TOC约束理论TOCTC约束理论

1、（TOC约束理论）TOCTC约束理论TheoryofConstraints(TOC)约束理论Michele ZhangLeanConsultant/TraineradidasSourcingLimited Guangzhou Representative OfficeContinu ousImp rovementdept.N.Asia约束理论定义和作用TOC的五大核心步骤TOC平衡排程方法约束理论的基本准则和主要衡量指标约束理论的应用及阻力1.1什么是约束你们公司的目标是什么？1.1什么是约束企业的目标只有一个：现在和将来都赚钱ToMakeMoneyNowandinthe Future1.1什

2、么是约束工厂每个月的产能是多少？什么使你的产能只能是这么多?1.1什么是约束到底哪里出错了？ ？原定的计划期常常不能得到满足在需要时资源常常不具备（即使答应）生产更多的或添加更多的 项目带来不断的压力必要的东西不能按时提供（资料，规格，材 料，设计，授权等）优先事项方面的争执超预算有太多的变化什么是约束TOC（约束理论）强调必须把企业看成是一个系统，从整 体效益出发来考虑和处理问题，它的基本要点是： 企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和 今后为企业获得更多的利润 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束什么是TOC约束理论TOC是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管 理理念

3、和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过 程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的 改进来消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。1.2什么是TOC约束理论TOC以系统办法来克服这些制约因素。TO关注于几个关键因素，真正影响/控制的生产力系统 的因素，而非试图控制所有的要素。约束存在的形式：物质型的：市场、物料、产能、资金等非物质型的（也叫策略型约束）：后勤、质量保证体系、企业文化、管理体制、员工行为规范1.2什么是TOC约束理论任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环,系统的强度就取决于其最弱的一环,这就意味着，不管你付出多大的努力去

4、改善,能看得出的是系统的 有效产出决定于资源链上的薄弱环节adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 io1.2什么是TOC约束理论系统的有效产出决定于资源链上的最薄弱 环节系统一般定义一些相互关联和相互依存的 组成部分或过程的一个集合，这些组成部 分或过程采取一致行动，有目标性的将某 种投入转换成产出.adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 寻却.“0 口1.2什么是TOC约束理论TOC以一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答 以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题： o改进什么？(Whattochange?

5、) o改成什么样子？( Whattochange to?) o怎样改变？( Howtocause thechange?)adidasGROUP=adidas Reebok adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.色1.2约束理论的作用约束理论目前已应用到包括盈利和非盈利机构。例子：美国福特汽车公司的电子部：生产时间（由发放物料至产品付运）实施改善计划之前:10.6天；实旗IT两年后：8.5天；实施TOC一年后：2.2天。客户满意率提升了75%;反应及学习速度快了三倍；能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用；设备的投资减少25%;adidasGROUP=adidasGRO

6、UP=adidas Reebok 秀却.0 11.2约束理论的作用安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森色 必1.3约束理论三个重要概念约束理论-三个重要概念任何系统我们可以把它视为链条网,系统的弱点就是这个链条的薄弱环节，约 束一个项目想要使产品迅速通过系统，必须考虑约束”的因素.我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系 统的产出,提高盈利.adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.0 12.五个重点步骤2.五个重点步骤聚焦五步骤的直接表达法目标：羊群尽快回家第1步

7、：桥第2步：挖尽桥的产能（让羊群排队，大羊背小羊）第3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹 驮小羊、跑步全速过桥第4步：突破桥的产能，拓宽桥或在桥两旁架上新钢板第5步：检视桥这个约束是否已解决， 回到第一步adidasGROUPadidas Reebok JaylorMadeadidasGROUP2.1识别约束识别系统存在的约束内部流程的约束机器时间等内部政策的约束预算限制，等等工作效率外部物料约束外部物料约束材料不足市场约束需求不足 宏观政策adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.“色识别约束待加工的在制品最多的工序被催货最多的工序待加工的在制品最多的工序被催货最多的工序加班最严

8、重的工序如果有多个瓶颈时，任意选一个。如果选错Buffer必定堆积不 起来，很快可以找到真正的瓶颈。 不需要争论adidasGROUP瓶颈漂移现象原因1、追求每个工序都满负荷运作 整个部门都没工作做了，让我 们找些事来做，而你现在开始 生产的东西，实际上是没有人 要的，这时瓶颈闲下来，而前 面工序堆积了一堆产品。2、批次化试图节省换线造成 了公司，组织看起来像是一 条蛇要把一只母牛吞下去一 样，而你可以看到母牛在蛇 肚子内移动。=QdidaS RcZGbOk aylorMade挖尽制约潜能决定挖尽制约因素潜能的办法 生产最有利润的产品组合 保持10阴）勺工作状态有多少缓冲控制成本包括风险,质量

9、成本库存的费用adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 19挖尽制约潜能瓶颈前要建立缓冲不让瓶颈挨饿”充分利用时间，减少瓶颈时间损失 减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大 瓶颈前设质检，确保100%良品入线 经过瓶颈加工后工序，确保高良率 停止在瓶颈生产不需要的部件 减轻瓶颈的负担，移交部分给非瓶颈的生产瓶颈前要建立缓冲不让瓶颈挨饿”丁8法则：瓶颈损失一adidasGROUP=adidas Reebok 2Ojayiorn/iader 20迁就约束使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施计划好生产以使约束保持100%的工作状态可能需要变更业绩量测，以符合上游活动的绳索速度

10、 调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈资源保持同步.adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.0 212.3迁就约束控制原料发放，配合瓶颈流量I 1控管投料TOC法则：非瓶颈进度由瓶颈决定adidasGROUP=adidas Reebok tay，- 22迁就约束结果瓶颈前存货堆积 瓶颈后被控生产不足原来的工作行为结果瓶颈前存货堆积 瓶颈后被控生产不足起来很忙所有资源尽量生产新的工作行为非瓶 颈工序有工作尽快做没有 时就助工、培训提升突破约束突破约束，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束 确定如何提高其能力 采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，

11、跳过瓶颈工序增加人员/机台设备（找回旧设备，尽管效率不高）adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 24重新寻找约束警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素:识别一个约束后，企业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈不要让人的惰性成为新的约束adidasGROUPadidasRQGbOk aytorMadex不要让人的惰性成为新的约束adidasGROUPadidasRQGbOk aytorMadex253.TOC平衡排程方法一支健行队伍，要行走4英里，有人速度快， 有人速度慢，队伍拉得太长，会有人在

12、队尾走 失，并且队伍有可能无法在天黑前完成目标。 为了全队完成目标，怎么办？adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 6263. TOC平衡排程方法统一步伐的节拍？如何？保证最慢的那个人的速度不被浪费？如何？所有队员都保持相同距离避免走失？如何？adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.0 27TOC平衡排程方法平衡排程的三个概念:鼓缓冲绳索adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 28（鼓）adidasGROUP=adidas Reebok JaylorMade29”鼓概念鼓约束的产出就是鼓声定下了其

13、他工序的节奏告诉上游工序生产什么告诉下游工序接下来会收到什么瓶颈资源的产能来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点，鼓点相 当于指挥生产的节拍，能决定所有物料的投放数量和速度。adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森色小缓）中缓冲考虑到加工过程中出现的波动，在瓶颈工序前面堆积的在制品当上游工序中断时，可以让瓶颈工序继续运行缓冲：库存缓冲&时间缓冲adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.0 31绳索绳索是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，对瓶颈前面的工序序 列（含瓶颈）进行的拉动按照产品出产计划以最快的速度通

14、过非瓶颈作业，以 满足瓶颈的需要对物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的 产出率所控制（即绳索）在实施中，绳索是由一个涉及原材料投料到各车间的详细 作业计划来实现的adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.0 32鼓、缓冲和绳索(DBR)由鼓决定生产计划由缓冲保证有效产出由绳索控制发料adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.0 333.4鼓、缓冲和绳索(DBR)客户户户部部部库存库存时时库存时时库存组部时时库存瓶颈口顺时原原原含一个瓶颈的系统=adidas Reebok e却3 34adidasGROUP3.4鼓、缓冲和绳索（DB

15、R）含几个瓶颈的系统adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.0 353.4鼓、缓冲和绳索(DBR)上游工序必须只提供约束工序能处理的数量。下游工序将只能收到所能生产的数量。约束工序必须全速运行-否则就会拖累整个流程adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森色3约束理论的三个基本假设a.任何系统的业绩都受制于它的制约因素b.局部改善并不意味着整体改善c.表现不佳并不意味着人的本性不好adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀却.0 37约束理论法则1、追求物流的平衡，而不是产能平衡

16、；2、在瓶颈资源上损失一小时，就使整个系统损失一小时;3、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈工序资源的能力决 定；4、在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的； 5、为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设 置缓冲环节；6、对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法;7、根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量;8、批量的大小不是8、批量的大小不是定的，而是根据实际情况动态地变化的;9、编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 384.2约束理论法则是预定值adidasGROUP

17、adidas Reebok JaylorMade394.2非瓶颈管理案例找到瓶颈后我们的做法？1、订立订单的紧急标准，以单号”顺序为准。2、把需要经过瓶颈的零件做好标记，任何环节优先处理这些零件。3、减轻瓶颈的负担，把可不需瓶颈加工项目，发给非瓶颈资源生产。4、在瓶颈前设置品检，避免处理不良品，避免处理当前不需要的产品5、使用一切可以进行加工的设备，并增加瓶颈资源的流动人手。效果：产量增加了80%,在制品存货下降了12%,严重延迟 交货的订单也已经解决，延迟交货的天数纪录也下降了。adidasGROUPadidasGROUP=adidas Reebok 6物4.2非瓶颈管理案例新问题1、瓶颈部

18、门待加工零件出现大量存货。2、非瓶颈部门按优先循序加工瓶颈部门所需零件，但不经过瓶颈的零件已经积压超过2星期，成为新的瓶颈。3、瓶颈部门已经加工好的零件到了装配部门，而其他零件严重欠缺。4、又开始脱期了。404.2非瓶颈管理案例是什么原因导致又出现了新的问题呢真正的原因：太过关注非瓶颈资源有无事做，为满足非瓶颈资源的工作，发出的材 料多，远远超出了瓶颈资源的负荷，造成瓶颈资源的大量积压，而发出的生 产单多，导致非瓶颈资源忙于先生产瓶颈部门零件，造成其他零件欠缺，同 时非瓶颈资源本身也生产了大量的过剩存货，成为新的瓶颈。解决的关键：如何处理瓶颈资源与非瓶颈资源的关系，在充分利用瓶颈资源的同时，

19、既要考虑产品装配的成套性，还要准确安排各组件到达各工序的时间(Justintime)。adidasGROUPadidasGROUP=adidcis Reebok 森0 414.2非瓶颈管理案例其实，单把需要经过瓶颈的零件做好标记，任何环节优先处理这些零件。虽然对利 用瓶颈资源有了很大的作用，但在处理零件的先后网顺序上还不够精确。1、先到先服务(FCFS,FirstComeFirstServe)。按订货到达加工地点的 先后排序。2、最短加工时间(SPT或SOT,ShortestProcess Time)。挑选出订货中在该加工地点加工时间最短的先服务，依次排序。3、先到期先服务(EDD,Earli

20、estDueDate)。按订货完工日期，先到期先 安排。4、静态时差最短(SS,StaticSlack)。静态时差是指订货要求完工日期减去到 达加工地点的日期所剩的富裕时间。静态时差最短的先安排。5、动态时差最短(DS,DynamicSlack)。动态时差是指订货要求完工日期减去 到达加工地点加工完成后所剩余的富裕时间。动态时差最短的先安排。宽裕度(优先系数)。宽裕度是指订货要求完工日期减去现日期，非瓶颈管理案例再除以订货还需加工的时间。宽裕度最小的先安排。宽裕度=交货期一现日期（1-订货预计会过期；0-订单已经过期） 剩余需加工时间adidasGROUP=adidasGROUP=adidci

21、s Reebok 森0 43约束理论的指标-企业目标企业的目标只有一个：现在和将来都赚钱ToMakeMoneyNowandinthe FutureadidasGROUP=adidcis Reebok adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 444.3约束理论的指标-企业目标企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业 的整体目标在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则 进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度 上促进或者妨碍了这一目标的实现adidasGROUPadidasGROUPadidas Reebok JaylorMade4.3约束理论的指标-

22、企业目标企业的财务指标一评价企业是否赚钱净利润（NetProfit，简称NP ）投资收益率（Return onInvestment，简称ROI）-对投资效果 的相对评价adidasGROUP现金流量（CashFlow，简称CF）：adidasGROUPadidas Reebok JaylorMade4.3约束理论的指标-企业目标企业财务衡量指标的作用：控制了解公司朝着赚钱的目标，达到了什么程度 引导引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效 益但是净利润、投资收益率和现金流量离日常生产管理 太远了吧？！adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 464.3

23、约束理论的指标-有效产出会计如何评价车间的目标？一车间的作业指标传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率TOC提出：.有效产出（Thro ugh put，T）.库存（Inve ntory，I）adidasGROUP.营运费用adidasGROUPadidas Reebok JaylorMade4.3约束理论的指标-有效产出会计作业指标与企业财务指标的关系净利润=有效产出-营运费用投资回报率=（有效产出-营运费用）/库存adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 484.3约束理论的指标作业指标与企业财务指标的关系一现在和将来都能赚钱，净利润一现在和将来都

24、能赚钱，净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量($F)作业目标:有效产出(T)库存作业目标:有效产出(T)库存(I)营运费廉adidasGROUP=adidas Reebok JaylorMade4.3有效产出有效产出(Throughput )通过实现产品销售来获取盈余的速率只计算对系统的贡献增加，不包括原材料T二(销售价格总变动成本)/时间没有实现销售的成品库存不是有效产出系统在单位时间内所赚的钱adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 缶y.4.3库存库存(Inventory)系统内当前占用的资金，包括：原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 扣除

25、折旧后的固定资产(厂房、设备、土地等) 这里的库存部分是负债，而不是资产。以上资源占用 资金，产生机会成本和维持库存的费用当前系统内占用的钱adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Rczcbok 秀4.3营运费用营运费用(Ope rating Expenses)系统将库存转化为有效产出的所有费用直接间接人力成本(操作时间、休息时间、生病、休假等)期间费用、管理费用、销售费用将库存转化为有效产出所花费的钱adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Rczcbok 秀4.3约束理论的指标成本世界vs有效产出的世界成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出

26、也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色区 域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响企 业目标。有效产出世界里，增加T是第一位的，降低库存次之, 降低OE放在最后，因为往往会影响产能。adidasGROUP运用J ITadidasGROUPadidas Reebok JaylorMade4.3约束理论的指标Goldr att博士认为财务与绩效评估最主要的错误假设为：提升局部效益即能提升整体效益。然而个别部门目标 与绩效衡量标准的效率提升，并无法为企业整体有效提升 效益。约束理论的指标作用：应用运用T,I,OE的观念重新评估公 司的投资、产品与服务，并解决衡量指标上的冲突部份。adid

27、asGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 544.3约束理论的指标约束理论的指标运用练习：P&Q练习adidasGROUP=adidas Reebok 森ay.- 54.3P&Q练习PQ可用之资源售价每件90售价每件100售价每件90售价每件100市场需求每周100件市场需求每周50件D每件5D每件15分C每件5每件5分嗨件15C每件10分分分晦件15A每件10A每件15分分分外来零件原料1每 件20原料2每 件20原料3每 件20A B、C、咯一每周工作5天，每天8 小时，即每周2400分 钟营运费用每周 6000A、B、C、D各可以是一个 部门，一台设备，

28、或者一个 人4.3P&Q练习 rPQ可用之资源4.3P&Q练习 rPQ可用之资源A、B、C、D各一售价每件 90市场售价每件 100市每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟营运费用每周 6000一星期最多可赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100 - 20 - 20) =3000P的有效产出二100件*(90-5-20- 20)=4500adidas 总有0叼3.，净利15004.3P&Q练习每周你真的能赚到每周你真的能赚到 1500 吗？可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周60004.3P&Q练习/可用之资源PQ厂售价每件90市场工

29、需求每周100件一,售价每件100市工场需求每周50件一A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周6000每件5分分A每件15分R A原料1每 件20分B每件15分f原料2每 件203每件15分A每件10分 *原料3每件20部门工作量C100件*（10+5分）.下+ 50件*5分Q二 1750分钟A100件*15分+ 50件*10分=2000分钟D100件*15分+ 50件*5分=1750分钟adidasB100件*15分+ 50件*30分=3000分钟 瓶颈GROUPadidas Reebok jaylorMade4.3P&Q练习可用之资源PQA、B、C、

30、D各一每周工作5天，每天8小售价每件90售价每件100市场需求每周100件市场需求每周50件时，即每周2400分钟 营运费用每周外来零件6000D 每件15分C每件10 分A每件15分原料1每每件5DC每件5每件5分分B每件15分原料2每件20晦件15分A每件10分原料3每件20P和Q之间，我们应优先处理何者？售价90 100原料4540工时60分钟50分钟件204.3P&Q练习亏啦 PQ售价每件90市场 需求每周100件售价每件100市 场需求每周50(牛每件15每件15每件5D每件5B每件15分C每件5分分C每件10分A每件10分B每件15分A每件15分分外来零件尽量利用B，并优先处理QQ

31、的有 效产出=50件*(100-20-20)二 3000B需时50*30分=1500分钟P的有效产出=1件火(90-5-20 - 20)二270011 = 8剩余900/15分钟 =60注:(2400-1500=900分钟)原料1每 件20原料2每 件20原料3每 件20总有效产出5700营运费用6000净利-300可用之资源可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时, 即每周2400分钟营运费用每周4.3P&Q练习PQ售价每件90售价每件100市场需求每周100件市场需求每周50件外来零件6000D 每件15分C每件10 分A每件15分原料1每 件20每件5DC每件5每件5分分晦件

32、15分原料2每件20晦件15分A每件10分原料3每件20P和Q之间，我们应优先处理何者？PQ售价90 100原料4540花在瓶颈B15分30分的时间瓶颈每分钟(90 - 45)/15(100 - 40)/ 30有效产出二3二24.3P&Q练习售价每件90市场每件15 分 卡 C每件1。 分A每件15外来零件 每件5./ 、C每件5售价每件100市l场需求每周50件每件5B每件15分尽量利用B，并优先处理PP的有效产出二 100件*(90-45) 二4500B需时100*15分=1500分Q的有效产出二用牛*(100-20-20)二 1800N = B乘U余900/30分=30件净利300adi

33、das总有效产出6300营运费用6000原料3每件20分 ”原料1每 件20jjB每件15分原料2每件20GROUPdidas Reebok aylorMadeK4.3 P & Q练习以后的故事王工程师申请5000，令A的加工时间由15分缩短至7分完成节省了耶！李工程师也申请 5000，要将一个工序的加工时间由20分增加到22分一2分钟的B的工作转由C处理，但需4分钟这也叫改善吗？IJ4.3 P & Q练习你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师？ 第二位工程师呢？我们用刚才的P&Q的图来看看吧！原来第一位工程师想花 原来第一位工程师想花 5000用来改善人第二位工程师想将 5000花 在B身

34、上，将2分钟的工作由B 转嫁至C,但因为C并不专长 处理这新任务，所以要4分钟 才能完成。4.3 P & Q练习PQ售价每件90售价每件100市场需求每周100件市场需求每周50件外来零件D每件5D每件15分C9每件5分C每件5分B每件10分每件15分A7B13A每件15分每件15分每件10分原料1每件20原料2每件20原料3每件204.3 P & Q练习分析：虽然第一个工程师花5000并未能最终带来有效产出，但在现实工 作中他并不全错，主要因为他是站在自己部门角度看问题。C和B假如是两个工区，C的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的 工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角 度

35、看问题。那我们让C的负责人算算P&Q看吧！adidasGROUP赚更多了耶!4.3P&Q练习赚更多了耶!PQ售价每件90售价每件100市场需求每周100件市场需求每周50件D每件15分D每件15分C每件10分外来零件每件5C9每件5分D每件5分B每件15分尽量利用B，并优先处理P并实行第二位工程师的设计P的有效产出二100件*(90-45)二4500B需时100 *13分=1300 分川Q的有效产出二N件*(100-20-AB13A每件15分每件15AB13A每件15分每件15分原料1原料2每件20每件20每件10分 原料3 每件2020)二2340N = B乘U余1100/28分=39 件总有效产出6840 营运费用6000净利840净利8405.1约束理论的应用生产计划管理体系定义生产流程的瓶颈，并建立基于瓶颈的管理的生产排程，发料和生 产执行系统基于整个系统优化的指标体系 (THROUGHPUT,INVESTMENTANDOPERATIOhEXPENSE)定义整个系统指标体系，部门决策评估体系和部门KPI体系基于TOC理念低库存，高服务水平的供应链管理体系：企业供应链管 理政策的制定，和客户，供应商，供应链管理机制合理化项目管理一一关键链培训更广应用范围：生产/项目管理与工程/财务与衡量/分销