业务流程重组成功因素分析

1、业务流程重组成功因素分析by AMT 张涛如果你想要要跟上变变化的步步伐，巨巨大的变变革就是是新生活活的开始始；如果你拒绝绝跟上变变化的步步伐，巨巨大的变变革就是是旧生活活的结束束。客户需求的的改变、竞竞争的加加剧和不不断变更更的市场场迫使企企业不得得不进行行业务流流程重组组（Buusinnesss Prroceess Reeengiineeerinng，简简称BPPR），从从根本上上重新思思考并彻彻底地重重新设计计现有的的业务流流程，以以期在目目前衡量量企业绩绩效的关关键指标标上，如如成本、质质量、服服务和速速度等，获获得巨大大的改善善。因此此业务流流程重组组被认为为是继全全面质量量运动之之

2、后的第第二次工工商管理理革命，尽尽管在业业务流程程重组的的过程中中不乏福福特、柯柯达、贝贝尔大西西洋等非非常成功功的案例例，但是是70%的BPRR项目最最终还是是未能达达到预期期的目的的或以失失败而告告终11,2。虽然部部分的失失败原因因是因为为对重组组不现实实的眼光光和期望望所致，但但就其本本质而言言，缺乏乏对重组组过程中中所必须须注意的的关键因因素的重重视和了了解才是是真正导导致重组组失败的的关键原原因。1. BPPR失败败的原因因尽管企业花花费了大大量的资资金、时时间和精精力进行行重组，但但大约550770%的的企业并并未能够够达到重重组的目目的或获获得巨大大的改善善。在重重组的过过程中

3、尽尽管没有有一成不不变的法法则，但但同样的的错误却却被反复复的重复复。因此此从失败败的案例例中吸取取反面的的经验教教训，借借鉴国外外最新的的管理理理论和研研究成果果，对于于成功实实现重组组、探索索适合我我国国情情的现代代化企业业管理模模式有着着深刻的的意义。其中常见的的原因有有3：1，错误选选择重组组的时机机和条件件企业并不是是一定需需要进行行彻底的的重组。通通常，实实施业务务流程重重组的企企业有33类：积积重难返返的企业业、目前前尚可但但即将陷陷入困境境的企业业和目前前处境良良好但希希望把竞竞争对手手远远甩甩在后面面的企业业。同时实施BBPR虽虽是高收收益的项项目，但但也伴随随着巨大大的风险

4、险，因此此必须明明确业务务流程重重组的动动机，创创造其独独有的核核心竞争争力。因此相应于于以上33类企业业，通常常有如下下3种时机机进行选选择：在企业陷陷入困境境、营业业额和市市场占有有率大幅幅度下降降并产生生严重的的亏损现现象，同同时面临临生存危危机的时时候。这这种情况况下，一一般来说说员工配配合意愿愿强，愿愿意为重重组承担担额外的的工作负负担；在趁主要要竞争对对手进行行重组之之际，进进行本业业务流程程重组，以以超过对对手成为为标竿。企业预感感到某项项新科技技的产生生足以改改变市场场的竞争争规则时时，运用用此项新新规则，进进行流程程重组，以以创造其其竞争优优势。2，错误选选择流程程重组的的环

5、节流程重组不不能全线线出击，必必须首先先分析清清楚全部部作业流流程，选选择存在在问题最最突出的的环节或或核心环环节进行行重组。而而如何确确定这样样的环节节，是一一项艰苦苦的工作作。在具具体分析析时，必必须考虑虑以下问问题：这这项流程程是否已已经成为为企业发发展的“瓶颈”？这项项流程重重组后能能否解决决企业面面临的危危机？这这项流程程重组成成功的概概率有多多大？这这项流程程重组失失败的后后果有多多严重？3，忽视自自上而下下的领导导和自下下而上的的变革 业务流程重重组必须须由权威威领导，由由他对整整个过程程负有自自上而下下的责任任；而同同时，作作为一个个团队运运作，除除了需要要有最高高主管的的领导

6、之之外，还还需要全全体员工工主动的的、创造造性的进进行合作作。4，错误理理解ITT（信息息技术）在在BPRR中的角角色 将BPR等等同于IIT是错错误的，而而同时忽忽视ITT的作用用也是错错误的。信信息技术术的真正正价值在在于它提提供了必必要的工工具和手手段，使使得人们们有能力力打破传传统的管管理规则则，创造造出新的的工作方方式，从从而给企企业带来来新的增增长点。5，BPRR的不成成熟 至今，BPPR只是是一种思思想，而而不能称称之为理理论。因因为作为为一种革革新理论论，BPPR还远远未成熟熟，对BBPR内内在机理理和本质质规律的的深层次次的认识识还远未未建立。而而且，先先进的理理论，革革命性

7、的的思想并并不足以以带来实实践的成成功。方方法体系系不健全全，分析析工具不不得力，都都是阻碍碍BPRR在实践践中取得得成效的的因素。此外，引起起失败的的原因还还有：没没有将重重点放到到业务流流程上；将重组组与其它它常规的的改善方方法混为为一谈；只关注注流程的的设计而而忽略了了其它制制约因素素；时间拖拖延的太太久使人人们对重重组失去去耐心；同时重重组所有有的业务务流程等等等。2. 引导导业务流流程重组组走向成成功的关关键因素素BPR的内内涵是从从根本上上重新思思考并彻彻底地重重新设计计现有的的业务流流程，以以期在目目前衡量量企业绩绩效的关关键指标标上，获获得巨大大的改善善。在分分析失败败的原因因

8、的基础础上，结结合对BBPR的的内涵的的理解，要要真正实实现重组组的成功功，就必必须重视视和了解解在其过过程中的的关键因因素。这些关键因因素为：1，与IEE技术相相结合：在BPR中中，对于于流程本本身的研研究和流流程优化化方法的的研究都都属于工工业工程程的基本本内容，因因此，BBPR可可以看作作是从工工业工程程角度进进行的业业务流程程重组。同同时，BBPR是是一项复复杂的系系统工程程，它的的实施要要依靠工工业工程程技术的的运用，并并且涉及及到企业业的人、经经营流程程、技术术、组织织结构和和企业文文化等各各个方面面。所以以，在重重组过程程中要充充分应用用工业工工程的技技术与方方法，使使得整体体系

9、统全全局最优优而不是是单个环环节或作作业任务务的最优优。2，高级管管理层必必须直接接领导重重组：高级管理层层必须直直接领导导重组而而不是仅仅仅参与与或管理理重组，这这是重组组取得成成功的最最根本、最最关键的的因素。“大部分重组的失败都归因于领导问题1”。企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。3，企业的的组织管管理必须须进行变变革：实施重组不不可避免免的会要要求企业业对组织织管理进进行变革革，其

10、中中主要是是针对组组织机构构和企业业文化。组组织机构构变革的的重点是是组织功功能单元元执行工工作任务务的方法法，包括括政策和和程序、规规章和规规则、管管理和人人员配备备、设备备和装备备、人力力资源的的实践等等。企业业文化的的变革则则侧重于于员工之之间以及及上下级级之间的的交互手手段，由由于它涉涉及到人人际关系系的处理理，因此此操作起起来更为为棘手。如果企业不不进行组组织管理理方面的的变革，员员工则会会缺乏在在工作知知识、观观念、技技能和行行为上的的革新，那那么任何何技术、流流程和结结构的重重组都是是不能长长久的。企企业组织织管理变变革一些些基本的的指导原原则包括括：采用用扁平管管理体系系结构、

11、员员工参与与决策并并被赋权权为客户户而着想想、重新新组织交交叉功能能团队的的工作等等。4，采取适适当策略略引导重重组：重组项目的的实施必必须和整整个企业业的目标标与整体体策略自自上而下下的保持持一致，否否则重组组只能产产生相反反的效果果。企业业必须克克服在意意识、意意愿、知知识和竞竞争等4方方面的障障碍，建建立适当当的企业业的整体体重组目目标和策策略。重重组的策策略必须须合理并并且应当当被很好好地表述述，以便便为定义义核心流流程和确确定绩效效标准提提供有利利的环境境。企业业的重组组策略应应当跨越越规划、设设计、实实施和评评效等各各个阶段段，从企企业整体体性和系系统观上上进行把把握。5，员工积积

12、极支持持与参与与重组：在实施重组组的过程程中，必必须强调调员工的的积极支支持与参参与。尽管BPPR采用用严格规规范的方方法进行行系统的的分析和和设计，然然而这种种方法常常常回忽忽视人为为的抵制制因素。被被重组部部门的员员工常常常会设法法阻止变变革或尽尽力将原原有设计计改变为为他们所所能够接接受的方方案，从从而导致致重组的的失败5 6。为了了获得员员工对重重组的支支持就必必须对症症下药，了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工对重组积极的参与和支持。6，灵活组组成团队队人员：灵活选则重重组团队队对重组组的成功功与否事事关重大大。从广广义的角角度而言言，重组组团队应应该由一一个决策策层、

13、一一个核心心团队和和若干个个辅助团团队组成成。决策策层为重重组提供供指导方方向、消消除重组组的障碍碍、并提提供资金金等方面面的支持持；核心心团队直直接对重重组方案案的设计计和实施施负责；由企业业各部门门其他员员工所组组成的辅辅助团队队是在项项目需要要时才协协助实施施重组方方案。因因此通常常所说的的重组团团队主要要是指核核心团队队。核心团队可可由经理理主管人人员、业业务骨干干、技术术精英、相相关部门门代表、客客户支持持人员、专专业咨询询人员、供供应商和和客户等等跨部门门的人员员组成。团团队的人人员应从从各部门门中最优优秀的员员工中选选拔，为为确保重重组的成成功。这这些人应应当心胸胸开阔、乐乐观向

14、上上、受人人尊敬、责责任心强强、富有有创造力力并具有有合作精精神。根根据项目目的大小小核心团团队通常常由312人组组成，人人数较少少时具有有效率优优势而人人数较多多时则具具有知识识优势，需需要注意意的是在在人数较较多时应应将团队队划分为为35人的子子团队以以兼顾效效率和知知识的平平衡。7，专业咨咨询公司司参与重重组：美国MITT大学在在政府的的资助下下从19984年年到19991年年作了一一份名为为900年代的的管理的的报告，研究770年代代初到880年代代中期大大多数美美国MRRPIII项目失失败的原原因。报报告最后后得出了了两条结结论55,7：一、BPRR是应用用获得效效果的最最根本的的条

15、件；二、应用过过程必须须有面向向管理的的专业咨咨询公司司进行参参与。专业咨询公公司因为为具备各各类综合合人才和和丰富的的重组实实践经验验，能够够协助缺缺乏重组组经验的的企业在在设计、测测试、执执行等各各个阶段段内实施施重组战战略。专专业咨询询人员不不受企业业内部人人际关系系和政策策的制约约，因此此方便与与企业领领导、员员工、客客户之间间相互沟沟通，同同时他们们熟悉业业务流程程，更可可带来其其它公司司最好的的重组实实践和信信息。所所以聘请请专业BBPR咨咨询人员员帮助企企业获得得竞争优优势的策策略越来来越广泛泛的被高高级管理理层所接接受。但是需要注注意到，专专业咨询询人员也也经常存存在以自自己为

16、中中心、和和企业脱脱钩、用用照搬已已有的方方案来解解决企业业现有问问题等缺缺点，所所以管理理层必须须确定好好企业所所需的专专业咨询询人员所所扮演的的角色：是具有有专业重重组知识识和方法法的顾问问，还是是具备相相关业务务知识并并且能够够不受企企业内部部问题所所制约、协协助实现现重组方方案的团团队成员员，或者者是具有有相似业业务流程程的经验验可协助助解决企企业某类类特定问问题或任任务的专专家。8，建立完完善的远远景规划划：这里所指的的远景规规划（Vissionns）是针对对重组过过程中，诸诸如系统统、流程、结结构、技技术、价价值、工工作角色色和环境境等未来来状态的的完整描描述44。远远景规划划是重

17、组组实施过过程中的的指导纲纲领，完完善的远远景规划划是成功功重组的的必要条条件。远远景规划划的设计计是重组组中最富富有挑战战性的任任务之一一。9，制定稳稳定的绩绩效度量量标准：“成功的企企业总是是不断地地从各个个角度评评估并改改善它们们的业务务，而度度量标准准是评估估的基石石和改善善的基础础；超过过一半的的经理们们认为他他们缺乏乏一致的的、可靠的的重组绩绩效的度度量标准准8”。度量量标准（Metrics）是用于评估某个特定领域性能的标准。它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。在这些系统中，用评估满足客户需求和实现业务目标能力来衡量系统的性能。稳定的度量量标准是是衡量具具有

18、高度度影响效效果的关关键。一一个完备备的绩效效度量标标准至少少应从客客户（企企业满足足客户需需求的能能力、客客户的满满意度等等）、供供应商（供供应商满满足企业业需求的的能力等等）、员员工（同同事的满满意度等等）、财财务（盈盈利能力力、市场场占有率率等）和和内部业业务流程程性能（循循环周期期、产品品或服务务质量、成成本状况况等）等等五个方方面反映映企业的的运作情情况，但但是并非非绩效度度量标准准包含的的内容越越多越详详细就越越好。复复杂的绩绩效度量量标准难难以理解解和沟通通，难以以收集到到准确而而完整的的数据，并并使得标标准执行行的成本本太高。因因此一个个好的度度量标准准首先应应简单易易用，而而

19、且应只只专注于于指定领领域的重重要指标标，所需需的信息息也应能能易于及及时、准准确、完完整的获获得。10，详实实的系统统评效：根据美国产产品和质质量中心心的定义义，评效效（Beenchhmarrkinng）是是指通过过鉴定、理理解和改改编全球球任何组组织的优优秀实践践和流程程，以帮帮助其改改善性能能的过程程。从定定义可以以看到评评效包含含评估和和效仿两两方面的的内容：对优秀秀实践的的评估；效仿最最好的实实践以期期获得最最优的效效果。评评效是管管理者最最容易忽忽视的管管理工具具之一。为为了获得得真实可可靠的评评效数据据，国际际评效数数据交换换中心总总结了合合法、交交互、保保密、用用途、预预约、合

20、合作、完完整、和和理解八八条基本本原则9，这这些原则则的核心心是对待待合作伙伙伴和他他们的信信息要象象自己希希望他们们对你和和你的信信息一样样负责。根根据想要要收集的的信息的的类型评评效可以以分为33种类型型：策略略评效、数数据评效效和流程程评效。11，信息息技术的的应用：信息技术（Information Technology，简称IT）的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段10 。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而IT却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得惊人的效果，在重组信息丰富的地方采用IT可以使企业比竞争者具备更大的优势。IT在重组中应用主

21、要可以为BPR软件开发工具和BPR实现手段两大类11,12。BPR软件开发工具按功能划分主要包括BPR规划、组织机构实体分析、建模分析、基于活动的成本核算(ABC)、图形模型仿真、业务绩效度量和评效分析等模块13,14。3. 结论论企业为了适适应客户户和市场场需求的的不断变变化，必必须对原原有业务务实行重重组。在在重组项项目的实实施过程程中必须须高度重重视与IIE技术术相结合合、高级级管理层层直接领领导重组组、对企企业的组组织管理理进行改改革、由由策略引引导重组组、员工工的支持持与参与与、灵活活的重组组团队人人员组成成、专业业咨询公公司的参参与、完完善的远远景规划划、稳定定的绩效效度量标标准、

22、详详实的系系统评效效、信息息技术的的应用这这些关键键因素以以确保重重组的成成功。我我国的企企业应该该抓住机机遇，真真正实现现重组，使使企业绩绩效得到到巨大的的飞跃。参考文献：【1】 MMichhaell Haammeer & Jaamess Chhamppy, Reeengiineeerinng tthe Corrporratiion: a mannifeestoo foor bbusiinesss rrevooluttionn, HHarpperCColllinss Puubliisheers Incc. 119933,311-500【2】 MMalhhotrra, Yoggeshh. BB

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