Gzercl财务预算管理企业管理重中之重

1、生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。泰戈尔财务预算管管理:企业管管理重中中之重华润公公司根据据每个利利润中心心业务的的不同，度度身订造造一个预预算的评评价体系系华润(集团)有限公公司是隶隶属于国国务院国国资委管管理的一一家有772年发发展历史史的中央央企业。在在经过多多年的实实践和不不断改进进后，总总结了一一套旨在在贯彻全全面预算算管理的的运行体体系，即即6S管管理体系系。具体体是指利利润中心心的编码码体系、管管理报告告体系、预预算体系系、评价价体系、审审计体系系和经理理人考核核体系等等。6S管

2、管理体系系的系统统化构想想是：以以专业化化管理为为基本出出发点，把把集团及及属下所所有业务务及资产产分成多多个利润润中心，并并逐一编编制号码码；每个个利润中中心按规规定格式式和内容容编制管管理会计计报告，并并汇总成成为集团团总体管管理报告告；在利利润中心心推行全全面预算算管理，将将经营目目标层层层分解，落落实到每每个责任任人每个个月的经经营上；根据不不同利润润中心的的业务性性质和经经营现状状，建立立切实可可行的业业务评价价体系，按按评价结结果确定定奖惩；对利润润中心经经营及预预算执行行情况进进行审计计，确保保管理信信息的真真实性；最后，对对利润中中心负责责人进行行每年一一次的考考核，逐逐步建立

3、立起选拔拔管理人人员的科科学程序序。6S管管理体系系保证了了集团全全面预算算管理的的运行，是是华润公公司目前前运用得得最为成成功的管管理系统统。20009年年底，华华润公司司业绩再再创新高高，总资资产达到到4,1169亿亿港元，营营业额达达1,6607亿亿港元。这这些成绩绩的取得得都是与与华润公公司不断断推进专专业化和和加强竞竞争力的的努力分分不开。其其中，66S管理理体系为为华润管管理强势势的逐步步形成发发挥了重重要作用用。财务预预算管理理提高经经营绩效效企业财财务预算算管理是是企业为为了实现现自己的的经营目目标，在在一个时时期内对对企业内内部的人人财物进进行统一一调配和和集中管管理，并并进

4、行计计划、协协调、控控制和业业绩评价价的一项项重要的的管理制制度，它它已成为为现代企企业管理理中不可可或缺的的重要组组成部分分，是企企业实现现战略目目标的重重要手段段之一。20世世纪200年代，美美国通用用电器、杜杜邦与通通用汽车车等公司司率先采采用全面面预算管管理模式式。这种种管理模模式，迅迅速成为为当时美美国大型型工商企企业的标标准作业业程序。在在美国，990%以以上的企企业都要要求实施施预算管管理；欧欧洲一些些国家甚甚至要求求1000%的企企业都做做预算。近近10年年来，我我国的大大中型企企业也逐逐步认识识到全面面预算管管理的工工具价值值。据不不完全统统计，目目前我国国进入全全球5000

5、强的的15家家企业绝绝大多数数采用了了全面预预算管理理制度，国国有大中中型企业业实行全全面预算算管理的的将近11/3。由由此可见见，预算算管理已已成为现现代企业业管理中中不可或或缺的重重要组成成部分。实行预预算管理理是为了了提高经经营绩效效，在工工作实践践中要及及时总结结、发现现问题，及及时分析析、纠正正偏差。要要实现预预算管理理的有效效监控与与考评，促促使企业业各项经经济活动动有序进进行，最最终达到到提高经经营绩效效之目的的。首先，完完善预算算的组织织结构。企业最最高管理理层应当当有一个个预算管管理委员员会，包包括最高高党政领领导、分分管销售售、生产产、财务务等方面面的副总总和总会会计师等等

6、高级管管理人员员，来行行使通过过及颁布布预算、审审查和协协调各部部门预算算、监督督预算执执行、考考评预算算执行效效果等权权力，并并对预算算负全面面责任；预算管管理委员员会之下下是专门门负责预预算编制制的部门门，分别别负责生生产、投投资、人人力资源源、营销销等各个个方面预预算的分分析、审审核和综综合平衡衡，并最最终形成成企业总总预算草草案，该该部门的的负责人人对总预预算承担担责任；各所属属单位负负责本单单位的各各类预算算编制、上上报，接接受集团团公司的的检查考考核，并并对本单单位预算算的正确确性承担担责任，同同时还要要加强对对企业员员工预算算知识的的培训，强强化每个个员工的的预算意意识，提提高他

7、们们参与预预算管理理的积极极性和责责任感。华润公公司在专专业化分分工的基基础上，突突破财务务会计上上的股权权架构，将将集团及及属下公公司按管管理会计计的原则则，划分分为多个个业务相相对统一一的利润润中心(称为一一级利润润中心)，每个个利润中中心再划划分为更更小的分分支利润润中心(称为二二级利润润中心等等)，并并逐一编编制号码码，使管管理排列列清晰。这这个体系系较清晰晰地包括括集团绝绝大部分分资产，同同时使每每个利润润中心对对自身的的管理也也有清楚楚的界定定，便于于对每项项业务实实行监控控。其次，改改进预算算的编制制方法。即使对对于同一一个企业业的同一一盘预算算来说，也也可以分分别以成成本费用用

8、控制为为起点编编制、以以目标利利润为起起点编制制、以现现金流量量为起点点编制、以以销售量量为导向向编制等等等。 视决策策层的战战略目标标或者侧侧重点不不同选择择不同的的出发点点，或者者以多种种出发点点编制多多角度的的预算进进行比较较，才能能真正作作为决策策的参考考和企业业行动的的计划。预算的的科学性性来源于于真实的的历史数数据、对对未来的的客观和和理性的的预期、科科学和先先进的编编制方法法等等。所所以，企企业必须须针对不不同的业业务内容容和特点点采取多多种多样样的编制制方法。华华润公司司在利润润中心分分类的基基础上，全全面推行行预算管管理，将将经营目目标落实实到每个个利润中中心，并并层层分分解

9、，最最终落实实到每个个责任人人每个月月的经营营上，这这样不仅仅使管理理者对自自身业务务有较长长远和透透彻的认认识，还还能从背背离预算算的程度度上去发发现问题题，并及及时加以以解决。预预算的方方法由下下而上，由由上而下下，不断断反复和和修正，最最后汇总总形成整整个集团团的全面面预算报报告。再次，注注重预算算的有效效实施。财务预预算一经经批复下下达，即即具有指指令性，各各预算执执行单位位就必须须认真组组织实施施，将财财务预算算指标层层层分解解。预算算方案确确定以后后，在企企业内部部就有了了“法律律效力”，必必须严格格执行，不不得随意意调整。要要建立严严格的授授权批准准程序，明明确企业业的主管管领导

10、审审批的权权限和范范围，分分工把关关，并承承担控制制预算的的经济责责任。如在实实际工作作中遇到到实际发发生事件件超出年年度预算算、季度度预算差差额控制制比例的的项目，则则要进行行预算调调整。由由于预算算涉及各各方面的的利益，所所以预算算的追加加也要有有原则方方面的控控制，防防止随意意追加预预算的现现象发生生。调整整预算从从程序上上讲，应应由发生生部门提提出书面面申请，按按程序逐逐级申报报，并经经相关会会议审议议通过后后实施。华华润公司司要求每每个利润润中心按按规定的的格式和和内容编编制管理理会计报报表，具具体由集集团财务务部统一一制定并并不断完完善。管管理报告告每月一一次，包包括每个个利润中中

11、心的营营业额、资资产、负负债、现现金流量量等情况况，并附附有公司司简评，使使预算在在实施过过程中刚刚性执行行与调整整需要相相结合。最后，建建立预算算的评价价体系。预算编编制得再再合理、再再漂亮，不不能得到到下属单单位的支支持和贯贯彻仍然然只是纸纸上谈兵兵。而要要让下属属单位目目标与公公司总体体目标达达到一致致，必须须在利益益上建立立关联，通通过在评评价体系系中规定定关于预预算执行行情况的的有关考考核指标标和奖惩惩措施，才才能够保保证预算算的顺利利执行。华润公公司的做做法是：根据每每个利润润中心业业务的不不同，度度身订造造一个评评价体系系。每一一个指标标项下，再再根据各各业务点点的不同同情况细细

12、分为能能反映该该利润点点经营业业绩及整整体表现现的许多多明细指指标，目目的是要要做到公公平合理理。集团团根据各各利润中中心业务务好坏及及其前景景，决定定资金的的支持重重点。预预算的责责任具体体落实到到各级责责任人，从从而考核核也落实实到利润润中心经经理人。利利润中心心经理人人考核体体系主要要从业绩绩评价、管管理素质质、职业业操守33方面对对经理人人进行评评价。这这样，预预算结合合绩效考考评、薪薪酬发放放，才能能让预算算的执行行落到实实处。考考核时应应当坚持持公开、公公正、公公平的原原则，并并通过建建立综合合评价指指标体系系，实现现财务指指标与非非财务指指标的应应用相结结合，市市场化与与内部化化

13、相结合合，结果果评价和和过程评评价相结结合，整整体目标标和局部部目标相相一致。财务预算管管理“指指挥棒”各国资资集团根根据自身身特点，建建立适应应其个性性化发展展的财务务预算管管理体系系黄友高高/文随着国国资监管管体系的的不断完完善，财财务预算算管理作作为主要要监管工工具之一一，已在在各地国国资集团团中广泛泛使用。然然而，通通过调研研部分央央企与各各地国资资集团实实施财务务预算管管理的现现状，笔笔者发现现不少国国资集团团正在实实施的财财务预算算管理并并未达到到国家法法律与政政策的预预期目标标。究其其原因，原原来推动动国资集集团实施施财务预预算管理理动因并并非出于于其自身身内在管管理所需需，而是

14、是由于国国家法律律、政策策和经营营绩效考考核等刚刚性所迫迫。未来企企业应该该借力刚刚性所迫迫，顺势势而为，让让每年都都要投入入大量人人力、物物力与财财力的财财务预算算管理发发挥所长长，成为为未来国国资监管管真正的的“指挥挥棒”即通通过财务务预算管管理，合合理配置置国资集集团自身身与社会会资源，让让其朝着着预先编编制的财财务预算算目标发发展。无须质质疑，理理清目前前正在实实施财务务预算管管理的国国资集团团有哪些些优势？还存在在哪些不不足？是是找到国国资集团团实施财财务预算算管理未未来需要要做哪些些改善的的关键。那那么，正正在实施施财务预预算管理理的国资资集团有有哪些优优势？根根据调研研分析，笔笔

15、者认为为主要表表现在以以下4方方面：一是国国家法律律与政策策为国资资集团实实施财务务预算管管理提供供了良好好的专业业理论指指导。220077年5月月25日日，中中央企业业财务预预算管理理暂行办办法、国国务院国国有资产产监督管管理委员员会近33年每年年颁发的的关于于做好220*年度财财务预算算管理工工作的通通知和和20110年44月155日，财财政部、证证监会、审审计署、银银监会与与保监会会关于于印发企企业内部部控制配配套指引引的通知知等为为国资集集团实施施财务预预算管理理提供了了法律依依据，同同时也为为财务预预算编制制、执行行、调整整、监督督与考核核等各环环节提供供全方位位专业理理论与技技术指

16、导导。二是目目前国资资集团高高层管理理人员的的经营绩绩效考核核，主要要依托财财务预算算管理，这这为实施施财务预预算管理理提供了了良好的的组织保保证。通通过调研研发现，目目前央企企与各地地国资集集团的财财务预算算管理制制度文文件中，集集团总经经理基本本上担任任预算管管理委员员会的主主任，有有的甚至至由董事事长亲自自挂帅，直直接担任任。三是国国资集团团计算机机和信息息化管理理系统应应用，为为实施财财务预算算管理提提供了强强大数据据技术支支持。国国资集团团计算机机与ERRP信息息管理系系统普遍遍为实施施财务预预算管理理的数据据采集与与共享提提供了方方便，也也大大降降低了实实施财务务预算管管理所需需数

17、据的的采集成成本。四是会会计基础础工作与与财务决决算不断断完善，也也为实施施财务预预算管理理提供了了更为准准确的数数据基础础。会计计基础工工作和财财务决算算数据是是财务预预算编制制的基础础，随着着国家监监管部门门对国资资集团财财务决算算审计要要求的提提高，国国资集团团的会计计基础工工作必将将越来越越规范，财财务决算算数据必必将愈来来愈客观观、真实实地反映映国资集集团的实实际经营营成果。财务预预算管理理的弊端端当然，在在分析梳梳理“实实施财务务预算管管理的国国资集团团优势”时时也密切切注意到到，目前前不少集集团实施施财务预预算管理理还流于于形式，有有的甚至至被人为为扭曲，其其作为监监管“指指挥棒

18、”的的功能并并未实现现，主要要体现在在：目前前，实施施财务预预算管理理的前瞻瞻性、严严肃性和和个性化化不够。通通过对其其细化分分析，有有助于未未来进一一步推进进实施时时能对症症下药。首先，目目前实际际参与财财务预算算人员的的前瞻性性意识不不够。笔笔者了解解到，实实际参与与财务预预算的工工作人员员并不像像国资集集团文件件中写的的那样，有有那么多多高级管管理人员员，真正正参与人人员实际际上对国国资集团团自身资资源的有有效配置置及整合合无能为为力。他他们只会会对其目目标进行行简单分分解，更更不会去去思考实实现这些些目标需需要进行行哪些资资源配置置及整合合。更不不用说，发发挥财务务预算管管理在国国资集

19、团团的目标标与经营营绩效之之间的桥桥梁纽带带作用。其次，目目前财务务预算管管理的严严肃性不不够。主主要表现现在财务务预算的的编制、执执行、调调整、监监督与考考核等各各个环节节。在财务务预算的的编制方方面，目目前不少少国资集集团的财财务预算算数据的的编制闭闭门造车车、拍脑脑袋的多多，全员员参与的的集体智智慧结晶晶少，更更有甚者者财务预预算数据据的编制制时常被被决策者者左右。在财务务预算的的执行方方面，不不少国资资集团未未严格执执行“资资金跟着着财务预预算走”，资资金流向向仍是依依赖个别别领导意意志，所所谓预算算没有信信息变化化快。在财务务预算的的调整方方面，财财务预算算调整在在各国资资集团更更是

20、理出出多门，未未严格执执行。只只有在财财务预算算执行过过程中出出现“自自然灾害害等不可可抗力因因素、市市场环境境发生重重大变化化、国家家经济政政策发生生重大调调整和企企业发生生分立、合合并等重重大资产产重组行行为”等等情形之之一，导导致预算算编制基基本假设设发生重重大变化化的，财财务预算算才能予予以调整整的要求求。在财务务预算的的监督与与考核方方面。目目前，财财务预算算的监督督与考核核主要来来自国资资集团内内部的审审计，由由于长期期以来内内审的独独立性不不够，内内审无法法真正做做到肯定定成绩，找找出问题题。再者，针针对国资资集团自自身特点点的个性性化财务务预算管管理项目目少。目目前不少少国资集

21、集团正处处在高速速与创新新发展中中，如不不同的国国资集团团可能在在“风险险防范与与化解、环环保、生生产安全全、研发发与创新新、员工工培训与与社会责责任”等等方面有有不同要要求，目目前财务务预算说说明书未未能充分分彰显其其个性。“个性性化”财财务预算算管理通过分分析目前前国资集集团实施施财务预预算管理理的优势势与不足足，未来来如能强强化以下下一些措措施，财财务预算算管理定定能成为为未来国国资监管管“指挥挥棒”。一方面面，财务务预算管管理的考考核、监监督应当当内部审审计和外外部审计计相结合合，以维维护财务务预算管管理的严严肃性。在在国资集集团内审审考核与与监督的的同时，国国资监管管部门可可抽查部部

22、分国资资集团，要要求在每每年年终终财务决决算审计计时，借借助中介介机构的的外审力力量，对对其年度度财务预预算管理理进行审审计(一一般集团团以各种种借口不不向主审审提供财财务预算算管理资资料)，真真正实现现财务预预算管理理的公开开、公正正、透明明，同时时让财务务预算与与财务决决算有机机统一起起来。另一方方面，建建立不同同级别的的财务预预算管理理定期例例会制度度，做到到财务预预算管理理的全员员参与，真真正实现现自身与与社会资资源合理理配置。各各级例会会应重点点讨论财财务预算算编制、执执行、调调整、监监督与考考核过程程中的得得失，自自身、集集团与社社会资源源是否合合理配置置。同时时，激励励各级人人员

23、为财财务预算算管理献献计献策策，通过过集团上上、下齐齐心协力力，充分分沟通，让让集团各各部门、各各单位、各各岗位领领导与员员工都积积极参与与到财务务预算管管理实施施中。通通过全员员参与，真真正依靠靠集体智智慧，定定能做好好以财务务预算指指标为主主的财务务预算管管理这套套全真模模拟试题题。此外，各各国资集集团根据据自身特特点，建建立适应应其个性性化发展展的财务务预算管管理体系系。各国国资集团团应根据据自身特特点，尤尤其要加加强对“风风险防范范、生产产安全、环环保、产产品质量量、研发发与创新新、员工工培训与与社会责责任”等等项目的的重点财财务预算算支持的的力度，并并持续关关注其执执行效果果。如针针

24、对国资资集团及及其子公公司日常常存在大大量大额额资金收收付或重重大投融融资等高高风险业业务，可可设计个个性化的的财务预预算管理理预警，提提升集团团风险管管控和风风险防范范能力。浅析企业法法律风险险管理如果某某个风险险会导致致企业违违规，或或者最终终能导致致法律纠纠纷，那那这个风风险应当当归为重重大风险险，且容容忍度为为零王寅入入 赵纾纾凌/文文如今，风风险管理理已经成成为各大大企业管管理者的的必修课课，企业业家们纷纷纷意识识到，现现代企业业管理的的目标已已不再是是追求短短期利润润的最大大化，而而是取得得长期竞竞争优势势从而实实现企业业价值的的最大化化。普华华永道在在与众多多的企业业高管的的接触

25、中中，深刻刻体会到到当代企企业管理理者对内内部控制制及风险险管理的的认识有有了大幅幅的提升升，见解解深邃，颇颇令人眼眼前一亮亮，豁然然开朗。法律风风险容忍忍度为零零企业在在发展过过程中必必然面临临法律问问题，对对中国企企业特别别是大企企业来说说，随着着经济的的全球化化和经济济交往的的国际化化，企业业可能面面临的法法律风险险将变得得越来越越突出。一一方面，随随着“十十二五”计计划的开开启，产产业结构构升级，转转变增长长方式日日渐成为为中国经经济的发发展方向向，并购购重组成成为重要要的发展展路径。民民营企业业优势互互补，发发展壮大大需要并并购重组组；国有有企业做做大做强强，资源源整合更更需要并并购

26、重组组。然而而有资料料显示，并并购重组组的失败败率高达达70%，导致致失败的的一个重重要原因因就在于于对企业业并购重重组过程程中潜在在的法律律风险防防范不够够。另一方方面，近近些年很很多国内内企业走走出去，开开拓市场场的同时时，海外外收购兼兼并的商商业活动动也日益益增多。但但是，回回顾近几几年国内内公司在在海外因因货款拖拖欠，商商标注册册，消费费者诉讼讼等等事事件，不不仅造成成了巨大大的社会会舆论，还还可能严严重损害害企业的的名声，甚甚至关系系到国家家荣誉。透透过国内内企业海海外并购购的案例例也不难难发现，许许多企业业由于对对当地法法律法规规不熟悉悉，着实实吃过不不少亏。990年代代初期，国国

27、内某知知名钢企企意气风风发，要要建设一一个全国国最大的的钢厂。为为了解决决这座新新钢厂的的铁矿石石供应问问题，不不惜以天天价1.2亿美美元收购购了某秘秘鲁铁矿矿。由于于秘鲁铁铁矿拥有有一支“全全世界最最具战斗斗力的工工会”，加加上该国国内钢企企外派干干部水平平参差不不齐，未未能识别别秘鲁工工会相关关规定对对收购以以后的企企业管理理存在的的潜在风风险，导导致直至至今天，重重金收购购的秘鲁鲁铁矿对对该企业业的铁矿矿石来源源仍未带带来任何何效用。类类似这样样的案例例绝非少少见。英国某某律师事事务所根根据大量量的分析析和研究究，在公公布的中中国企业业1000强法律律风险报报告中中指出，按按照国际际最佳

28、做做法，企企业应采采取预防防性法律律措施来来应对其其所处的的法律风风险环境境，企业业分配给给上述预预防性法法律措施施的资源源应与面面临的风风险成正正比。目目前，中中国企业业法律事事务费用用支出只只占到企企业总支支出的00.022%，不不到美国国企业的的四十分分之一，这这说明中中国大部部分企业业高层管管理人员员对企业业面临的的法律风风险没有有清晰的的认识，对对法律风风险的防防范意识识比之国国外还相相对落后后。这和实实际工作作中许多多企业的的高级管管理人员员仅仅注注重经营营风险、市市场风险险不无联联系。锦锦江国际际(集团团)有限限公司总总法律顾顾问王杰杰认为：“如果果某个风风险会导导致企业业违规，

29、或或者最终终能导致致法律纠纠纷，那那这个风风险应当当归为重重大风险险，且容容忍度为为零。”这这是对法法律风险险有多重重要，到到底应该该树立怎怎样的法法律风险险意识的的最好回回答。法律风风险融入入经营活活动，融融入决策策，法律律风险管管理能力力是企业业核心竞竞争力之之一对法律律风险仅仅仅形成成正确的的认识并并不够。公公司应该该如何在在经营活活动中有有效应对对法律风风险呢？要遵循循法律思思维和经经济思维维相结合合的原则则。锦江江国际已已经形成成了企业业面临重重大决策策时，由由总法律律顾问直直接参与与董事会会和总裁裁班子的的经营决决策，并并基本形形成董事事会会议议、临时时董事会会议和总总裁办公公会议

30、以以及各项项专题会会议须由由总法律律顾问参参加，并并听取法法律方面面的意见见和建议议的做法法。这种种实践将将法律风风险防范范与企业业经营活活动高度度融合，在在企业经经营活动动的各个个环节当当中，做做到事前前、事中中、事后后都有法法律部门门进行把把关，真真正做到到有效应应对法律律风险。当当面临海海外并购购事务时时，由于于其复杂杂性，涉涉及多重重法律关关系，公公司还会会聘请外外部专家家。王杰杰透露，锦锦江国际际在收购购美国的的州际酒酒店集团团时，就就聘请贝贝克麦麦坚时和和UBSS担任收收购顾问问，借助助相关中中介机构构与专业业人员在在一些关关键或具具体细节节的知识识与经验验，哪怕怕这样会会产生额额

31、外的费费用，但但可对并并购中可可能存在在的法律律风险进进行识别别和合理理的预计计，对公公司设计计出相应应的对策策，规避避海外收收购中的的法律风风险带来来的很大大的益处处。王杰杰表示：“中国国企业在在经济全全球化中中一定要要注意把把握国际际规则和和目标公公司所在在国的法法律，法法律规则则全球化化不是美美国化和和民族化化，中国国企业在在走出去去中要在在法律源源头上就就设计好好，否则则将付出出惨重代代价。”锦江国国际在法法律工作作中，努努力使法法律技术术成为现现代企业业的核心心管理能能力，把把揭示企企业风险险、采取取有效的的预警措措施、识识别防范范、降低低法律风风险、寻寻求化解解和提升升博弈能能级作

32、为为企业法法务工作作的价值值取向。王王杰认为为“企业业防范法法律风险险的能力力是企业业竞争力力的重要要方面”。这这个观点点与通用用电气公公司前首首席执行行官杰克克韦尔尔奇不谋谋而合。杰杰克韦韦尔奇认认为，法法律风险险是一种种商业风风险，商商业管理理人员有有责任像像管理企企业商业业经营的的其它风风险一样样，来管管理法律律风险。因因此，通通用电气气对商业业管理人人员业绩绩的考核核范围就就包括：审查他他们对业业务经营营中所面面临的法法律风险险，如何何制订、执执行相关关的管理理制度和和措施。法律风风险评估估方法分分享随着国国有企业业推进实实施全面面风险管管理工作作，管理理层对风风险识别别、评估估和预警

33、警很快从从陌生变变得熟悉悉。法律律风险如如何科学学地识别别与评估估呢？中中国企业业1000强法律律风险报报告结结合全球球企业法法律顾问问协会以以及普华华永道(全球公公司法律律部门调调查)等等在美国国和欧盟盟进行的的各种调调查结果果，对中中国企业业的1000强作作了较为为详尽的的研究，列列出了评评估法律律风险时时需考虑虑的几大大方面，包包括行业业、组织织形式、设设立管辖辖、知识识产权等等(见左左表)。 大型企业集集团如何何建构财财务共享享服务中中心共享服服务的本本质，是是流程的的共享丁文欣欣/文随着大大型国有有企业集集团管控控能力的的不断加加强，如如何发挥挥企业集集团的协协同效应应日益成成为管理

34、理层考虑虑的问题题。在这这个背景景下，财财务共享享服务中中心的建建设受到到了关注注，并开开始应用用于国企企的实践践。作为近近年来出出现并流流行起来来的会计计和报告告业务管管理方式式，财务务共享服服务中心心是将不不同国家家、地点点的实体体的会计计业务拿拿到一个个共享服服务中心心来记帐帐和报告告，这样样做的好好处是保保证了会会计记录录和报告告的规范范、结构构的统一一，而且且由于不不需要在在每个公公司和办办事处都都设会计计，节省省了系统统和人工工成本。目目前，国国内一些些大型企企业集团团如中兴兴、华为为、长虹虹都逐步步建立了了服务共共享中心心。 整合关关键财务共共享服务务，并非非由财务务部门主主动发

35、起起，而是是随着集集团公司司的管理理变革而而产生。随随着企业业规模日日益扩大大、业务务类型不不断增加加，企业业分公司司、子公公司的多多个财务务机构使使财务人人员与管管理费用用快速膨膨胀。由由此导致致财务效效率降低低、设备备投资重重复、内内控风险险激增，总总部统一一协调财财务越来来越困难难。此时时，企业业在变革革中寻求求突破的的结果，就就是财务务共享服服务的源源起。共享服服务建立立之初，必必不可少少的成功功条件是是明晰的的愿景战战略及管管理高层层的支持持，其中中整合好好多种要要素是重重中之重重。亟待待整合的的关键之之处归结结起来，一一为ITT系统，一一为组织织架构。在财务务共享服服务中心心模式下

36、下，远程程财务流流程要求求建立强强大的网网络系统统以及企企业信息息系统，将将它们作作为ITT平台。其其中，统统一的EERP系系统是财财务共享享服务平平台搭建建成功的的必要条条件，其其作用在在于，将将所有财财务制度度固化在在统一的的数据库库中，由由信息系系统进行行统一设设定，从从而保证证总部的的战略得得到有效效贯彻落落实。如果集集团原本本使用多多种ERRP系统统，如SSAP、QQAD等等，那必必须先在在集团内内推行统统一的EERP。如如果系统统间实在在无法统统一，至至少也要要做到互互相兼容容。 建立共共享服务务中心，必必将带来来财务组组织架构构的深度度变革。原原本各业业务单元元的财务务部可能能仅

37、会被被保留下下一小部部分，譬譬如负责责单据收收集整理理的人员员，而大大头将迁迁移至共共享服务务中心所所在地。这这样，将将财务大大部分的的职能集集中至一一个中心心位，可可以缩减减人头数数，显著著降低成成本、提提高效率率，并将将财务、行行政流程程与企业业战略相相匹配。尤尤其在企企业兼并并重组之之后，以以财务共共享中心心的形式式将服务务提供给给工厂和和公司，可可以在合合并初期期就形成成较好的的评价体体系，便便于进行行业务评评估。流程管管理要点点共享服服务的本本质，是是流程的的共享。共共享服务务中心流流程管理理的主要要思路是是建立流流程管理理机制，进进而规划划、衡量量、优化化这个机机制，使使之真正正实

38、现稳稳定高效效。设计流流程时，可可以借鉴鉴很多工工厂管理理甚至研研发管理理的思想想。譬如如：运用用业务流流程再造造的思想想，对财财务的业业务流程程作根本本性的再再思考和和重设计计，以达达到成本本、质量量、服务务和速度度等绩效效指标的的显著提提高。财财务共享享服务中中心建立立的过程程，实质质就是财财务流程程再造。这这里，可可以仿照照工厂里里的流水水线，将将每一项项工作拆拆分到最最小工序序，然后后重新组组合，以以达到流流程的最最高效率率。同时时，这也也可以作作为将来来绩效考考核的标标准工作作量，以以及业务务流程质质量管理理的重要要基础。流程管管理主要要有四大大要点，包包括服务务水平协协议、收收费标

39、准准、单据据归档、持持续优化化。第一，在在运作财财务共享享服务中中心之前前，必须须制定服服务水平平协议，这这是以后后服务中中心与各各单位互互相沟通通及业务务评估的的一个重重要依据据。服务水水平协议议的确认认，需要要各公司司的财务务经理、集集团财务务总监与与共享服服务中心心负责人人统一观观点，才才能得到到最终结结果。此此后，中中心的所所有工作作都将基基于服务务水平协协议，各各公司则则可根据据服务水水平协议议评估共共享服务务中心的的绩效，避避免未来来可能发发生的冲冲突。以预提提费用为为例，在在公司财财务部和和共享服服务并存存的情况况下，如如何避免免重复计计提或遗遗漏是一一个棘手手的问题题。而若若在

40、服务务水平协协议中提提前写清清，则可可以完全全规避这这项风险险。在协协议中，约约定好需需要预提提的项目目、预提提时间，制制定全面面的规则则，那么么，财务务工作的的开展和和之后的的责任认认定就会会相对简简单。第二，在在流程再再造的过过程中，所所有的业业务流程程都会被被拆解到到最小单单元，而而这个最最小单元元就是收收费标准准的基础础。对这这个最小小单元的的复杂程程度、重重要性、容容易出现现差错的的可能性性、耗费费时间等等几方面面进行综综合考量量，设定定该项工工作的标标准数，以以此把所所有的工工作量都都进行标标准化。这这类似于于制造业业里的标标准成本本法，通通过标准准化来制制定收费费依据。收收费标准

41、准也是服服务水平平协议的的一个部部分，并并且需要要在每一一年对其其进行重重新审视视、重新新评估。一般而而言，对对于一个个新纳入入共享服服务体系系的成员员单位，第第一年的的收费标标准不能能超过其其原本的的财务人人员总体体成本支支出，这这是上限限。确定定第一年年的水平平后，接接下来的的每一年年，共享享服务中中心会在在这个基基础之上上进行循循环回顾顾，考察察有哪些些标准或或工作量量发生了了变化，并并据此进进行总体体计算。此外，亦亦可将服服务中心心发生的的全部费费用以一一定的方方式分摊摊到各个个成员单单位，作作为简单单的收费费标准。第三，在在单据归归档上，一一种方式式是将单单据存放放在分公公司、子子公司所所在地。处处理业务务时，先先将单据据集中到到服务中中心处理理，待存存档、分分类进行行完毕后后，在每每年的审审计开始始前，