金鼎公司发展战略咨询

1、金鼎公司企业发展战略咨询全程 背景陈述 金鼎街街是一条条布满了了大公司司和大部部委的街街道，按按理说，应应是一条条日夜通通明的星星光大道道。可是是每当夜夜幕降临临，华灯灯初上之之时，伴伴随着上上班一族族的匆匆匆离去，这这条街也也逐渐空空落下来来。等到到夜幕深深垂的午午夜时分分，街道道两旁一一改白天天的喧闹闹繁华，俨俨然变成成了一座座毫无生生气的死死城。 金鼎街街上有一一家日本本料理餐餐厅，取取名为“津津”，不禁禁让人联联想起津津津乐道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顾客的的呢？这这里不但但饭菜的的味道差差强人意意，而且且价钱更更是贵得得离谱。可可就是这这样一家家餐厅却却日日爆爆满，一

2、一个“饭点”翻几次次台、换换几拨客客人是太太平常的的事情了了。为什什么？因因为整条条街只有有这么一一家“看上去去很美”的餐厅厅，顾客客没有选选择。 我们要要谈的就就是管理理这条街街的房地地产商，不不妨叫它它金鼎公公司好了了。这是是一个典典型的国国有企业业，企业业老总是是政府官官员出身身，800年代下下海经商商，背靠靠强大的的政府资资源开发发了几块块黄金宝宝地，其其中，最最重要的的就是掌掌握了垄垄断性资资源金鼎街街。在这这条街上上，他们们连续开开发了好好几座写写字楼，虽虽然有些些是典型型的处女女作不但楼楼的外观观土气，而而且内部部格局也也并不科科学，可可是照样样租售得得火。 20年年来，伴伴随着

3、中中国房地地产业的的迅速崛崛起，金金鼎公司司也于990年代代末发展展成为当当地金融融密集区区首屈一一指的房房地产开开发商。在在面对房房地产业业内群雄雄纷纷涉涉足网络络、高科科技、文文化、金金融等行行业，走走上多元元化经营营道路时时，金鼎鼎公司也也坐不住住了，跟跟风似的的创办了了自己的的生物、微微电子企企业等等等，总之之，是听听说什么么赚钱他他们就做做什么。 结果几几年下来来，钱是是砸进去去不少，却却始终没没有预期期的财源源滚滚，这这些产业业反而倒倒都成了了鸡肋，留留着是累累赘，扔扔了又可可惜。另另外，他他们发家家的主业业房地产产也逐渐渐显出后后劲不足足、“老本”不够的的问题。金金鼎街还还是那条

4、条金鼎街街，只是是历史机机遇过去去了，单单纯靠资资源、凭凭关系发发展的时时代过去去了。 一、提出出问题 此时，金金鼎公司司希望管管理咨询询公司回回答这一一系列的的问题：1. 我们们的核心心优势在在哪里？2. 形成成什么样样的核心心竞争力力才能使使其房地地产业务务持续并并迅速增增长？3. 房地地产主业业是否应应该向其其它城区区或城市市扩张？4. 如何何通过房房地产核核心业务务树立起起公司品品牌，并并将品牌牌效应向向其它业业务延伸伸？5. 金鼎鼎公司目目前的文文化、金金融、商商业等众众多多元元化业务务中并未未发展建建设成为为另一可可能的长长期核心心业务，是是否应该该选择一一个“黑马”品种集集中打造

5、造？6. 金鼎鼎公司目目前的几几十个分分公司应应该如何何整合，如如何做加加减法？7. 对于于需要剥剥离的业业务应该该采取什什么样的的方案才才能保证证战略的的有序推推进？8. 公司司集团层层面和各各分公司司层面应应该建立立什么样样的管理理体系才才能够更更好地适适应企业业战略发发展的需需要？二、澄清战战略 顾顾问团队队进驻企企业后，为为了迅速速了解企企业，顾顾问团队队访谈了了金鼎集集团公司司和下属属二级公公司中近近50名名中高层层管理人人员。为为了全面面掌握情情况，顾顾问团队队的访谈谈内容涉涉及战略略目标、职职能战略略（品牌牌战略、人人才战略略、财务务战略）、组组织结构构等诸多多方面，访访问对象象

6、和问题题设计的的广泛和和深入，均均保证了了顾问团团队获取取信息的的全面和和准确。 通过对对内部访访谈的结结果进行行整理和和归纳，顾顾问团队队将金鼎鼎公司的的成功因因素归结结为“天时、地地利、人人和”三大要要素。 天时。正正逢房地地产业走走出低谷谷，写字字楼及住住宅市场场需求旺旺盛，金金鼎公司司抓住了了市重点点工程开开发的契契机。其其控股子子公司成成功的上上市融资资，进一一步促进进了集团团公司的的迅速发发展。 地利。金金鼎公司司属于当当地政府府的骨干干企业，出出身“名门望望族”。作为为“大家闺闺秀”，能以以较低成成本获取取土地，加加之良好好的政府府关系和和社会资资源使它它在土地地开发上上运作顺顺

7、利，真真是不愁愁吃、不不愁穿，完完全没有有生存竞竞争压力力。 人和。这这是最关关键的。金金鼎公司司管理团团队风气气正，凝凝聚力强强，在发发展过程程中又培培养了一一批业务务素质过过硬的年年轻队伍伍。员工工有强烈烈的归属属感和自自豪感，公公司上下下一派务务实敬业业的工作作作风。 回顾历历史，顾顾问团队队团队对对金鼎公公司已经经取得的的成绩作作了这样样的评价价：利用用自己的的区位优优势，抓抓住了历历史机遇遇，扩大大了规模模，锻炼炼了队伍伍，已具具备较强强的区域域开发能能力，并并积累了了一定的的品牌效效应。但但是，作作为成功功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。 发展至至今天，金

8、金鼎公司司面临着着新的转转型挑战战，见图图4-11 在这样样一个转转型的特特殊历史史时期，不不能否认认的是：金鼎公公司对自自己下一一步如何何发展作作了非常常郑重的的考虑，也也提出了了非常明明确的战战略目标标，概括括而言，就就是“M年做做大，NN年做强强”。毫无无疑问，这这句口号号足以让让公司上上下每个个员工为为之欢欣欣鼓舞，如如果，它它真的可可以实现现的话。然然而，如如果我们们仔细琢琢磨一下下这八个个字，恐恐怕一连连串的疑疑问就会会让人觉觉得这口口号喊起起来底气气不足：为什么么说M年年做大？凭什么么N年做做强？怎怎样叫大大？怎样样算强？如何实实现这个个战略？还有一一层更深深的顾虑虑是：金金鼎公

9、司司毕竟是是一个国国有企业业，毕竟竟还要完完成很多多政府和和国家交交予的任任务，这这一顶“红帽子子”下难免免会承担担许多其其他完全全市场型型企业不不需承担担的压力力总而而言之，这这是一个个不切实实际的战战略目标标。 一个清清晰明确确的战略略目标必必须满足足四个标标准，即即：1. 涉及及最重要要的议题题2. 精确确可衡量量3. 有挑挑战性，但但是可以以实现4. 有具具体的时时间限制制 通过实实际分析析，顾问问团队将将得出这这一空洞洞战略的的原因归归纳为三三点：1. 战略略的提出出是政府府的指导导因素、自自身的经经验和一一时的感感觉这三三个方面面，缺乏乏科学的的论证过过程和评评估标准准；2. 金鼎

10、鼎公司总总部缺乏乏强有力力的参谋谋团队，目目前也缺缺乏建立立战略规规划团队队的机制制；3. 战略略的制订订和执行行过程缺缺乏广泛泛的沟通通，很难难得到来来自基层层员工的的认同。 在对金金鼎公司司有了较较为透彻彻的认识识后，顾顾问团队队提出了了适合金金鼎公司司的战略略制定方方法。图图4-22展示了了金鼎公公司制定定科学战战略的分分解过程程。三、环境分分析 在战略略环境分分析阶段段，顾问问团队将将关注的的范围放放大到了了整个房房地产行行业。通通过对国国内房地地产标杆杆企业的的分析以以及对中中国所有有上市房房地产企企业的研研究，顾顾问团队队提出了了房地产产业“做强”至少应应该达到到的五大大指标。分分

11、别是：1. 资本本雄厚。总总资产规规模至少少达到1100亿亿元；2. 房地地产主营营业务市市场地位位突出。房房地产主主营业务务年销售售收入至至少达到到80亿亿元；3. 企业业盈利能能力强。净净资产收收益率至至少达到到10%；4. 不靠靠关系吃吃饭。房房地产开开发业务务能够摆摆脱地域域性，立立足若干干房地产产核心市市场；5. 体现现公司综综合能力力的品牌牌优势突突出。公公司品牌牌具备广广泛的知知名度、良良好的美美誉度以以及一定定的顾客客忠诚度度。 需要阐阐明的是是，此处处的五大大指标是是立足于于中国房房地产行行业整体体，并结结合顾问问团队所所服务的的客户企企业实际际情况而而制定的的，它兼兼备行业

12、业外部和和企业内内部两方方面的支支持依据据。 表4-1就展展示了顾顾问团队队将金鼎鼎公司与与某标杆杆企业进进行对比比后，二二者间的的异同。在在将金鼎鼎公司与与这五大大指标及及标杆企企业的对对比过程程中，顾顾问团队队认为，面面对强大大的市场场竞争，金金鼎公司司现有能能力还没没有形成成强大的的竞争优优势。 顾问团团队还结结合房地地产业自自身的运运营特点点，将金金鼎公司司的内部部运作划划分为六六大环节节，即投投资规划划、土地地获取、土土地开发发、规划划设计、施施工管理理和销售售管理。这这六大环环节形成成了企业业的价值值链，在在对这条条价值链链进行解解剖式的的分析后后，顾问问团队得得出金鼎鼎公司部部分

13、环节节具备明明显优势势、但关关键环节节存在劣劣势的结结论。具具体环节节优劣势势分析见见图4-3。 从图44-3可可以看出出，金鼎鼎公司在在价值链链前端环环节呈较较弱状态态，价值值链中间间各环节节呈较强强状态，部部分关键键环节的的能力有有弱化的的危险，将将导致未未来总利利润的下下降。另另外，可可以发现现，企业业更多可可复制的的能力都都体现在在中间环环节。如如果我们们从为企企业贡献献利润程程度大小小的角度度来分析析这条价价值链，会会发现，价价值链中中各环节节对利润润的贡献献率从前前端到后后端逐级级递减。即即越靠近近价值链链前端，企企业就要要承担越越大的风风险，同同时也会会获得越越大的利利润回报报。

14、那么么，如何何增强金金鼎公司司在前端端环节的的竞争优优势，就就是企业业制定战战略时应应着重考考虑的关关键。借借助对企企业价值值链进行行剥离式式分析方方法，顾顾问团队队从看似似纷繁无无序的现现状中逐逐渐找出出了问题题的症结结。 另外，顾顾问团队队从对业业务收入入和利润润构成的的分析中中发现，过过去几年年中，业业务收入入组合结结构并没没有明显显变化，公公司业绩绩存在高高度依赖赖单一行行业和单单一市场场的风险险。虽然然金鼎公公司也曾曾在生物物、微电电子等领领域开展展了多元元化业务务，但在在这些新新业务上上的收入入与成为为第二主主业的标标准新业务务收入占占总收入入的155%还相距距甚远，所所以，金金鼎

15、公司司目前仍仍没有第第二主业业。总之之，金鼎鼎公司目目前只是是一个房房地产公公司，而而不是一一个投资资控股公公司。虽虽然在社社会资源源、专业业人才、品品牌积累累等方面面具备一一定潜在在的、形形成核心心竞争力力的优势势，但作作为投资资控股公公司的核核心竞争争力仍待待培养。 四：制定定战略 阿基米米德曾说说过，如如果给他他一个支支点，他他就能撬撬起整个个地球。核核心竞争争力恰好好就是这这个支点点，它能能撑起整整个公司司。核心心竞争力力不仅能能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本，同同时与竞竞争对手手相比，它它具有难难以模仿仿的独特特性。从从这个意意义上说说，能否否正确认认识企业业的核心心竞争

16、力力是制定定出目标标清晰、具具备可操操作性的的发展战战略的第第一步。 一个企企业的核核心竞争争力可以以表现在在企业精精神、专专有人才才、专利利技术、战战略资源源储备、融融资能力力、社会会资源和和品牌等等七个方方面，如如果结合合目前中中国企业业现状和和竞争环环境而言言，企业业核心竞竞争力的的要素主主要集中中在公司司治理结结构竞争争力、管管理竞争争力和市市场竞争争力这三三大层面面。涉及及股东会会、董事事会和高高管层的的治理结结构是否否合理，决决定了一一个企业业的治理理结构是是否具有有竞争力力；从员员工到中中层管理理人员到到高管层层的管理理模式是是否科学学，决定定了公司司管理竞竞争力的的强弱；而面对

17、对来自竞竞争对手手的挑战战，如何何协调好好客户、经经销商、供供应商和和合作伙伙伴等各各个关键键市场环环节，则则反映了了企业的的市场竞竞争力的的强弱。 可以说说，企业业战略的的制定者者能否对对企业的的核心竞竞争力做做出准确确而客观观的判断断，将从从本质上上决定战战略的成成败。因因此，在在制定发发展战略略之前，战战略管理理者们必必须直接接回答的的问题是是：企业业目前是是否具备备核心竞竞争力？如果具具备，那那么具体体表现在在哪些方方面？如如果不具具备，那那么有哪哪些潜质质是可以以通过有有效引导导和培育育，发展展成为企企业的核核心竞争争力？另另外，审审视企业业现状，有有哪些因因素正在在破坏或或将会削削

18、弱其核核心竞争争力？ 或许很很多答案案令人沮沮丧，也也正因为为这些我我们不愿愿意面对对的问题题，常常常让战略略的制定定者们有有意无意意的试图图绕过“解剖自自我”这一关关键环节节，而导导致所制制定的发发展战略略缺少最最现实的的根基。通通过对金金鼎公司司前两阶阶段的诊诊断，顾顾问团队队认为金金鼎的核核心业务务房地地产业还还处于有有限竞争争阶段，现现在开始始培养核核心竞争争力，一一切还来来得及。 对中国国多数企企业而言言，需要要从制度度创新、管管理创新新、技术术创新三三个层面面上系统统地培养养自己的的核心竞竞争力。图图4-44反映了了企业创创新与企企业核心心竞争力力之间的的对应关关系。 制度创创新作

19、为为培养企企业核心心竞争力力的基础础。其强强弱程度度集中表表现在从从股东会会、董事事会到高高管层从从上到下下形成的的公司治治理结构构的竞争争力强弱弱。具体体而言，它它指董事事会决策策机制是是否科学学，高管管层考核核激励约约束机制制是否有有效，以以及管理理模式是是否真正正适应企企业自身身发展的的需要。制制度创新新形成的的竞争力力可以保保证企业业未来五五年左右右的竞争争优势。 管理创创新是企企业核心心竞争力力的关键键要素。管管理竞争争力需要要从员工工培养、战战略规划划、组织织流程设设计以及及规章制制度的完完善等环环节逐渐渐加强。通通过管理理创新形形成的竞竞争力能能够保证证企业在在未来三三年内的的竞

20、争优优势。 技术创创新是体体现企业业核心竞竞争力的的外在结结果。它它涉及到到客户资资源的整整合、市市场的细细分、新新技术的的研发以以及新产产品的营营销策划划等关键键环节。技技术创新新形成的的竞争力力能够保保证企业业未来一一年左右右的竞争争优势。 结合该该企业的的实际情情况，顾顾问团队队建议金金鼎公司司将核心心竞争力力的培养养分解成成对“三个竞竞争力”的提高高。就是是要使企企业实现现两个转转变，即即从“政府任任务型”向“市场导导向型”转变和和从“资源优优势型”向“能力优优势型”转变。图图4-55从治理理结构竞竞争力、管管理竞争争力和市市场竞争争力这三三个层面面具体阐阐述了两两个转变变的过程程。

21、在明确确了企业业核心竞竞争力培培养方向向及方法法后，顾顾问团队队将工作作重心放放到了协协助金鼎鼎公司建建立清晰晰的愿景景、使命命和价值值观上。作作为企业业文化的的核心、企企业战略略的总纲纲，这三三个环节节因为和和企业的的经营管管理没有有直接联联系，不不能产生生直接效效益，而而往往无无法得到到来自企企业高层层的重视视。对于于这三个个环节认认识的缺缺失，将将使企业业对未来来的发展展失去方方向感。特特别是正正处于转转型阶段段的中国国企业，提提出符合合企业自自身状况况的愿景景、使命命和价值值观是企企业统一一思想、提提高企业业凝聚力力的有力力手段，更更是制定定中长期期战略规规划的当当务之急急。相应应地，

22、一一个合格格的发展展战略也也一定能能够很好好地回答答企业的的愿景、使使命和价价值观等等问题，并并且明确确地指出出了实现现这些目目标的途途径，详详见图44-6。 具具体而言言，愿景景是企业业未来要要达到的的图景，它它不是短短期的期期望，而而是在一一定时间间段内可可以变化化的企业业长远目目标。准准确的愿愿景可以以起到鼓鼓舞并激激发员工工全心全全意投入入工作的的作用。使使命是企企业赖以以生存的的方式，是是目前企企业所经经营业务务（可以以从客户户、产品品、市场场、价值值、核心心能力五五大方面面考虑）和和未来想想要经营营的业务务的描述述。它指指出了员员工集体体努力的的重点和和方向。价价值观则则指企业业追

23、求目目标时所所遵循的的准则，是是公司面面临选择择时决定定优先顺顺序的基基本出发发点。正正确的价价值观可可以指导导员工的的日常行行为，并并且改善善企业对对外界环环境的适适应力和和內部的协协调。表表4-22详细描描述了三三者的概概念及内内容关键键点。 另外外，从金金鼎公司司目前所所涉足的的业务领领域来看看，也存存在着缺缺乏层次次性、管管理不均均衡的问问题，这这也反映映了金鼎鼎公司的的发展战战略缺少少清晰的的近期计计划和长长远规划划。于是是，顾问问团队针针对企业业现存的的其他业业务和潜潜在业务务作了评评估，除除了考虑虑诸如行行业吸引引力和竞竞争状况况等通常常因素外外，主要要将焦点点集中在在现实资资源

24、、核核心能力力、现存存市场以以及风险险关联度度这四个个方面： 1. 现实资资源。金金鼎公司司多元化化发展战战略的制制定、新新业务的的选择要要受到公公司现实实资源状状况的约约束。金金鼎公司司的资源源包括人人、财、物物三个主主要方面面，如果果脱离企企业的现现实资源源制定多多元化战战略，无无疑是纸纸上谈兵兵。 2. 核心能能力。主主要指金金鼎公司司的核心心竞争力力。核心心竞争力力作为一一种组织织能力，是是能决定定组织结结构是否否成功的的关键性性因素。金金鼎公司司在选择择新业务务领域时时，应谨谨慎考虑虑主业已已形成的的核心竞竞争力能能否最大大可能地地移植到到这块新新的业务务上。 3. 现存市市场。多多

25、元化战战略的制制定可以以围绕着着现存的的市场和和客户群群来建立立，满足足同一群群客户不不同的产产品需求求往往是是企业做做业务延延伸或多多元化的的首选，经经营风险险的降低低和营销销成本的的减少将将直接增增加企业业的赢利利能力。这这里需要要特别指指出的是是，许多多企业在在进行多多元化战战略时往往往仅考考虑到新新业务在在成本上上与现有有业务的的关联度度，如设设备可以以通用、原原有领导导班子和和大量员员工可以以直接涉涉足新领领域等等等，而忽忽略了更更重要的的一点：客户资资源的共共享性。即即原有的的客户是是否有成成为新产产品的客客户的可可能。 4. 风险关关联度。在在制定企企业多元元化发展展战略时时必须

26、考考虑业务务与所在在产业的的风险关关联度，而而不是仅仅仅憧憬憬着新业业务能够够带来的的丰厚回回报。一一般情况况下，我我们总能能找出足足够的理理由让企企业选择择一个新新的业务务领域，所所以此时时应该反反复权衡衡的是，以以企业目目前的实实力能否否承受多多元化战战略失败败的后果果以及过过程中的的风险。 评估结结果发现现，金鼎鼎公司现现有业务务中的物物业经营营业务在在现实资资源、核核心能力力和市场场关联度度上相关关度均较较大，风风险关联联度较小小。其他他业务的的发展则则均没有有帮助建建立房地地产业务务的核心心能力，因因此应当当对其进进行战略略性调整整。顾问问团队为为金鼎公公司在今今后十年年内发展展的不

27、同同阶段分分别设定定了战略略目标，见见图4-7。 如图44-7所所示，金金鼎公司司应争取取在未来来三年内内，集中中精力将将房地产产开发业业务做强强，以增增加盈利利能力为为目标，在在这一领领域中真真正培育育出自己己的核心心竞争力力；随后后，借助助金鼎公公司目前前在核心心业务领领域的实实力，配配合第一一层面业业务，在在资源分分配上适适当倾斜斜，建立立以销售售收入增增长为主主和盈利利能力为为辅的目目标，争争取在三三到五年年内使新新业务领领域成为为稳定的的现金流流来源；在第三三层面上上，金鼎鼎公司应应依托前前两个阶阶段所积积累的资资金、储储备的人人才对新新业务机机会进行行评估，以以少量投投资、增增大选

28、择择的可能能性与灵灵活性为为主，以以待时机机成熟时时和政策策许可时时进入新新领域。 应该说说明的是是，战略略目标并并不单纯纯指效益益目标，一一个系统统而全面面的战略略目标还还应该包包括企业业的成长长目标和和管理层层的管理理目标。以以第一层层面的三三年期战战略目标标为例，效效益目标标主要从从年净资资产收益益率、主主营业务务收入、净净利润和和净资产产四个方方面制定定。成长长目标结结合企业业现有资资源和潜潜力，主主要通过过以下三三点来衡衡量： 1. 确立全全国一流流的房地地产开发发和物业业管理的的品牌地地位。 2. 形成核核心竞争争力，有有强的投投资策划划能力和和市场营营销能力力，形成成从投资资策划

29、到到市场营营销纵贯贯价值链链的综合合能力。企企业完成成从政府府任务型型向市场场主导型型、由资资源优势势型向能能力优势势型的转转变。 3. 具备走走出所在在地区，实实现跨地地区扩张张的整体体开发能能力。 在管理理目标上上，依据据金鼎公公司已具具备的制制度体系系和人才才现状，顾顾问团队队也提出出了三点点要求： 1. 形成较较强的战战略规划划和管理理能力，完完善组织织结构和和管理机机制； 2. 有健全全的考核核和激励励制度，形形成充满满活力的的企业文文化； 3. 有系统统的人力力资源管管理体系系，具备备丰厚的的专业人人才和管管理人才才的储备备。 在战略略制定这这一阶段段，顾问问团队和和金鼎公公司高层

30、层共同制制定了业业务领域域战略、经经营地域域战略、竞竞争战略略、新业业务战略略、核心心业务战战略、品品牌战略略、人才才战略、财财务战略略等各局局部战略略方案，这这些战略略共同构构建了金金鼎公司司发展的的整体战战略。见见图4-8。五、实施战战略 区别别于人力力资源、渠渠道营销销等项目目的是，企企业战略略咨询项项目在实实施阶段段，主要要的工作作是强化化公司高高层对新新战略的的认同和和理解。在在此基础础上，协协助客户户解决在在战略澄澄清阶段段发现的的问题，围围绕新的的战略，调调整或重重建组织织架构，修修正或完完善各类类管理制制度，并并帮助各各职能部部门在新新战略指指导下重重新定位位等等。 对于金金鼎公司司而言，顾顾问团队队给出的的战略实实施计划划整体建建议为：以培养养金鼎公公司核心心竞争力力为目标标，在未未来X年年内做强强核心主主业房地产产开发业业务的同同时，实实现经营营模式从从以开发发为主到到开发和和物业经经营服务务并重的的转变，保保持企业业长期稳稳定发展展。 如何培培养金鼎鼎公司的的核心竞竞争力呢呢？正如如前文提提到的，金金鼎公司司的核心心竞争力力体现在在管理竞竞争力、市市场竞争争力和治治理结构构竞争力力三方面面，因此此，应从从提升这这三种竞竞争力入入手。 市场竞竞争力：从投资资策划、品品牌建设设等关键键环节入入手，通通过组织织统一，人人才培养养，市场场实践等等