源，全面面推进供应链链优化。项目小组在充分分论证的基础础上发现了如如下值得注意意的事实：（1） A、BB两类客户能能够预付全部部采购款，只只是提出更高高的准时交货货条件。但 “卓越电子子”可以满足足这些条件。过过去的销售条条件都是在拓拓展市场时

11、期期的承诺，只只是沿袭到现现在，并已经经不适于现时时需要。（2） 供应商商在地域上相相对集中（即即深圳周边），应应能够实现多多批次、小批批量的采购。供供应商往往是是先于“卓越越电子”的采采购交货期完完成生产，“卓卓越电子”所所采购的货物物经常要在供供应商的仓库库停留1-22周的时间，以以便于供应商商与物流服务务商进行规模模议价。（3） 主要材材料的供应商商能够承受一一定的应付账账期，但需要要年度采购总总量承诺。而而目前供应商商对“卓越电电子”采取款款到发货政策策。显而易见的事实实浮出水面，即即“卓越电子子”可以在财财务、销售、采采购流程上做做出有效调整整，来实现对对现金资源的的保护。由于于能够

12、对占销销售额50%以上的A、BB两类客户实实现预收款，且且在采购订单单下达后可获获得深圳周边边供应商的及及时响应。因因此，“卓越越电子”有条条件实现MTTO模式，并并为企业保留留珍贵的现金金资源。同时时，由于能够够对供应商保保持一个月的的应付账期，又又可以实现销销售预收，“卓卓越电子”由由此创造了一一个现金的“蓄蓄水池”，极极大地缓解了了资金紧张状状况，使企业业能够继续扩扩产，滚动实实现规模效应应。“卓越电子”的的供应链项目目小组在推进进工作中扮演演了重要角色色，由于是从从不同的职能能领域抽调人人员组成项目目小组，其能能够保证对不不同组织资源源的有效整合合、并能够获获得企业在财财务流程优化化方

13、面的重要要承诺。虽然然“卓越电子子”以供应链链优化为目标标，但其并不不局限于我们们传统的思维维，而是从整整体运营上审审视可优化的的流程，成功功地发现了重重要事实，并并转化为优化化机会。这些些发现依靠独独立部门或人人员显然难以以实现。而在没有确立项项目制的企业业中，这样的的变革工作总总是面临尴尬尬处境。跨越越职能整合资资源的办法证证明，很多情情况下（虽然然不是所有情情况下），企企业的供应链链管理工作容容易遭受到来来自组织内部部的抵制，这这些抵制行为为可能来自决决策者的惰性性思维，也可可能来自其他他方面。他们们对显而易见见的事实置之之不理，丧失失了许多优化化的机会，或或对其他职能能部门的计划划表示

14、抵触，没没有整体运营营的观念。这这些在中国本本土企业中表表现地尤为明明显。因此，目目前的研究表表明，项目制制正在成为企企业推进变革革有效地工具具之一，项目目制除了拥有有可衡量结果果、过程控制制等优势外，对对于供应链管管理而言，其其最重要的作作用就是能够够由高层推动动，跨越职能能整合内部资资源。事实就是，站在在整体运营的的高度，跨越越职能整合组组织资源，能能够帮助决策策者发现一些些过去被忽略略的事实、机机会和“惊喜喜”。它们往往往比绞尽脑脑汁地采取新新技术和新方方法更可行，且且更快见效。诀窍掌握这一“最佳佳实践”可以以参考的一些些诀窍：（1） 辨别企企业内部与外外部的利益相相关者。（2） 取得高

15、高层的支持，并并确保企业组组织成员能够够很好理解行行动意图。（3） 采取项项目制运作模模式，制订明明确的目标。（4） 以流程程为主线，从从客户角度出出发分析业务务需求。（5） 果断地地将计划付之之行动，做好好风险防范。（6） 客观分分析问题，避避免主观臆断断。（7） 聘请或或培养复合型型经理人才。供应链管理最佳佳实践之二：站在产业高高度整体布局局忽略供应链规划划的产业特性性显然已被证证明是缺乏战战略远见的，而而那些成功获获得高绩效增增长，并有力力支持企业发发展战略的企企业正在得益益于产业高度度的供应链布布局。我们将将这样的最佳佳实践所表现现出来的行动动称为：站在在产业高度整整体布局。正如过去几

16、十年年，在无数产产业中所见的的变化一样：合作、开放放、共赢的呼呼声持续高涨涨。以美国发发达的计算机机制造业为例例，现在没有有人再认为计计算机制造业业可以和软件件产业完全割割裂。下面让让我们看看11964年的的IBM公司司是如何做的的：案例1964年IBBM推出了商商业应用的系系统/3600，与之前的的商用计算机机不同，该产产品首次使用用了可替换软软件，并增加加了外设，且且不再采取统统一打包出售售的办法，而而是提供可选选择的采购。因因此，围绕IIBM产品提提供软件、服服务等业务的的公司应运而而生。而在个个人计算机领领域，IBMM则同样采取取了开放政策策，与更多的的软件公司与与外设制造商商合作，为

17、个个人用户提供供多样选择和和内容更为丰丰富的应用。开开放的政策从从产业角度改改变了市场结结构，通过与与更多的合作作伙伴合作，IIBM的供应应链结构符合合产业发展需需要，并将竞竞争对手甩在在身后。同时时，随着产业业发展与销售售规模的扩大大，IBM能能够与供应链链上下游企业业保持更为密密切、稳定的的合作关系，专专注核心竞争争力，不断降降低成本，实实现协同效应应的共赢结果果。同样，通过对产产业的长期观观察，许多中中小企业也能能够在利基市市场或细分市市场中找到自自己的“一席席之地”。他他们站在产业业高度来审视视自己的供应应链结构，并并实现了跨产产业服务于多多个供应链系系统。下面让让我们看看中中国本土的

18、“联联合机械”公公司是如何做做的：案例2003年之前前，“联合机机械”公司以以生产定制化化机械部件为为主，主要接接收一些大型型轴承制造、汽汽配制造等企企业不接受的的多品种小批批量订单，或或非标产品设设计。虽然该该企业一直保保持稳定的收收入来源，但但其决策层意意识到企业的的发展将在未未来数年内不不可避免地接接触到发展的的“天花板”，转转变思路、开开辟新的利基基市场应成为为重要选择。同同时，他们敏敏锐地发掘到到一些新的市市场机会：机械备件市场的的兴起成为必必然（尤其对对于使用进口口设备的企业业而言），而而进口备件虽虽然设计与制制造都相对简简单，但价格格昂贵，交货货周期长且无无法及时补充充。由于缺少

19、少相关供应商商，许多企业业被迫自己设设计和制造一一些备件。定制、备件、非非标等产品往往往是大型制制造商不愿接接受的订单。接接受这些订单单的企业规模模较小，缺乏乏有效的质量量保证。相关产品的设计计、生产、交交付正是“联联合机械”现现有资源能够够满足的（见见下图）。Strengtth（S）拥有比较完备的的设施、设备备（接收了重重组后的优质质资产）；灵活的生产线组组织形式；极富经验的技术术工人与设计计人员；产能拥有较大富富余空间；勇于创新的企业业决策层。 Weaknesss（W）缺乏有效渠道来来接触潜在客客户；未来客户的地理理集中度不高高。Opportuunity（OO）备件市场的兴起起；定制化生产

20、的需需求增加；新制造工厂即将将建设完成；未来十年不会出出现大规模定定制生产商。 Threat（TT）备件市场难以树树立企业品牌牌；有众多组织松散散的小型制造造商存在；单件或小批量运运输的物流成成本很高。“联合机械”通通过对产业的的观察认为，在在汽车制造、设设备制造、工工具制造、军军工制造，以以及各类售后后市场中已经经存在大量未未被发掘的机机会。“联合合机械”确信信他们能够利利用优势进入入这些市场，跨跨产业服务多多个供应链系系统，虽然产产业不同，但但其供应链都都存在备件与与定制化能力力的缺陷，且且需要的产品品能够与“联联合机械”的的资源相互匹匹配，可建立立起产业产产品供应链链的关联。因因此，“联

21、合合机械”决心心做出如下调调整：发展多个小型制制造商协助做做粗加工，并并提供设备工工具，类似于于前工序外包包。改变了原原先由“联合合机械”完成成全部工序的的历史，其仅仅负责设计工工作（定制需需求的设计工工作耗时较长长，但与质量量关系密切），此此举使“联合合机械”缩短短了生产周期期。建设企业门户，并并在行业网站站与行业杂志志上投放广告告，拓展市场场渠道（发展展代理商但直直运产品），改改变了原先只只能局限于本本省周边市场场的渠道结构构。同时，企企业派专人获获取阿里巴巴巴等网站的需需求信息，并并实现销售漏漏斗，迅速过过滤和确认销销售机会。重组成立计划与与调度室实现现矩阵组织结结构，全面负负责企业运营

22、营流程监控。计计划与排程，以以及监控、检检查等工作全全部由计划与与调度室负责责。确保对多多品种、小批批量订单，甚甚至是单件订订单的及时控控制。在重新布局后，属属于中小企业业的“联合机机械”公司实实现了从20003年不到到800万产产值到20006年超过33700万产产值的跨越（以以人民币为单单位衡量）。其其目前定位于于为制造业提提供高质、低低价、及时交交付的备件、定定制化产品制制造商，其优优异的交付表表现赢得了诸诸多客户。IBM与“联合合机械”等企企业的行动已已经证明：站站在产业高度度整体布局供供应链系统应应该成为企业业决策者的战战略意识。供供应链规划不不应只考虑实实物流动需要要，而需要更更多

23、地重视软软件、服务等等全面覆盖交交易前、中、后后的各项因素素。供应链规规划应充分考考虑产业特性性，选择让产产业伙伴共同同受益的方式式利于保持长长期且稳定的的商业关系。发发掘产业机会会，找到市场场需求与自身身能力的共同同点，重新设设计供应链结结构，跨产业业服务多个供供应链系统。诀窍掌握这一“最佳佳实践”可以以参考的一些些诀窍：了解产业与市场场发展趋势，清清晰地了解企企业的核心价价值。跨产业分析市场场机会，寻找找资源匹配需需求。发展同产业利益益人的正面合合作关系。从吸引力最大，但但竞争程度较较低的领域开开始输理市场场注意从价值创造造角度分析你你所能加入的的某各个供应应链系统的缺缺陷，并将其其转变为

24、你的的商业机会。供应链管理最佳佳实践之三：开展以电子子商务为基础础的业务创新新今日，对于很多多企业的决策策者而言，电电子商务已经经成为一个让让人热血澎湃湃的话题。许许多年轻经理理第一次接触触到电子商务务这个概念时时的感受大概概和作者第一一次听到“HHes aa piraate”（电电影“加勒比比海盗”的插插曲）这首曲曲子一样面对“蓝海海”，豪情万万丈。电子商务永远是是个值得品味味的话题，即即使经历无数数失败，也会会有人指给你你看瞧！成功就在那那里。我们不不会再去讨论论是否应该发发展电子商务务，因为肯定定的答案已经经被那些勇于于探索的先驱驱者给出。企企业决策者更更应该认真审审视己方业务务，在业务

25、创创新中发挥电电子商务的力力量。我们将将这样的最佳佳实践所表现现出来的行动动称为：开展展以电子商务务为基础的业业务创新。下下面让我们看看看“爱家涂涂料”公司如如何利用电子子订货系统来来管理分销渠渠道库存：案例“爱家涂料”公公司主要负责责生产、分销销旗下各类品品牌的涂料。由由于产品对季季节、消费偏偏好、地理、价价格、当地房房产经济发展展等因素保持持高度敏感，随随着销量的增增长，“爱家家涂料”面对对来自渠道库库存的巨大挑挑战。例如，旗旗下经销商的的冲量促销活活动经常造成成短期缺货，经经销商的需求求计划无法及及时上报，导导致“爱家涂涂料”必须准准备大量缓冲冲库存等。“爱爱家涂料”希希望能够利用用电子

26、商务优优势整合计划划体系，将各各经销商的计计划进行汇总总、合并，统统一安排生产产与交付计划划。同时，“爱爱家涂料”的的决策层还有有更深远的计计划，即一方方面利用电子子订货系统将将流程深入到到下游经销商商内部，实现现协同计划，另另一方面着手手准备更为开开放的电子商商务平台，对对现有渠道未未涉及的地区区提供电子采采购服务，并并允许联合采采购，加速市市场渗透。同同时，“爱家家涂料”准备备成立拥有全全新品牌的电电子商务公司司，立足装修修市场，发展展线下加盟，为为用户提供包包括各类材料料和工具在内内的一站式采采购服务。“爱家涂料”决决定首先实施施电子订货系系统，他们对对该系统所发发挥的作用有有一个形象的

27、的比喻把把下游计划放放进你的盘子子，即利用封封闭的电子订订货系统统一一管理下游经经销商的订货货、需求、促促销计划等，并并按时间段将将计划结果转转为生产与后后勤执行文件件。在第一期系统实实施完成后，下下游的计划周周期明显缩短短，缺货状况况得到有效缓缓解，并能够够利用系统按按时间区间合合并需求，建建立起品类到到经销商的关关联。同时，“爱爱家涂料”亦亦开始为经销销商免费提供供在线采购与与库存管理平平台，帮助经经销商制订规规范的流程、实实现科学地库库存控制，同同时也为“爱爱家涂料”掌掌握渠道库存存提供了基础础信息。现在在，“爱家涂涂料”已经能能够事前掌握握经销商的库库存水平、促促销计划、销销售预期等信

28、信息，并帮助助经销商分析析库存结构和和向他们提供供市场调研信信息，辅助经经销商的商业业决策。第二二期系统，“爱爱家涂料”将将计划在电子子订货系统与与工厂和DCC的现有系统统之间实现集集成，进一步步强化对信息息资源的管理理，并保证流流程流转的顺顺畅。同时，“爱爱家涂料”计计划为经销商商提供免费的的移动信息系系统，帮助经经销商利用手手持终端管理理零售点库存存。如果计划划顺利完成，“爱爱家涂料”将将能够建立覆覆盖从前端零零售点到后勤勤执行各流程程集成供应链链系统。如果说“爱家涂涂料”公司只只是在一个相相对封闭的电电子商务系统统中运作，则则那些正在“阿阿里巴巴”等等网站上寻觅觅采购与销售售机会的企业业

29、已开始学习习如何在一个个开放的电子子集市中竞争争。随着新成成员的不断加加入，这些电电子集市的网网络外溢效应应将变得更为为明显。我们们的研究小组组确信，电子子集市的出现现也将有利于于提升它们在在“在线价格格”（注：利利用电子集市市实时反映某某类商品的市市场价格）的的有效性、充充分反映供求求比例等方面面的价值。学学会打通线上上与线下流程程“藩篱”的的企业必将在在业务创新方方面取得更大大成就。诀窍掌握这一“最佳佳实践”可以以参考的一些些诀窍：明确企业的信息息化价值观，排排除概念干扰扰，注重业务务需求。树立正确的商务务观，避免重重“电子”轻轻“商务”。学会打破“鼠标标”与“水泥泥”的藩篱，努努力成为.

30、 CAM企业业。从业务创新与运运营维护两个个角度去审视视现有流程与与信息技术的的作用。关注电子商务在在组织中心与与组织边界应应用的技术创创新。长期规划，并建建立信息化规规划与企业发发展战略的关关联关系。供应链管理最佳佳实践之四：深度挖掘用用户需求与采采购行为正如W钱金金在蓝海战战略一书中中所描述的那那样买方方实际由三个个不同群体组组成，即购买买者、使用者者、施加影响响者。三者的的相互作用决决定了买方的的采购行为，然然而同样作为为买方的个人人用户和组织织用户中三者者的关系却并并不相同：个个人用户的采采购决策通常常由自己或他他人决定，使使用者与购买买者往往是同同一人，同时时使用反馈以以个人为单位位

31、；而组织用用户的决策则则相对较为复复杂，其主要要依附于企业业内部流程，购购买者和使用用者往往是企企业内的不同同组织部分，使使用反馈则通通常以组织为为单位，并非非个人。当企业试图通过过了解用户需需求与采购行行为来设计供供应链运作策策略时，往往往会面对彼此此迥异的市场场：可能需要要建立不同的的渠道来扩大大售前影响，以以求精确并分分别覆盖个人人和组织用户户；还可能要要深入了解用用户需求，并并发展不同的的售后服务商商这些都都基于可获得得的需求与采采购行为信息息。与传统观念不同同，高效的供供应链运作应应基于充分的的用户需求与与采购行为信信息，努力发发掘、理解这这些信息，向向不同用户提提供差异化的的服务，

32、以此此来获得销售售额与客户忠忠诚度的共同同提高。案例博驰公司：调整整供应链运作作 提供客户户差异化服务务博驰办公装备公公司同时面向向个人用户与与组织用户，为为他们提供多多样化的办公公家具：办公公桌、书架、会会议桌等。该该公司每年都都要通过诸如如平面媒体等等各种渠道进进行市场拓展展，然而研究究发现，目前前与用户交互互的渠道缺乏乏针对性，广广告投放费用用与销售额增增长之间的相相关性较低，失失销情况普遍遍。面对这种种情况，博驰驰委托专门的的市场研究公公司，针对主主要用户的需需求和采购行行为进行了调调研，结果发发现博驰目前前在渠道建设设、营销活动动、客户数据据管理等方面面都存在不足足，主要表现现在：尽

33、管在主要城市市的家具卖场场均设有批零零兼营的自营营专卖点（由由各城市办事事处或分公司司管理），但但其销售行为为更适合满足足个人用户容容易组装的需需要。当组织织用户（企业业、院校或政政府）希望现现场确认采购购时，经常因因缺少样品、库库存不足、交交货周期长或或品类不全等等原因而失销销。在平面媒体的广广告投放虽然然能够有效影影响组织用户户邀请其作为为投标单位参参与招标，但但对个人用户户影响力较弱弱。与组织用用户倾向于规规模化比价采采购不同，个个人用户更倾倾向于现场采采购。同时个个人用户和组组织用户的采采购决策也迥迥然不同：个个人用户往往往需要引导完完成采购，通通过导购的努努力推荐和影影响即可达成成交

34、易；而组组织用户则需需要团队决策策采购。没有完善的客户户数据库，无无法为建立大大客户定制化化服务和会员员制采购的行行动提供足够够的参考信息息。通过调研，博驰驰公司对个人人用户与组织织用户进行了了严格的区分分，试图用差差异化服务带带动销售额的的继续走高。他他们根据个人人用户与组织织用户的不同同特点重新调调整了供应链链运作体系：根据用户需求改改变现有品类类结构。一方方面，针对个个人用户希望望购买便于运运输和组装产产品的特点，研研发结实、轻轻便、简洁的的办公家具，由由个人用户购购买后自行组组装，并在各各专卖点针对对区域特点分分配现货库存存。另一方面面，针对组织织用户，提供供充足的样品品展示，但不不备

35、有大量现现货库存，达达成交易后由由RDC负责责直运，并由由专业队伍负负责上门安装装。根据用户采购行行为改变现有有交互渠道。一一方面，针对对个人用户开开拓了现场促促销渠道，在在新楼盘或小小区内提供现现场展示，并并安排专业导导购。在女性性个人用户经经常光顾的美美发美容场所所、餐饮机构构内提供宣传传品（市场研研究表明，女女性在家庭采采购方面拥有有足够的话语语权）。另一一方面，针对对组织类的企企业用户，优优化平面媒体体的广告投放放，集中资源源给高端商业业媒体，力求求影响有决策策权的企业管管理者。精简自营网点，退退出某些区域域市场，发展展并支持拥有有更多的组织织用户关系的的本地经销商商，但为了保保证地区

36、供应应仍然保留自自营RDC。集中资源研究市市场，定期访访问使用者，并并生产符合用用户需求和市市场潮流的产产品。发展客客户资讯管理理，甄别大客客户，并在未未退出的区域域市场中由业业务员直接接接触大客户。事实证明，博驰的改进措施是正确的。不仅有效满足了不同类型用户的需要，而且建立了高效的沟通与交付系统，降低运作成本的同时也促进了销售额的增长和客户忠诚度的提高。案例远望电脑：拆分分供应链 适适应客户不同同需求远望电脑是一家家同时为个人人用户和组织织用户提供IIT硬件设备备的电子制造造企业，目前前其销售网络络已延伸至海海外市场。然然而，随着国国内IT硬件件市场的发展展，远望电脑脑的供应链运运作面对了来

37、来自多样化需需求和采购行行为的严峻挑挑战：一方面面，个人用户户更倾向于现现场试用、选选择并采购外外观流行的产产品；另一方方面，组织用用户则更期望望利用招标方方式得到可定定制的、外观观正统的、并并拥有折扣优优惠和强大售售后保障的产产品。显然，由于在生生产制造方面面并没有有效效区分个人与与组织用户需需求，导致了了产品品类繁繁多，并因此此而大大增加加了售后服务务、备件运作作、零件采购购、库存控制制等方面的难难度。面对这这种情况，远远望电脑采取取两种不同业业务模式来分分别服务不同同类型的用户户。他们将供供应链运作拆拆分为两类：一是拉动模模式，二是推推动模式。前前者为适合组组织用户需要要，提供成熟熟、便

38、宜和按按需配置的产产品；后者为为适合个人用用户需要，利利用专卖店提提供良好的售售前体验。不仅在国内市场场如此，在欧欧美等产业深深度分工的市市场，个人用用户与组织用用户在需求方方面的差异性性更加明显，不不能实现客户户需求和采购购行为的深度度挖掘，就无无法提供适应应市场需求的的差异化服务务，必将在如如今供应链竞竞争的市场环环境下处于劣劣势。笔者将挖掘客户户需求和采购购行为的供应应链管理最佳佳实践，总结结为七个诀窍窍，与读者共共享：细分用户群体，并并同时研究他他们的需求与与采购行为；从前端开始输理理业务流程，全全面审视交易易前、中、后后因素；将实物产品和服服务产品视为为同等重要，重重视用户消费费体验

39、；有针对性地建设设交互渠道；确认组织用户内内部的使用、购购买和影响者者，影响拥有有采购决策权权的人；建立客户资讯系系统，并用于于指导实际业业务；发现并合并用户户需求的共同同点，优化品品类结构。供应链管理最佳佳实践之五：发展定制能能力，成为被被选供应商“定制能力”逐逐渐成为下游游企业选择上上游供应商的的重要标准，尤尤其是对于那那些期望加入入跨国公司供供应商行列的的企业，定制制能力将决定定它们是否能能够成长为被被选对象。然然而，许多国国内供应商对对“定制”的的理解却恰恰恰制约了他们们“定制能力力”的发展。他他们认为定制制就是完全且且只能按照客客户要求“订订做”；定制制只限于产品品设计和制造造本身；

40、定制制能力主要取取决于内部资资源这种种对定制的错错误理解导致致许多国内制制造商只能被被动接受来自自下游的要求求，从而却缺缺乏主动了解解市场和与下下游协作的能能力。事实上，发展“定定制能力”并并非被动接受受下游要求，而而是寻求主动动合作，有选选择地接受订订单，专注于于客户关注的的核心价值，才才能将外部资资源整合进定定制能力发展展计划。案例美联制衣：外部部合作成就AA类供应商美联制衣不仅为为国际品牌企企业贴牌（OOEM）生产产成衣（西服服、衬衫等），同同时也生产自自营品牌的男男女款休闲服服。在多年的的发展中主动动参与定制需需求产生过程程，整合外部部资源发展定定制能力，并并在工艺流程程上大胆尝试试工

41、序备货结结合定制订单单拉动的延迟迟生产模式，取取得了较好的的绩效表现，被被下游主要客客户列为A类类供应商。与其它企业被动动接受不同，美美联制衣在其其来自国际品品牌企业的OOEM生产中中并没有完全全被动地接受受下游订单，而而是与下游合合作发展定制制能力：一方面，美联制制衣作为制造造商，同样关关注消费潮流流的变化，在在季度初都会会联合专业机机构的设计师师进行市场预预测，并根据据预测生产出出样品推荐给给下游客户，而而下游客户则则在此基础上上根据己方要要求提出定制制改进方案，据据此确定订货货需求。此举举通过预测样样品对下游客客户的定制需需求进行中和和，避免完全全处于被动接接受地位，不不仅能够帮助助企业

42、提前做做好采购和生生产准备，缩缩短交货周期期，也同时有有利于加强上上下游合作，提提升议价能力力。另一方面，美联联制衣根据定定制特点，优优化品类结构构与生产工艺艺，沿工艺流流程分析从物物料到成衣的的实物形态变变化，找到了了工艺流程中中的“推-拉拉”结合点，即即备货半成品品到结合点，然然后根据定制制要求进行下下一步工序动动作。此举有有效保证了“美美联制衣”对对订单的响应应速度，在满满足定制要求求的同时缩短短了交货能力力，同时也降降低了因为定定制而带来的的不确定性。若若要等待定制制需求转变为为订单再进行行拉动生产，其其交货周期将将长得不可接接受。实际上上，响应速度度也应是定制制能力的一个个重要表现。

43、案例百泰医疗：定制制的不仅仅是是商品百泰医疗是提供供个人医用设设备、耗材等等产品的医疗疗器械制造企企业。关于“定定制”他们有有不同的理解解：他们认为为用户不仅关关注实物产品品的质量，更更关注服务的的定制化。因因此，百泰医医疗不仅生产产标准化产品品，更有定制制化的使用指指导和配送过过程来配套医医疗器械供应应。他们一方面为经经销商提供门门到门的安全全配送服务，根根据每个经销销商的不同特特点制订物流流方案；另一一方面帮助经经销商细分用用户，对用户户从使用需求求、年龄、使使用习惯等各各方面进行划划分和组合，提提出针对细分分人群的“套套餐解决方案案”；此外，百百泰医疗还对对经销商和零零售商进行培培训，提

44、出“贴贴心天使”方方案，安排人人员开展针对对用户的咨询询式导购，根根据购买者的的具体情况提提出个性化的的解决方案。将定制服务和实实物产品视为为同等重要，将将最终产品视视为产品和服服务的联合体体，利用定制制服务为经销销商盒用户提提供个性化解解决方案，成成为百泰医疗疗成功拓展市市场的法宝，短短短几年时间间便成长为本本土市场上被被广泛选中的的医疗器械供供应商。从美联制衣和百百泰医疗对发发展定制能力力的实践中，笔笔者总结了掌掌握这一“最最佳实践”的的六项诀窍，与与读者共享：理解客户定制需需求，并参与与定制需求的的产生过程； 在关注内部资资源同时，整整合外部资源源发展定制能能力； 根据客户看重重的核心价

45、值值，确定定制制化服务重点点；考虑应用延迟战战略来平衡风风险与需求；定制不仅局限于于实物产品，也也应包括服务务项目；学会中和定制需需求，而非被被动接受，向向有利于己方方的方向引导导。供应链管理最佳佳实践之六：设置合理的的绩效循环科学的管理离不不开客观、真真实的绩效分分析。如果企企业期望在运运营上保持客客观的态度，那那么绩效分析析就成为每一一个供应链经经理或运营职职能经理所不不能回避的问问题。然而，一一些供应链经经理人常常产产生这样的疑疑惑：为什么么绩效分析结结论无法实际际指导工作？如何才能获获得客观、真真实、科学的的分析结论？事实证明，设设置合理的“数数据导入绩绩效分析分分析审计”闭闭环流程应

46、是是展开绩效分分析的基础。案例打破供应链绩效效分析的恶性性循环天地光电公司产产品覆盖航空空航天、航海海、勘测和科科学教育等领领域，为组织织和个人提供供光学和光电电一体化仪器器设备。为了了控制成本，推推行科学化管管理，决心从从库存和采购购管理入手开开展供应链优优化，但近一一年的努力却却遭遇重大挫挫折。通过总结，负责责推动供应链链优化工作的的主管认为，在在企业内部存存在一个绩效效分析的恶性性循环，其产产生的分析结结论无法为成成本控制工作作提供有效指指导，导致管管理层对运营营绩效的分析析缺乏基本依依据。这个恶性循环从从不规范的数数据收集开始始，通过过程程分析形成失失真结论。由由于缺乏分析析依据，公司

47、司管理层也日日益忽视了绩绩效分析存在在的意义，导导致整个过程程都在做“无无用功”：绩绩效分析流于于形式，甚至至造成企业缺缺乏自我认知知。例如，在计算平平均库存水平平时，由于导导入数据不统统一（分别来来自仓储和财财务），其独独立计算（平平均库存水平平本身）和关关联计算（库库存周转率所所用的平均库库存水平）之之间就存在明明显差异，绩绩效分析也便便毫无意义。据据此，天地光光电公司认为为：一方面必必须形成一个个有效控制和和反馈回路；另一方面，在在整个分析过过程中进行质质量控制和科科学指导。具具体采取了如如下改进：将整个绩效分析析形成一个前前后联系的连连续过程，即即上段导出影影响下段导入入，并利用流流程

48、控制方法法进行管理；规范数据收集制制度，确定关关键原始凭证证和关键原始始数据，并指指定负责岗位位，开发专业业软件包，通通过流程各控控制点收集数数据替代EXXCEL单机机分析；利用结构化的量量化分析方法法优化分析过过程，并重视视数据之间的的交叉分析。用用基于流程的的统计方法来来分析结果，将将各类相互影影响的因素显显性化；应用审计制度，定定期与不定期期相结合对分分析工作质量量进行检查和和控制，并安安排定期绩效效分析会，保保证中层管理理人员对绩效效分析的统一一认识，以利利于获得一致致认可的分析析结果；强化对分析结果果背景因素的的分析，加强强业务检查，保保证决策依据据的科学性，形形成带有控制制与反馈回

49、路路的闭环过程程。天地光电公司通通过一系列举举措打造了一一个合理的绩绩效闭环，为为科学运营管管理提供了决决策保障。事事实上，对于于大多数拥有有成熟绩效分分析体系的企企业而言，这这样的循环体体系也必不可可少。笔者将将实现闭环供供应链绩效分分析的最佳实实践总结为七七点诀窍，以以飨读者：利用基于流程的的观点来指导导绩效分析；设计循环型结构构（闭环结构构）和应用过过程控制；规范数据导入工工作，设立审审计制度；不断优化分析技技术，学会利利用软件工具具；定量分析与定性性分析相结合合，学会挖掘掘数据背后的的背景因素；利用各类手段强强化中层管理理者对绩效分分析的认识；统一发布绩效分分析结果，使使层级决策依依据

50、得到统一一。供应链管理最佳佳实践之七：不断追求精精益过去十五年中，中中国本土消费费市场的迅速速崛起和世界界制造市场在在中国离岸外外包业务的发发展，为“中中国制造”创创造了良好的的发展机遇。“市市场增量生存存”成为“中中国制造”迅迅速崛起的业业务支撑来源源。但随着三三、四级市场场的开拓乏力力和竞争的加加剧，迫使高高速发展的“中中国制造”不不得不重新审审视自己的业业务战略和发发展模式。“中中国制造”也也由依赖“市市场增量生存存”的“重市市场，轻运营营”向“精益益运营”等能能够带来长期期获利增长的的发展模式转转变。发展放缓，使中中国制造遭遇遇了“高热度度”发展之后后的“寒流”，然然而一些企业业却在寒

51、流之之中毅然前行行，我们将那那些能够在长长期获利增长长方面取得良良好表现的企企业称之为：高绩效成长长企业（Hiigh Peerformmer）。它它们往往能够够突破市场增增长放缓，在在各类财务和和运营指标上上依然表现卓卓越。分析发发现，这些企企业在运营方方面均表现出出一个共同点点追求精精益运营。以以系统化的方方法帮助企业业持续提升运运营绩效，并并关注细节表表现。我们将将这样的最佳佳实践称之为为追求精益。案例凯达工具：加强强市场预测提提升企业竞争争力凯达工具属于典典型的重复生生产（Reppetitiive Foocus）型型制造企业，为为企业和个人人用户提供各各类机械工具具产品。其主主要运营特点点表现为：按按照市场预测测进行备货生生产和组装。然然而，由于在在预测体系、技技术和管控手手段上存在严严重缺陷，凯凯达工具的市市场增量表现现平平。以至至于公司不得得不从20003年开始，着着手改善预测测技术和方法法，并应用各各类统计技术术及时监控预预测质量和校校正预测结果果。他们一方面依靠靠数理模型利利用历史数据据进行基于时时间序列的预预测，并同时时发展了