健全组织架构奠定内控基础

1、健全组织架构奠奠定内控基础础企业内部控制制应用指引第第号组织架构构指出，组组织架构是指指企业按照国国家有关法律律法规、股东东（大）会决决议、企业章章程，结合本本企业实际，明明确董事会、监监事会、经理理层和企业内内部各层级机机构设置、职职责权限、人人员编制、工工作程序和相相关要求的制制度安排。其其中，核心是是完善公司治治理结构、管管理体制和运运行机制问题题。为什么要要制定组织架架构指引？该该指引的主要要内容有哪些些？对组织架架构的设计和和运行等提出出了哪些要求求？本文就此此进行解读。一、关于组织架架构指引的现现实和长远意意义 一个现现代企业，无无论是处于新新建、重组改改制还是存续续状态，要实实现

2、发展战略略，就必须把把建立和完善善组织架构放放在首位或重重中之重。否否则，其他方方面都无从谈谈起。第一，建立立和完善组织织架构可以促促进企业建立立现代企业制制度。一个企企业怎样才能能永远保持成成功呢？这就就要靠制度。这这个制度就是是现代企业制制度。它是以以完善的企业业法人制度为为基础，以有有限责任制度度为保证，以以公司制企业业为主要形式式，以产权清清晰、权责明明确、政企分分开、管理科科学为条件的的现代企业制制度。可见，现现代企业制度度的核心是组组织架构问题题；或者，一一个实施现代代企业制度的的企业，应当当具备科学完完善的组织架架构。也可以以说，建立现现代企业制度度必须从组织织架构开始。从从发达

3、市场经经济国家企业业和我国现代代企业的实践践证明，公司司治理、管理理体制和运行行机制是永恒恒的主题。第二，建立立和完善组织织架构可以有有效防范和化化解各种舞弊弊风险。串谋舞弊是企业业经营发展过过程中难以避避免的一颗“毒瘤”，也是内部部控制建设的的难点之一。22004年111月发生的的震惊中外的的中航油（新新加坡）股份份公司期权交交易巨亏案就就是一个典型型。第三，建立和完完善组织架构构可以为强化化企业内部控控制建设提供供重要支撑。组组织架构是企企业内部环境境的有机组成成部分，也是是企业开展风风险评估、实实施控制活动动、促进信息息沟通、强化化内部监督的的基础设施和和平台载体。一一个科学高效效、分工

4、制衡衡的组织架构构，可以使企企业自上而下下地对风险进进行识别和分分析，进而采采取控制措施施予以应对，可可以促进信息息在企业内部部各层级之间间、企业与外外部利益相关关者之间及时时、准确、顺顺畅的传递，可可以提升日常常监督和专项项监督的力度度和效能。二、关于组织架架构指引的主主要内容 组织架构构指引着力解解决企业应如如何进行组织织架构设计和和运行，核心心是如何加强强组织架构方方面的风险管管控。组织架架构指引的主主要内容包括括：制定指引引的必要性和和依据，组织织架构的本质质、设计和运运行过程中应应关注的主要要风险以及如如何设计和运运行组织架构构等，分三章章共十一条。关于组织架架构的本质，可可从治理结

5、构构和内部机构构两个层面理理解。 其中，治治理结构即企企业治理层面面的组织架构构。它是企业业成为可以与与外部主体发发生各项经济济关系的法人人所必备的组组织基础，具具体是指企业业根据相关的的法律法规，设设置不同层次次、不同功能能的法律实体体及其相关的的法人治理结结构，从而使使得企业能够够在法律许可可的框架下拥拥有特定权利利、履行相应应义务，以保保障各利益相相关方的基本本权益。内部部机构则是企企业内部机构构层面的组织织架构。它是指企业业根据业务发发展需要，分分别设置不同同层次的管理理人员及其由由各专业人员员组成的管理理团队，针对对各项业务功功能行使决策策、计划、执执行、监督、评评价的权力并并承担相

6、应的的义务，从而而为业务顺利利开展进而实实现企业发展展战略提供组组织机构的支支撑平台。企企业应当根据据发展战略、业业务需要和控控制要求，选选择适合本企企业的内部组组织机构类型型。关于组织架构设设计和运行的的主要风险，组组织架构指引引从治理结构构和内部机构构两个角度作作了描述。（一）从治治理结构层面面看，主要风风险在于：治治理结构形同同虚设，缺乏乏科学决策、良良性运行机制制和执行力，可可能导致企业业经营失败，难难以实现发展展战略。具体体表现为：一是，股东大会会是否规范而而有效地召开开，股东是否否可以通过股股东大会行使使自己的权利利； 二是，企业与控控股股东是否否在资产、财财务、人员方方面实现相互

7、互独立，企业业与控股股东东的关联交易易是否贯彻平平等、公开、自自愿的原则；三是，对与控股股股东相关的的信息是否根根据规定及时时完整地披露露；四是，企业是否否对中小股东东权益采取了了必要的保护护措施，使中中小股东能够够和大股东同同等条件参加加股东大会，获获得与大股东东一致的信息息，并行使相相应的权利；五是，董事会是是否独立于经经理层和大股股东，董事会会及其审计委委员会中是否否有适当数量量的独立董事事存在且能有有效发挥作用用；六是，董事对于于自身的权利利和责任是否否有明确的认认知，并且有有足够的知识识、经验和时时间来勤勉、诚诚信、尽责地地履行职责；七是，董事会是是否能够保证证企业建立并并实施有效的

8、的内部控制，审审批企业发展展战略和重大大决策并定期期检查、评价价其执行情况况，明确设立立企业可接受受的风险承受受度，并督促促经理层对内内部控制有效效性进行监督督和评价；八是，监事会的的构成是否能能够保证其独独立性，监事事能力是否与与相关领域相相匹配；九是，监事会是是否能够规范范而有效地运运行，监督董董事会、经理理层正确履行行职责并纠正正损害企业利利益的行为；十是，对经理层层的权力是否否存在必要的的监督和约束束机制。（二）从内部机机构层看，主主要风险在于于：内部机构构设计不科学学，权责分配配不合理，可可能导致机构构重叠、职能能交叉或缺失失、推诿扯皮皮、运行效率率低下。具体体表现为：一是，企业内部

9、部组织机构是是否考虑经营营业务的性质质，按照适当当集中或分散散的管理方式式设置；二是，企业是否否对内部组织织机构设置、各各职能部门的的职责权限、组组织的运行流流程等有明确确的书面说明明和规定，是是否存在关键键职能缺位或或职能交叉的的现象；三是，企业内部部组织机构是是否支持发展展战略的实施施，并根据环环境变化及时时作出调整；四是，企业内部部组织机构的的设计与运行行是否适应信信息沟通的要要求，有利于于信息的上传传、下达和在在各层级、各各业务活动间间的传递，有有利于为员工工提供履行职职权所需的信信息；五是，关键岗位位员工是否对对自身权责有有明确的认识识，有足够的的胜任能力去去履行权责，是是否建立了关

10、关键岗位员工工轮换制度和和强制休假制制度；六是，企业是否否对董事、监监事、高级管管理人员及全全体员工的权权限有明确的的制度规定，对对授权情况是是否有正式的的记录；七是，企业是否否对岗位职责责进行了恰当当的描述和说说明，是否存存在不相容职职务未分离的的情况；八是，企业是否否对权限的设设置和履行情情况进行了审审核和监督，对对于越权或权权限缺位的行行为是否及时时予以纠正和和处理。三、关于组织架架构的设计组组织架构的设设计 主要是针针对按公司司法新设立立企业，以及及公司法颁颁布前存在的的企事业单位位转为公司制制企业而言的的。已按公公司法运作作的企业，重重点应放在如如何健全机制制确保组织架架构有效运行行

11、。企业在设计组织织架构时，必必须考虑内部部控制的要求求，合理确定定治理层及内内部各部门之之间的权力和和责任并建立立恰当的报告告关系。既要要能够保证企企业高效运营营，又要能适适应内部控制制环境的需要要进行相应的的调整和变革革。具体而言，至少少应当遵循以以下原则：一一要依据法律律法规；二要要有助于实现现发展战略；三要符合管管理控制要求求；四要能够够适应内外环环境变化。（一）企业治理理结构的设计计 企业业治理结构设设计一般要求求治理结构涉涉及股东（大大）会、董事事会、监事会会和经理层。企企业应当根据据国家有关法法律法规的规规定，按照决决策机构、执执行机构和监监督机构相互互独立、权责责明确、相互互制衡

12、的原则则，明确董事事会、监事会会和经理层的的职责权限、任任职条件、议议事规则和工工作程序等。从内部控制制建设角度看看，新设企业业或转制企业业如果一开始始就在治理结结构设计方面面存在缺陷，必必然会对以后后企业的长远远发展造成严严重损害。比比如，在组织织架构指引起起草调研过程程中，我们发发现，部分上上市公司在董董事会下没有有设立“真正意义上上”的审计委员员会，其成员员只是“形式上”符合有关法法律法规的要要求，难以胜胜任工作，甚甚至也“不愿”去履行职能能。比如，部部分上市公司司监事会成员员，或多或少少地与上市董董事长存在某某种关系，在在后续工作中中难以秉公办办事，直接或或间接损害了了股东尤其是是小股

13、东的合合法权益。再比如，有些上上市公司因为为在上市改制制时组织架构构设计不合理理，出于照顾顾等方面因素素让某人担任任董事长，而而实际上公司司总经理才是是幕后真正的的“董事长”。凡此种种种，都值得引引起企业关注注，应当在组组织架构设计计时尽力避免免。也正因为为如此，组织织架构指引明明确，董事会会、监事会和和经理层的产产生程序应当当合法合规，其其人员构成、知知识结构、能能力素质应当当满足履行职职责的要求。上市公司治治理结构的特特殊要求上市市公司治理结结构的设计，应应当充分反映映其“公众性”。其特殊之之处主要表现现在：一是建立独立董董事制度。上市公司董事会会应当设立独独立董事，独独立董事应独独立于所

14、受聘聘的公司及其其主要股东。独独立董事不得得在上市公司司担任除独立立董事外的其其他任何职务务。独立董事事应按照有关关法律法规和和公司章程的的规定，认真真履行职责，维维护公司整体体利益，尤其其要关注中小小股东的合法法权益不受损损害。独立董董事应独立履履行职责，不不受公司主要要股东、实际际控制人以及及其他与上市市公司存在利利害关系的单单位或个人的的影响。二是董事会专门门委员会的特特殊要求。上市公司董事会会下设的审计计委员会、薪薪酬与考核委委员会中，独独立董事应当当占多数并担担任负责人，审审计委员会中中至少还应有有一名独立董董事是会计专专业人士。在在董事会各专专业委员会中中，审计委员员会对内部控控制

15、的建立健健全和有效实实施尤其发挥挥着重要作用用。审计委员员会对董事会会负责并代表表董事会对经经理层进行监监督，侧重加加强对经理层层提供的财务务报告和内部部控制评价报报告的监督，同同时通过指导导和监督内部部审计和外部部审计工作，提提高内部审计计和外部审计计的独立性，在在信息披露、内内部审计和外外部审计之间间建立起了一一个独立的监监督和控制机机制。三是设立董事会会秘书。上市公司应当设设立董事会秘秘书，董事会会秘书为上市市公司的高级级管理人员，直直接对董事会会负责，并由由董事长提名名，董事会负负责任免。在在上市公司实实务中，董事事会秘书是一一个重要的角角色，其负责责公司股东大大会和董事会会会议的筹备

16、备，文件保管管以及公司股股东资料的管管理，办理信信息披露事务务等事宜。国有独独资企业治理理结构设计的的特殊要求国国有独资企业业是我国比较较独特的企业业群体，其治治理结构设计计应充分反映映其特色。主主要表现在：一是，国有有资产监督管管理机构代行行股东（大）会会职权。国有有独资企业不不设股东（大大）会，由国国有资产监督督管理机构行行使股东（大大）会职权。国有独资企企业董事会可可以根据授权权部分行使股股东（大）会会的职权，决决定公司的重重大事项，但但公司的合并并、分立、解解散、增加或或者减少注册册资本和发行行公司债券，必必须由国有资资产监督管理理机构决定。二是，国有有独资企业董董事会成员中中应当包括

17、公公司职工代表表。董事会成成员由国有资资产监督管理理机构委派；但是，董事事会成员中的的职工代表由由公司职工代代表大会选举举产生。国有有独资企业董董事长、副董董事长由国有有资产监督管管理机构从董董事会成员中中指定产生。三是，国有有独资企业监监事会成员由由国有资产监监督管理机构构委派；但是是监事会成员员中的职工代代表由公司职职工代表大会会选举产生。监监事会主席有有国有资产监监督管理机构构从监事会成成员中指定产产生。四是，外部董事事由国有资产产监督管理机机构提名推荐荐，由任职公公司以外的人人员担任。外外部董事在任任期内，不得得在任职企业业担任其他职职务。外部董董事制度对于于规范国有独独资公司治理理结

18、构、提高高决策科学性性、防范重大大风险具有重重要意义。（二）内部机构构的设计 内部机构构的设计是组组织架构设计计的关键环节节。只有切合合企业经营业业务特点和内内部控制要求求的内部机构构，才能为实实现企业发展展目标发挥积积极促进作用用。具体而言言：一是，企业应当当按照科学、精精简、高效、透透明、制衡的的原则，综合合考虑企业性性质、发展战战略、文化理理念和管理要要求等因素，合合理设置内部部职能机构，明明确各机构的的职责权限，避避免职能交叉叉、缺失或权权责过于集中中，形成各司司其职、各负负其责、相互互制约、相互互协调的工作作机制。二是，企业业应当对各机机构的职能进进行科学合理理的分解，确确定具体岗位

19、位的名称、职职责和工作要要求等，明确确各个岗位的的权限和相互互关系。在内内部机构设计计过程中，应应当体现不相相容岗位相分分离原则，努努力识别出不不相容职务，并并根据相关的的风险评估结结果设立内部部牵制机制，特特别是在涉及及重大或高风风险业务处理理程序时，必必须考虑建立立各层级、各各部门、各岗岗位之间的分分离和牵制，对对因机构人员员较少且业务务简单而无法法分离处理某某些不相容职职务时，企业业应当制定切切实可行的替替代控制措施施。三是，企业业应当制定组组织结构图、业业务流程图、岗岗（职）位说说明书和权限限指引等内部部管理制度或或相关文件，使使员工了解和和掌握组织架架构设计及权权责分配情况况，正确履

20、行行职责。值得得特别指出的的是，就内部部机构设计而而言，建立权权限指引和授授权机制非常常重要的。有有了权限指引引，不同层级级的员工就知知道该如何行行使并承担相相应责任，也也利于事后考考核评价。“授权”表明的是，企企业各项决策策和业务必须须由具备适当当权限的人员员办理，这一一权限通过公公司章程约定定或其他适当当方式授予。企业内部各级员员工必须获得得相应的授权权，才能实施施决策或执行行业务，严禁禁越权办理。按按照授权对象象和形式的不不同，授权分分为常规授权权和特别授权权。常规授权权一般针对企企业日常经营营管理过程中中发生的程序序性和重复性性工作，可以以在由企业正正式颁布的岗岗（职）位说说明书中予以

21、以明确，或通通过制定专门门的权限指引引予以明确。特特别授权一般般是由董事会会给经理层或或经理层给内内部机构及其其员工授予处处理某一突发发事件（如法法律纠纷）、作作出某项重大大决策、代替替上级处理日日常工作的临临时性权力。（三）对“三重重一大”的特殊考虑虑 在实务中中，无论是上上市公司还是是其他企业发发生的重大经经济案件中，不不少都牵涉到到“三重一大”问题，即“重大决策、重重大事项、重重要人事任免免及大额资金金使用”问题。为此，组织架构构指引明确要要求，企业的的重大决策、重重大事项、重重要人事任免免及大额资金金支付业务等等，应当按照照规定的权限限和程序实行行集体决策审审批或者联签签制度。任何何个

22、人不得单单独进行决策策或者擅自改改变集体决策策意见。此项项要求是我国国部分企业优优秀管理经验验的总结，可可以有效避免免“一言堂”、“一支笔”现象。特别别是，“三重一大”事项实行集集体决策和联联签制度有利利于促进国有有企业完善治治理结构和健健全现代企业业制度。四、关于组织架架构的运行 组织机构构运行涉及新新企业治理结结构和内部机机构的运行，也也涉及对存续续企业组织架架构的全面梳梳理。为此，组织织架构指引明明确提出，企企业应当根据据组织架构的的设计规范，对对现有治理结结构和内部机机构设置进行行全面梳理，确确保本企业治治理结构、内内部机构设置置和运行机制制等符合现代代企业制度要要求。如何梳理？从治理

23、结构构层面看，应应着力从两个个方面入手。一一是，关注董董事、监事、经经理及其他高高级管理人员员的任职资格格和履职情况况。就任职资格而言言，重点关注注行为能力、道道德诚信、经经营管理素质质、任职程序序等方面。就就履职情况而而言，着重关关注合规、业业绩以及履行行忠实、勤勉勉义务等方面面。二是关注注董事会、监监事会和经理理层的运行效效果。这方面要着重关关注：董事会会是否按时定定期或不定期期召集股东大大会并向股东东大会报告；是否严格认认真地执行了了股东大会的的所有决议；是否合理地地聘任或解聘聘经理及其他他高级人员等等。监事会是是否按照规定定对董事、高高级管理人员员行为进行监监督；在发现现违反相关法法律

24、法规或损损害公司利益益时，是否能能够对其提出出罢免建议或或制止纠正其其行为等。经经理层是否认认真有效地组组织实施董事事会决议；是是否认真有效效地组织实施施董事会制定定的年度生产产经营计划和和投资方案；是否能够完完成董事会确确定的生产经经营计划和绩绩效目标等。从内部机构层面面看，应着力力关注内部机机构设置的合合理性和运行行的高效性。从从合理性角度度梳理，应重重点关注：内内部机构设置置是否适应内内外部环境的的变化；是否否以发展目标标为导向；是是否满足专业业化的分工和和协作，有助助于企业提高高劳动生产率率；是否明确确界定各机构构和岗位的权权利和责任，不不存在权责交交叉重叠，不不存在只有权权利而没有相

25、相对应的责任任和义务的情情况等。从运运行的高效性性角度梳理，应应重点关注：内部各机构构的职责分工工是否针对市市场环境的变变化作出及时时调整。特别别是当企业面面临重要事件件或重大危机机时，各机构构间表现出的的职责分工协协调性，可以以较好地检验验内部机构运运行的效率。此外，还应关注注权力制衡的的效率评估，包包括机构权力力是否过大并并存在监督漏漏洞；机构权权力是否被架架空；机构内内部或各机构构之间是否存存在权力失衡衡等。梳理内内部机构的高高效性，还应应关注内部机机构运行是否否有利于保证证信息的及时时顺畅流通，在在各机构间达达到快捷沟通通的目的。评评估内部机构构运行中的信信息沟通效率率，一般包括括信息

26、在内部部机构间的流流通是否通畅畅，是否存在在信息阻塞；信息在现有有组织架构下下流通是否及及时，是否存存在信息滞后后；信息在组组织架构中的的流通是否有有助提高效率率，是否存在在沟通舍近求求远。当企业发展展壮大为集团团公司时，对对组织架构进进行梳理应给给予足够重视视。为此，组组织架构指引引强调：企业业拥有子公司司的，应当建建立科学的投投资管控制度度，通过合法法有效的形式式履行出资人人职责、维护护出资人权益益，重点关注注子公司特别别是异地、境境外子公司的的发展战略、年年度财务预决决算、重大投投融资、重大大担保、大额额资金使用、主主要资产处置置、重要人事事任免、内部部控制体系建建设等重要事事项。这一方

27、方面是呼应组组织架构设计计的要求，同同时也是现行行企业实务中中特别值得注注意的问题。企业在对治治理结构和内内部机构进行行全面梳理的的基础上，还还应当定期对对组织架构设设计和运行的的效率与效果果进行综合评评价，其目的的在于发现可可能存在的缺缺陷，及时优优化调整，使使公司的组织织架构始终处处于高效运行行状态。 总之，只有有不断健全公公司法人治理理结构，持续续优化内部机机构设置，才才能为风险管管理奠定扎实实基础，才能能提升经营管管理效能，才才能在当今激激烈的国内外外市场经济竞竞争中保持健健康可持续发发展。财政部会计司解解读企业内控控指引第2号号发展战略略强化发展战略管管理促进企业业长远发展 什么都可

28、以出错错，战略不能能出错；什么么都可以失败败，战略不能能失败。战略略的失败是最最彻底的失败败！无论是一一个国家、一一个地区和一一个行业，还还是一个微观观组织，都面面临发展战略略管理的问题题。作为一个个现代企业，如如果没有明确确发展战略，就就不可能在当当今激烈的市市场竞争和国国际化浪潮冲冲击下求得长长远发展。为为此，我们研研究制定了企企业内部控制制应用指引第第2号发展战略略。该指引引分为三章十十一条，阐明明了为什么要要制定和实施施发展战略、如如何制定发展展战略以及如如何实施发展展战略等问题题。本文就此此进行解读。为什么要制定和和实施发展战战略发展战略是企业业在对现实状状况和未来趋趋势进行综合合分

29、析和科学学预测的基础础上，制定并并实施的中长长期发展目标标与战略规划划。企业制定定和实施发展展战略，具有有十分重要的的意义。第一，发展展战略可以为为企业找准市市场定位。市市场定位就是是要在激烈的的市场竞争环环境中找准位位置。定位准准了，才能赢赢得市场，才才能获得竞争争优势，才能能不断发展壮壮大。定位所所要解决的问问题很广泛，包包括为社会提提供什么样的的产品或服务务、以什么样样的方式满足足客户和市场场需求、如何何充分利用内内外部资源以以保持持续竞竞争力、如何何才能更好更更快地迈进行行业前列等。发发展战略要着着力解决的正正是企业发展展过程中所面面临的这些全全局性、长期期性的问题。从从这个角度讲讲，

30、制定发展展战略，就是是为企业进行行市场定位。第二，发展战略略是企业执行行层行动的指指南。发展战战略指明了企企业的发展方方向、目标与与实施路径，描描绘了企业未未来经营方向向和目标纲领领，是企业发发展的蓝图，关关系着企业的的长远生存与与发展。只有有制定科学合合理的发展战战略，企业执执行层才有行行动的指南，其其在日常经营营管理和决策策时才不会迷迷失方向，才才能知晓哪些些是应着力做做的“正确的事”；否则，要要么盲目决策策，要么无所所作为，既浪浪费企业宝贵贵的资源，难难以形成竞争争优势，又可可能失去发展展机会，导致致企业走向衰衰落甚至消亡亡。第三，发展战略略为内部控制制设定了最高高目标。企企业内部控制制

31、基本规范明明确指出，“内部控制的的目标是合理理保证企业经经营管理合法法合规、资产产安全、财务务报告及相关关信息真实完完整，提高经经营效率和效效果，促进企企业实现发展展战略”。从中可以以看出，企业业内部控制的的系列目标中中，促进发展展战略实现是是内部控制最最高层次的目目标。它一方方面表明，企企业内部控制制最终所追求求的是如何通通过强化风险险管控促进企企业实现发展展战略；另一一方面也说明明，实现发展展战略必须通通过建立和健健全内部控制制体系提供保保证。发展战战略为企业内内部控制指明明了方向，内内部控制为企企业实现发展展战略提供了了坚实保障。如何制定发展战战略制定发展战略是是企业实现健健康可持续发发

32、展的起点。企企业应当按照照科学发展观观的要求，将将企业的前途途与国家的命命运紧密联系系起来，立足足当前，面向向未来，科学学制定切合自自身实际又符符合市场经济济发展规律的的发展战略。（一）要建建立和健全发发展战略制定机构发发展战略联系系着企业的现现在和未来，企企业各层级都都应给予高度度重视和大力力支持，要在在人力资源配配置、组织机机构设置等方方面提供必要要的保证。企业应当在在董事会下设设立战略委员员会，或指定定相关机构负负责发展战略略管理工作，履履行相应职责责。战略委员会会对董事会负负责，委员包包括董事长和和其他董事。战战略委员会委委员应当具有有较强的综合合素质和实践践经验。比如如，熟悉公司司业

33、务经营运运作特点，具具有市场敏感感性和综合判判断能力，了了解国家宏观观政策走向及及国内外经济济、行业发展展趋势等。同同时，委员的的任职资格和和选任程序应应符合有关法法律法规和企企业章程的规规定。战略委委员会主席应应当由董事长长担任；委员员中应当有一一定数量的独独立董事，以以保证委员会会更具独立性性和专业性。必必要时，战略略委员会还可可聘请社会专专业人士担任任顾问，提供供专业咨询意意见。战略委员会会的主要职责责是对公司长长期发展战略略和重大投资资决策进行研研究并提出建建议，具体包包括：对公司司的长期发展展规划、经营营目标、发展展方针进行研研究并提出建建议，对公司司涉及产品战战略、市场战战略、营销

34、战战略、研发战战略、人才战战略等经营战战略进行研究究并提出建议议，对公司重重大战略性投投资、融资方方案进行研究究并提出建议议，对公司重重大资本运作作、资产经营营项目进行研研究并提出建建议等。为确确保战略委员员会议事过程程透明、决策策程序科学民民主，企业应应当明确相关关议事规则，对对战略委员会会会议的召开开程序、表决决方式、提案案审议、保密密要求和会议议记录等作出出明确约定。为了使公司发展展战略管理工工作落到实处处，企业除了了在董事会层层面设立战略略委员会外，还还应在内部机机构中设置专专门的部门或或指定相关部部门，承担战战略委员会有有关具体工作作。（二）要综综合分析评价价影响发展战战略的内外部部

35、因素 企业外部环境、内内部资源等因因素，是影响响发展战略制制定的关键因因素。只有对对企业所处的的外部环境和和拥有的内部部资源展开深深度分析，才才能制定出科科学合理的发发展战略。在在此过程中，企企业应当综合合考虑宏观经经济政策、国国内外市场需需求变化、技技术发展趋势势、行业及竞竞争对手状况况、可利用的的资源水平和和自身优势与与劣势等影响响因素。1、分析外外部环境，发发现机会和威威胁。外部环环境是制定发发展战略的重重要影响因素素，包括企业业所处的宏观观环境、行业业环境及竞争争对手、经营营环境等。分分析企业面临临的外部环境境，应当着重重分析环境的的变化和发展展趋势及其对对企业战略的的重要影响，同同时

36、评估有哪哪些机会可以以挖掘，以及及企业可能面面临哪些威胁胁。第一，宏观观环境分析。企企业是一个开开放的经济系系统，其经营营管理必然受受到客观环境境的控制和影影响。企业要在充充分研究外部部环境的现状状及未来发展展趋势的基础础上，抓住有有利于企业发发展的机会，避避开环境威胁胁的因素。宏宏观环境分析析一般通过政政治和法律环环境、经济环环境、社会和和文化环境、技技术环境等因因素分析企业业所面临的状状况。第二，行业业环境及竞争争对手分析。企企业应当加强强对所处行业业调研、分析析、发现影响响该行业盈亏亏的决定性因因素、当前及及预期的盈利利性以及这些些因素的变动动情况。通过过行业分析，确确保企业在所所提供产

37、品或或服务的类型型、方式及地地点，以及希希望实现的产产业规模等方方面，能够与与同行业竞争争对手区别开开来，建立和和巩固自身市市场优势，制制定差异化竞竞争战略。第三，经营环境境分析。经营营环境分析侧侧重于对市场场及竞争地位位、消费者消消费状况、融融资者、劳动动力市场状况况等因素的分分析。经营环环境比宏观环环境和行业环环境更容易为为企业所影响响和控制，也也更有利于企企业主动应对对其带来的机机会和威胁。2、分析内内部资源，识识别优势和劣劣势。内部资资源是企业发发展战略的重重要制约条件件，包括企业业资源、企业业能力、核心心竞争力等各各种有形和无无形资源。分分析企业拥有有的内部资源源和能力，应应当着重分

38、析析这些资源和和能力使企业业在同行业中中处于何种地地位，与竞争争对手相比，企企业有哪些优优势和劣势。第一，企业业资源分析。企企业资源分析析应着重对企企业现有资源源的数量和利利用效率，以以及资源的应应变能力等方方面的分析。通通过企业资源源分析，确定定企业资源的的状态，找出出企业资源优优势和劣势；通过与主要要竞争对手资资源情况的比比较，明确形形成企业核心心能力和竞争争优势的战略略性资源。第二，企业业能力分析。企企业能力是企企业有形资源源、无形资源源和组织资源源等各种资源源有机组合的的结果，主要要包括：研发发能力分析、生生产能力分析析、营销能力力分析、财务务能力分析、组组织管理能力力分析等。通通过分

39、析和挖挖掘企业能力力，了解发展展战略能否适适应企业面临临的各种机遇遇和挑战，同同时还可能发发现让竞争对对手无法企及及的新机会和和新领域。第三，核心竞争争力分析。核核心竞争力是是指能为企业业带来相对于于竞争对手存存在竞争优势势的资源和能能力。能够有有助于企业构构建核心竞争争力的资源主主要包括：稀稀缺资源、不不可模仿的资资源、不可替替代的资源、持持久的资源等等。企业在战战略分析时，应应当将注意力力特别集中在在那些能够帮帮助企业建立立核心竞争力力的资源上。（三）要科学编编制发展战略略发展战略可以分分为发展目标标和战略规划划两个层次。其其中，发展目目标是企业发发展战略的核核心和基本内内容，是在最最重要

40、的经营营领域对企业业使命的具体体化，表明企企业在未来一一段时期内所所要努力的方方向和所要达达到的水平。战战略规划是为为了实现发展展目标而制定定的具体规划划，表明企业业在每个发展展阶段的具体体目标、工作作任务和实施施路径。1、制定发发展目标。企企业发展目标标作为指导企企业生产经营营活动的准绳绳，通常包括括：盈利能力力、生产效率率、市场竞争争地位、技术术领先程度、生生产规模、组组织结构、人人力资源、用用户服务、社社会责任等。关于发展目目标的编制，有有几点值得注注意：第一，发发展目标应当当突出主业。在在编制发展目目标时突出主主业，将其做做精做强，做做成行业“独一份”，不断增强强核心竞争力力，是许多成

41、成功的跨国公公司的经验之之谈。然而，我我国少数大型型企业存在盲盲目投资非主主业的现象，特特别是一些非非地产主业的的央企投资房房地产，引发发了社会各界界的广泛争议议。此举既不不利于国家宏宏观调控政策策的贯彻落实实，也可能损损害企业的长长远发展。企企业在发展过过程中，只有有集中精力做做强主业，才才能增强企业业核心竞争力力，才能在行行业发展、产产业发展中发发挥引领和带带头作用。第第二，发展目目标不能过于于激进，不能能盲目追逐市市场热点，不不能脱离企业业实际，否则则可能导致企企业过度扩张张或经营失败败。为追求“超常规规”、“跨越式”发展，有些些企业转而制制定激进的发发展目标。在在这种浮躁心心态的驱使下

42、下，这些企业业盲目做大，不不惜成本，急急于“铺摊子”，试图在短短期内就打造造成为巨型企企业。但是，这这种所谓“跨越式”发展，在内内部管理能力力难以跟上、风风险管理水平平不匹配的情情况下，一旦旦遇到外部环环境“风吹草动”，企业很可可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向向衰败。第三三，发展目标标不能过于保保守，否则会会丧失发展机机遇和动力。在在过于保守的的战略引导下下，企业由于于发展目标易易实现而沾沾沾自喜，久而而久之，在激激烈的市场竞竞争中往往不不能及时抓住住市场机会，导导致发展滞后后，最终难以以逃脱被淘汰汰的命运。2、编制战略规规划。发展目目标确定后，就就要考虑使用用何种手段、采采取何种措施施、运用

43、何种种方法来达到到目标，即编编制战略规划划。战略规划划应当明确企企业发展的阶阶段性和发展展程度，制定定每个发展阶阶段的具体目目标和工作任任务，以及达达到发展目标标必经的实施施路径。 3、严格审审议和批准发发展战略。发展战略拟拟订后，应当当按照规定的的权限和程序序对发展战略略方案进行审审议和批准。审议战略委委员会提交的的发展战略建建议方案，是是董事会的重重要职责。在在审议过程中中，董事会应应着力关注发发展战略的全全局性、长期期性和可行性性，具体包括括：第一，发发展战略是否否符合国家行行业发展规划划和产业政策策；第二，发发展战略是否否符合国家经经济结构战略略性调整方向向；第三，发发展战略是否否突出

44、主业，有有助于提升企企业核心竞争争力；第四，发发展战略是否否具有可操作作性；第五，发发展战略是否否客观全面地地对未来商业业机会和风险险进行分析预预测；第六，发发展战略是否否有相应的人人力、财务、信信息等资源保保障等。董事事会在审议中中如果发现发发展战略方案案存在重大缺缺陷问题，应应当责成战略略委员会对建建议方案进行行调整。企业发展战战略方案经董董事会审议通通过后，应当当报经股东（大大）会批准后后付诸实施。三、如何实施发发展战略科学制定发展战战略是一个复复杂的过程，实实施发展战略略更是一个系系统工程。企企业只有重视视和加强发展展战略的实施施，在所有相相关目标领域域全力推进，才才有可能将发发展战略

45、描绘绘的蓝图转变变为现实，铸铸就成核心竞竞争力。为此此，企业应当当加强对发展展战略实施的的统一领导，制制定详细的年年度工作计划划，通过编制制全面预算，将将年度目标进进行分解、落落实，确保企企业发展目标标的实现。此此外，还要加加强对发展战战略的宣传培培训，通过组组织结构调整整、人员安排排、薪酬调整整、财务安排排、管理变革革等配套措施施，保证发展展战略的顺利利实施。（一）着力力加强对发展展战略实施的的领导要确保发展战略略有效实施，加加强组织领导导是关键。企企业经理层作作为发展战略略制定的直接接参与者，往往往比一般员员工掌握更多多的战略信息息，对企业发发展目标、战战略规划和战战略实施路径径的理解和体

46、体会也更加全全面深刻，应应当担当发展展战略实施的的领导者。要要本着“统一领导、统统一指挥”的原则，围围绕发展战略略的有效实施施，卓有成效效地发挥企业业经理层在资资源分配、内内部机构优化化、企业文化化培育、信息息沟通、考核核激励相关制制度建设等方方面的协调、平平衡和决策作作用，确保发发展战略的有有效实施。（二）着力力将发展战略略分解落实发展战略制定后后，企业经理理层应着手将将发展战略逐逐步细化，确确保“文件上”的发展战略略落地变为现现实。第一，要要根据战略规规划，制定年年度工作计划划。第二，要要按照上下结结合、分级编编制、逐级汇汇总的原则编编制全面预算算，将发展目目标分解并落落实到产销水水平、资

47、产负负债规模、收收入及利润增增长幅度、投投资回报、风风险管控、技技术创新、品品牌建设、人人力资源建设设、制度建设设、企业文化化、社会责任任等可操作层层面，确保发发展战略能够够真正有效地地指导企业各各项生产经营营管理活动。第第三，要进一一步将年度预预算细分为季季度、月度预预算，通过实实施分期预算算控制，促进进年度预算目目标的实现。第第四，要通过过建立发展战战略实施的激激励约束机制制，将各责任任单位年度预预算目标完成成情况纳入绩绩效考评体系系，切实做到到有奖有惩、奖奖惩分明，以以促进发展战战略的有效实实施。（三）着力力保障发展战战略有效实施施战略实施过程是是一个系统的的有机整体，需需要研发、生生产

48、、营销、财财务、人力资资源等各个职职能部门间的的密切配合。在在目前复杂动动态的市场环环境和激烈的的市场竞争中中，对企业内内部不同部门门之间的这种种协同运作提提出了越来越越高的要求。为为此，企业应应当采取切实实有效的保障障措施，确保保发展战略的的顺利贯彻实实施。1、要培育育与发展战略略相匹配的企企业文化。企企业文化是发发展战略有效效实施的重要要支持。发展展战略制定后后，要充分利利用企业文化化所具有的导导向、约束、凝凝聚、激励等等作用，统一一全体员工的的观念行为，共共同为发展战战略的有效实实施而努力奋奋斗。2、要优化调整整组织结构。发发展战略决定定着企业组织织结构模式的的设计与选择择；反过来，发发

49、展战略的实实施过程及效效果又受到所所采取的组织织结构模式的的制约。要解解决好发展战战略前导性和和组织结构滞滞后性之间的的矛盾，企业业必须在发展展战略制定后后，尽快调整整企业组织结结构、业务流流程、权责关关系等，以适适应发展战略略的要求。3、要整合内外外部资源。企企业能够利用用的资源是有有限的，如何何调动和分配配企业不同领领域的人力、财财力、物力和和信息等资源源来适应发展展战略，是促促进企业发展展战略顺利实实施的关键所所在。企业在在战略实施过过程中，只有有对拥有的资资源进行优化化配置，达到到战略与资源源的匹配，才才能充分保证证战略的实现现。4、要相应调整整管理方式。企企业在战略实实施过程中，往往

50、往需要克服服各种阻力，改改变企业日常常惯例，在管管理体制、机机制及管理模模式等方面实实施变革，由由粗放、层级级制管理向集集约、扁平化化管理转变，为为发展战略的的有效实施提提供强有力的的支持。 （四）着力做好好发展战略宣宣传培训工作作企业应当重视发发展战略的宣宣传培训工作作，为推进发发展战略实施施提供强有力力的思想支撑撑和行为导向向。一是，在在企业董事、监监事和高级管管理人员中树树立战略意识识和战略思维维，充分发挥挥其在战略制制定与实施过过程中的模范范带头作用；二是，通过过采取内部会会议、培训、讲讲座、知识竞竞赛等多种行行之有效的方方式，把发展展战略及其分分解落实情况况传递到内部部各管理层级级和

51、全体员工工，营造战略略宣传的强大大舆论氛围；三是，企业业高管层要加加强与广大员员工的沟通，使使全体员工充充分认清企业业的发展思路路、战略目标标和具体举措措，自觉将发发展战略与自自己的具体工工作结合起来来，促进发展展战略的有效效实施。如何实现发展战战略转型企业的内外部环环境处于不断断变化之中。当当这种变化累累积到一定程程度时，发展展战略可能会会滞后或其执执行偏离既定定的发展目标标。对此，企企业战略委员员会应当加强强对发展战略略实施情况的的监控，定期期收集和分析析相关信息，对对于明显偏离离发展战略的的情况，应当当及时报告。同同时，因经济济形势、产业业政策、技术术进步、行业业状况以及不不可抗力等因因

52、素发生变化化时，确需对对发展战略作作出调整优化化甚至转型的的，应当按照照规定权限和和程序，调整整发展战略或或实现战略转转型。（一）要加加强对发展战战略实施的监监控企业应当建立发发展战略评估估制度，加强强对战略制定定与实施的事事前、事中和和事后评估。从从发展战略 监控的角度度讲，重点应应当放在对实实施中及实施施后的评估。事事中评估是对对实施中发展展战略的效果果进行评估，是是战略调整的的重要依据。企企业应当结合合战略期内每每一年度工作作计划和经营营预算完成情情况，侧重对对战略执行能能力和执行效效果进行分析析评价。事后后评估是对发发展战略实施施后效果的评评估，应结合合战略期末发发展目标实现现情况，侧

53、重重对发展战略略的整体实施施效果进行概概括性的分析析评价，总结结经验教训，并并为制定新一一轮的发展战战略提供信息息、数据和经经验。在发展展战略评估过过程中，企业业应当采取定定性与定量相相结合、财务务指标与非财财务指标相结结合的方法。发发展战略制定定与实施过程程中存在的问问题和偏差，应应当及时进行行内部报告，并并采取措施予予以纠正。（二）要根据监监控情况持续续优化发展战战略发展战略明明确了企业长长期发展目标标，在一定时时期内应当保保持相对稳定定。但是，企企业在开展战战略监控和评评估过程中，发发现下列情况况之一的，应应当调整、优优化发展战略略，以促进企企业内部资源源能力和外部部环境条件保保持动态平

54、衡衡：一是，经经济形势、产产业政策、技技术进步、行行业竞争态势势以及不可抗抗力等因素发发生较大变化化，对企业发发展战略实现现有较大影响响；二是，企企业内部经营营管理发生较较大变化，确确有必要对发发展战略作出出调整。发展战略调整牵牵一发而动全全身，应当按按照规定的权权限和程序进进行。第一，各战略执执行单位提出出各自的战略略规划评估报报告和修订意意见；第二，战略管理理部门汇总各各单位意见，并并提出修订后后的发展战略略规划草案；第三，战略委员员会对修订后后发展战略规规划草案进行行评估论证，向向董事会提出出发展战略建建议方案；第四，企业董事事会严格审议议战略委员会会提交的发展展战略建议方方案。按公司司

55、章程规定，董董事会审议通通过的方案须须报经股东（大大）会批准的的，还应履行行相应的程序序；第五，战略管理理部门将批准准的新发展战战略，下发各各战略执行单单位遵照执行行。（三）要抢抓机机遇顺利实现现战略转型当企业外部环境境尤其是所从从事行业的竞竞争状况发生生重大变化时时，或当企业业步入新的成成长阶段需要要对生产经营营与管理模式式进行战略调调整时，企业业必须选择新新的生存与发发展模式，即即战略转型。企企业战略转型型不是战略的的局部调整，而而是各个战略略层次上的方方向性改变。比比如，海尔从从产品制造企企业向高端制制造服务型企企业的战略转转型；吉利汽汽车从低端汽汽车产品向中中端产品的战战略转型等。当前

56、，随着环境境和资源压力力日益显现，粗粗放型和劳动动密集型发展展方式逐渐走走到尽头，特特别是在此次次国际金融危危机中，由于于国际市场需需求的严重萎萎缩，这种发发展方式的致致命弱点显露露无遗。严峻峻的形势正“倒逼”着我国企业业进行涅槃重重生式的战略略转型，正催催促着我国的的企业加快发发展方式的转转变。中海油高管层说说得好，“加快经济发发展方式转变变，企业要一一马当先，要要起带头作用用，特别是央央企更要在节节能减排、应应对气候变化化、发展低碳碳经济上走在在前面”；“公司战略要要服务服从于于国家发展战战略，在完成成国家发展战战略中打造企企业的竞争优优势”。常言道：“三年年发展靠机遇遇，十年发展展靠战略

57、”。加强战略略管理，提高高战略管理水水平，是企业业谋求长远发发展的不懈追追求。后国际际金融危机时时期，我国正正处在世界经经济大变革、大大转型的重要要战略机遇期期，企业应当当以此为契机机，强化发展展战略管理，积积极推进战略略转型，加快快发展方式转转变，提升企企业核心竞争争力，实现健健康可持续发发展。财政部会计司解解读企业内部部控制应用指指引第3号人力资源源加强人力资源建建设夯实企业业发展基石 毛泽东同志曾经经说过：“政治路线确确定以后，干干部就是决定定一切的因素素。”古今中外，在在影响一个国国家、地区、行行业或组织发发展的因素当当中，起决定定性作用的是是人力资源因因素；国与国国之间、企业业与企业

58、之间间的竞争，归归根到底是人人力资源的竞竞争。国家家中长期人才才发展规划纲纲要（20110-20220年）把把人才问题提提到了前所未未有的高度，明明确指出“人才是社会会文明进步、人人民富裕幸福福、国家繁荣荣昌盛的重要要推动力量”。所有这些都表明明，人力资源源已经成为促促进经济社会会发展的第一一要素。企业业作为创造社社会财富的主主体，其组织织架构和战略略目标确定之之后，人力资资源管理应当当摆在“重中之重”的位置。正正是基于这样样的理念和实实际情况，财财政部在会同同有关部委联联合发布的企企业内部控制制指引中，从从优化内部环环境的角度出出发，将人力力资源单独立立项，制定了了企业内部部控制应用指指引第

59、3号人力资源源，旨在促促进现代企业业重视人力资资源建设、不不断优化人力力资源布局，形形成科学的人人力资源管理理制度和机制制，全面提升升企业的核心心竞争力。人力资源对企业业发展的重要要作用解读企业内部部控制应用指指引第3号人力资源源，人力资资源对企业发发展的重要作作用，至少有有以下三个方方面：第一，良好好的人力资源源管理制度和和机制是增强强企业活力的的源泉。人力资源管理要要求企业根据据发展战略，合合理配置人力力资源，调动动全体员工的的积极性，发发挥员工的潜潜能和创造性性，为企业创创造价值，确确保企业战略略目标的实现现。其核心和和要义体现为为“以人为本”的管理理念念，力图实现现董事、监事事、高级管

60、理理人员和全体体员工与企业业之间的良性性互动和共同同发展。健全全和实施良好好的人力资源源管理制度与与机制，企业业可以实现公公开、公平、公公正的用人自自主权，引进进需要的人，淘淘汰富余的人人，建立干部部能上能下，员员工能进能出出的灵活竞争争机制，搞活活企业，提高高生产效率，让让优秀人才有有用武之地，让让他们能在适适合自己的岗岗位上得到全全面发展，同同时为企业和和社会作出更更大贡献。第二，良好好的人力资源源管理制度和和机制是提升升企业核心竞竞争力的重要要基础。随着我国经经济社会快速速发展和经济济全球化，特特别是后国际际金融危机时时期世界经济济格局的调整整，优秀人才才已经成为市市场竞争中最最重要的战