劳务分包模式探索(班组分包管理系统)

1、合用标准文案劳务分包模式研究-班组分担保理模式浅谈最早的初衷：项目部2006年成立以来，素来是直面市场，走自主营销的道路。素来是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必定控制成本，必定有较好收益，才能对企业有交代。我们项目部承接的所有项目，毛收益均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分担保理就是重要一环。我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的重点，所谓“成也劳务、败也劳务”说了然劳务管理在施工管理中的重要性。项目部过去工程都是机电项目，项目部针对不同样的项目基本是采用专业分包也许清包工也许是劳务点工三种做法。但即即是长远合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务

2、资源不能控、成本不能控的问题，以致合同工期、成本受影响。收效最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员装备合理的情况下实现的）。我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采用何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，第一沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩散工期。项目部应该做到：在施工开始前，不但要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，依照各工序用工计划最后汇总成整体用工计划，并以此计算人工费。在工程动工后，严格控拟定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决

3、人员安排不合理，派工不合适，时紧时松，文档合用标准文案窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。劳务点工有很多优点：1、工作中防备了窝工，各工种相互当合，上道工序完成的人员，能够配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接分派、安排。2、项目部能够直接掌握工程进度，依照工期节点，按实质及时增减人员。3、在实质工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计弊端等，但是项目部不用然能拿到业主签证的），从而防备了因没有施工子项目而没人施工的情况。4、在施工实践中，项目部掌握认识每一个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也防备一些不适应人员

4、去做有危险的工作。5、薪资发放及时，现场劳务工有工作积极性，防备了拖欠农民工薪资问题。比较包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。但是也有几个方面弊端：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部一致调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，也许消极怠工的现象，出工不用心，项目管理人员略不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员装备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难保证每个工人的劳作及安全。3、文档合用标准文案直接对小班组管理，对项目部管理人员的基层操作经验要求高，现场管理、配套工种协调量大

5、。施工进度管理是让项目部头痛的一个问题。究其原因，根本在于没有与自己效益挂钩，干多干少，获得的酬金差不多，作业人员没有尽到自己的最大努力。所以我们施工中后期采用了班组担当保理。把工作重心移到班组管理上来。这种模式下，要求项目部建立的确可行的班组质量、安全管理系统，企业保证班组劳务资本的支付。班组承包有的优点：进行班组承包后，作业人员的酬金同自己的付出挂钩。第一，作业人员要进入项目部施工，必定经过班组长的赞成，作业人员每天的酬金由班组长核查，若是不能够满足班组施工的要求，随时都会被班组长退工，这样大大地提高了作业人员的施工积极性，施工进度也大大的提高。在研发楼的施工中间，你会发现，班组的作业人员

6、都是提前到现场，到了现场后都是马上投入到施工状态，中途几乎没有偷懒休息的情况，根本不需要项目管理人员在现场督查施工进度。下班的时候都是准点下班，最多提前10分钟完工具。实质收效：1、比较劳务点工，研发楼一层楼面的模板、钢筋、混凝土浇筑劳务用工花销在7万元左右，班组承包仅需5.6万元，节约大概20%成本。2、资料耗资：以2#研发楼为例，安全网、竹笆节约15%，橡胶止水带节约5%，混凝土、钢筋分别节约1.8%、9%。文档合用标准文案、工期：以2#研发楼为例，2层结构比计划工期提前3天。但是班组承包也有它的弊端：1、个别班组人员不遵守劳动纪律被项目部开除，会带走一帮工人，由于他们是老乡或是亲戚。2、

7、在实质招工中，班组工人年龄偏大，且班组数量有限，难以满足施工进度要求。所以又带给我们一个思虑，终究怎样的班组管理才是最有效的分担保理模式呢？经过本次土建项目施工作业，结合几年劳务班组施工经历，我们的想法是，能够试一试进一步改进目前的劳务分包模式下的班组管理。这里和大家分享：推行扩大劳务分包模式下的班组管理模式，其目的是加强分担保控，经过项目部对分包班组的直接收理，充发散挥项目部和分担保理资源的互补优势，充发散挥项目部和分担保理资源的互补优势。同时，对分包成本能做到解析合理、利益分派清楚，将班组成本和分担保理花销分开，从而能的确做到项目成本可控。大概模式扩大劳务分包模式下的班组管理模式要求在选择

8、分包时采用扩大劳务分包模式，详尽与成建制分包签署分包合同；同时，要求项目部对分包的管理落实到班组层面。在分包招标阶段：在招标文件中介绍清楚班组管理模式，清楚列出对分包在回标标书中的详尽要求，包括：对报价形式的要求、对分包界面的描述、对与总包共同管理班组的承诺、派驻项目的管理人员岗位姓名数量等，以便合理选择分包及过程管控。文档合用标准文案选择分包时总包察看确定到班组，详尽到班组长姓名和班组主要劳务员工花名册，察看认可后在招标文件及合同中固定。总包对分包的管理延伸到班组。分包认可总包对班组的管理，在合同中明确描述经总包认可的分担保理人员姓名、岗位、职责、数量及班组名称。要求分包与工人要签署规范化的

9、标准劳动合同，合同吻合国家法规要求，劳务酬金的计价方式明确，总包应目击及留底。在施工阶段：分包商做好成建制班组的引进，分担保理人员和总担保理人员组成团队共同管理班组，包括工作分派、核量、核价、工人分派等。班组对工人的分派应由总包目击下才能发放，工人薪资发放记录总包要审察留底。项目部在与管理人员及班组签署分阶段责任状，责任、义务及奖罚清楚并落实到人，对影响成本的重要因素如模板周转次数及数量、钢筋和砼的耗费等设定核查值及奖罚。利益界定清楚：分包商的利益不因总包推行班组管理而改变，其合同价格仍按其招标价格不变，以保护分包商的合理利益。分包商的责、权、利及工作界面界定清楚。在分包充分履行合同义务、工人

10、合法权益获得保障的前提下，分担保理层利益不受影响。总包充分保护分包应得收益，分包全力配合总包组织、分派好劳务资源。充发散挥班组的作业效率，因劳动效率提高而产生的收益拟定详尽措施分享。项目推行措施及收效扩大劳务分包模式下的班组管理模式的详尽推行做法是：1、分包选择依照项目整体施工部署、塔吊部署、流水序次划分出若干个面积基本文档合用标准文案相当的地域，尔后选择劳务分包。除关注价格，分包的施工经验、业绩、管理人员素质和管理能力之外，重点关注其劳务班组的劳动力和施工能力。项目部可经过察看、核查按上述要求选择几家主劳务。、严格分包班组进出场管理进出场管理流程以以下图示：3、现场进度管理工期进度按总进度计

11、划进行分解，并签署责任书。各地域每周施工计划由地域经理组织分担保理人员和各班组一起召开每周班组会议，形成周施工计划和奖罚措施，并会签，对上周完成情况落实核查。针对少许班组劳动力不能够及时跟进的情况，项目部在和分包及班组三次沟通无明显改观后，能够引进其他班组劳务，相关花销由总包协调分包及班组做好过程结算和最后结算。计划控制层级以以下图示：文档合用标准文案4、班组成本管理在招标阶段就要掌握班组成本，尽量做到各劳务分包班组价格的均衡，以利于项目整体各个班组和工人的牢固，以及对班组和工人的过程付款和结算。在班组结算、工人散场时，总包要限制条件，签署班组结算协讲和工人散场协议。如木工班组价格组成以下：大工薪资小工薪资班组长薪资辅材花销小型机械花销班组劳务成本过程中，主任工程师要深入班组，做好成本管控，每个月统计和监控各项指令单成本、主材和辅材的耗资以及拟定次月资料计划，并与计划比较解析。5、能够带来的变化团队培养：经过班组化管理，可培养一批现场管理骨干，青年员工获得了很好的锻炼。文档合用标准文案总担