谈公司管理的自我评价

1、Word 谈公司管理的自我评价 谈公司管理的自我评价 随着这近几个月的公司工资核算的调整及管理体制变化进程，我们在多次的开会和交谈中渗透叙述，但由于没能总结清晰，使好多思想和执行方法没能清晰表达，造成大多数人员都没有清晰理解。 当我们明白了假如想推动一根绳子，这几乎是不行能的，但把绳子拉起来再移动它却是轻而易举。过去我们推同事们总是推不了多远，就是这个缘由吧，现在我们打算了拉的方法，就是目标管理。在我们看来它的本质可以用这个公式表示：目标管理=好目标*正值的激励，看似简洁，但很难加以阐明。由于应各部门各岗位不同，好的目标很难找到，目标本意可能是可实现的工作结果。在我们看来，目标实际上就是要解决

2、的问题，我们要的好的目标必需要以问题为向导。 所谓“问题”，我们有许多种。首先是“看得见的问题”，比如，货不能准时送出；库存积压品越来越多；客户埋怨等，这些问题谁都看得见。一般来讲，这类问题是很明确的，只要把脱离常规的现象当作问题处理就是。由于能看得到，所以作为问题的层次很低，可以说是“不是问题的问题”，只要负责人按流程支配协调都能解决。比“看得见的问题”高一层次的问题就是“待发掘的问题”，例如已实行某种措施，客户还在流失；又如大家都在全力工作，而效率却未见提高，为什么？未知何故。假如光用眼睛去“看”，而不用视力去“观看”的话是无法洞悉的。就是我们所说的要提高鉴赏力，了解真相，把握症结。再高一

3、层次的问题就是“需要制造的问题”，所谓制造性的问题，就是目前虽不成问题，但在将来可能成为问题，觉得不能长此下去，必需趁早实行某种措施。 我们从整体到局部由“看得见问题”到“待发掘的问题”，再由“待发掘的问题”到“制造的问题”，必需深化发掘。真正的把握问题所在，我们方可将它列为目标。这种目标才能算好目标，才是问题导向的目标，这样各组长业务负责们就不再漫无目标了。 假如我们把握了真正的问题，列为了目标，那就要更进一步把目标详细化，目标的详细化就是打算“从何项做起”，“做多少”，“如何做”及“何时以前做好”等这些问题。目标详细后，才简单确认结果。 “从何项做起”就是说目标的数目不少。“从何项做起”是

4、“什么都做”的相对词。我们在做目标方案时通常是这也要那也要，几乎想把全部经办的工作统统排列。在工作的过程中我们必需依工作的轻重缓急、重要性依次选定为目标。如物流有多种问题我们先把送货选定为目标。这样我们把目标要先重点化，就是从许多目标中选出觉得重要的业务，重点以外的工作是否就可以不重视？其实所谓重点以外的工作，大都属于例行的工作。当然例行工作也不行忽视，只是我们没把它们设为目标考核而已。不把例行的工作设定为目标，才是目标重点化的关键所在。 “做多少”就是说目标的量的问题，“做多少”是“尽量做”的相对词。这一点我们内部是处处都是，客服要改善服务提高质量；门市店面要打造一二流的装机店面等，都说的是

5、“尽量做”。这样把抽象化的问题当作目标时，我们要思考“为实现此目标，应当做些什么事”，这便是如何详细化的方法，把期望如何转换成定量的目标从而可以进行度量和评价，才可以。 “如何做”就是达成目标的方案。“如何做”是“设法做”的相对词。方案就是我们说的最有价值的东西，打算方案比找问题设定目标还要困难。由于打算方案必需要有创意和策略才可以。无论要达成什么目标，都要有可更转变化的方案，或者说要有两种以上的方案。每种问题都可以用几种手段来达成，也就是我们说的有一万个问题就有两万个方法解决，方法总比问题多，实际找问题设定目标就是希望探究方案，所以说没有方案的目标不是目标。 “在何时以前完成”就是达成目标的

6、时间问题，所谓“在何时以前完成”是“尽快完成”的相对词。我们常常过问某事怎样了，请尽快完成。“请赶快做”这句话，不只是在表明时间急迫，而且默认没有进度表。所谓进度表，是对于将来工作预订方案的时间表。必需明白什么时候开头，什么时候结束，所以说，工作越简单越需要时限来加以掌握。 在设定追求达成目标的过程中，我们发觉目标是以个人为设定单位的。我们各小组中尽可能对每一个人设定公正、公平的个人考核目标，接下来我们可否在个人目标考核不断完善的状况下，加强小组目标及共同目标的建立。如本次端午节促销属于一个团队目标的问题，假如为了达成这个目标，需要各小组的帮助协作，这就成了共同目标，应由各小组协调来设定目标，

7、上层必需在事前协调，以削减做事时的冲突、断层等问题。 对于我们设立的组长、店长、经理、层次化级别，由以前的因人设岗转变为以岗找人，可能现负责人不能完全胜任，但要建制完善。对于组长、店长、经理，第一要有业务目标，要有达成业绩的责任；其次要有培植员工的责任。现差不多以有关业绩责任方面者居多，属于培育责任方面的却寥寥无几；第三要让每个人有自我启发目标，也就是我们所说的要有批判与自我批判，以便能和工作有直接关系的力量开发为中心，以工作上附带有关连的事物为重点，自我启发成长。要有业绩的责任，要有培植员工的责任，要能自我启发，我们认为首先要正直，其次要有才智，还要成熟。试想一个不正直的人会有业绩的责任感、培育人员的责任感吗？一个不能和比自己优秀的人共事能培育他人吗？一个不能领导比自己优秀的人能培育出优秀人员吗（这就是才智）？一个不成熟的人还能启发自己吗？所以我们说不正直而邪歪的人就不要做组长的岗位。 有了管理层，大凡工作可分为维持性的、改善性的及革新性的三种。不管是哪一个职位都应当包括这三种工作。通常认为基层人员以维持性的工作居多，中层人员以改善性的工作居多，而高层人员以革新性的工作居多。 综上所述，那我们每个人必需建立以问题为导向的目标意识。 做何事要解决的问题，也就是目标（做什么） 从何项做起重点化（入手点）