12月PDCA循环在工厂管理中的应用

1、PDCA循环在工厂管理中的应用第一讲 PDCA管理循环（上）如何判断一一个人是是不是快快乐？有有两个标标准：第一个标准准就是每每天早上上醒来，是是不是很很想去上上班，如如果很想想去，快快乐500%；第二个标准准是每天天下了班班以后，是是不是很很想快点点回家，如如果也是是，1000%快快乐。最痛苦的人人是谁呢呢？每天天早上醒醒过来就就想：今今天不用用上班就就好了，最最后要不不要去？要去。下了班以后后说今天天不回家家就好了了，最后后要不要要回？要要回。所以，首先先要快乐乐工作。但但在工厂厂工作要要想快乐乐不容易易，因为为在工厂厂工作是是比较辛辛苦的，那那么在工工厂要快快乐，除除了调心心情以外外，我

2、们们还要学学一些方方法。如如果问题题很多都都解决不不过来，想想快乐也也快乐不不起来。PDCA循循环就是是最简单单又很有有效的一一个方法法，做工工厂的人人有个体体会，做做工厂只只要把简简单的事事情做好好，就是是一件非非常不简简单的事事情，比比如5SS说起来来很简单单，但是是真正做做好5SS的企业业没有几几个，一一个企业业只要踏踏踏实实实把5SS做好，就就是一个个很优秀秀的企业业了。PDCA也也是一个个很简单单的东西西，一听听都懂，但但是用起起来就比比较难，55S跟PPDCAA一样，都都是属于于那种知知易行难难的东西西，就是是了解很很容易，做做起来很很难，坚坚持很难难。一PDCCA循环环的来源源和

3、定义义PDCA最最早是由由美国质质量管理理专家戴戴明提出出来的，所所以又称称为“戴戴明环”。 他是美美国的一一位质量量专家，当当年他在在美国提提出这个个质量管管理体系系以后，没没有受到到重用，就就跑到日日本去了了，所以以日本所所有的质质量管理理都是戴戴明博士士开头的的。PDCA的的内容如如下：P（Plaan ）计划划；D（Do) 执行；C（Cheeck) 检查；A（Acttionn) 行动动。对总结检查查的结果果进行处处理，成成功的经经验加以以肯定并并适当推推广、标标准化；失败的的教训加加以总结结，未解解决的问问题放到到下一个个PDCCA循环环里。每一件事情情先做计计划，计计划完了了以后去去实

4、施，实实施的过过程中进进行检查查，检查查结果以以后，再再把检查查的结果果进行改改进，进进行实施施，进行行改善，这这样把没没有改善善的问题题又放到到下一个个循环里里面去，就就形成一一个一个个的PDDCA循循环。图1-1 PDDCA循循环图PDCA这这四个因因素里面面，对于于工厂管管理干部部而言，哪哪一个最最重要？都重要要。案例1有个牧师在在教堂布布道时和和一位学学员交谈谈：你知知道公安安局跟宗宗教的区区别吗？学员就就问这两两个东西西怎么能能相提并并论，又又怎么谈谈会有区区别呢？牧师说说：公安安局是在在罪恶发发芽开花花结果了了以后，才才采取措措施。但但是宗教教是在罪罪恶的树树还没有有发芽的的时候就

5、就要阻止止它，就就不让它它发芽。因因为宗教教劝人从从善。做管理时候候要学宗宗教还是是要学公公安局呢呢？PDCA这这四个方方面可以以避免问问题发生生的是计计划，因因为计划划的时候候，我们们就想到到哪些东东西可能能会发生生，哪些些东西可可能不会会发生，如如果要发发生怎么么避免问问题发生生，所以以计划重重要。在问题刚刚刚发生我我们就找找到的是是检查（CChecck），检检查就让让我们可可以在问问题刚刚刚发生，还还没有很很明显化化的时候候就发现现，所以以计划跟跟检查重重要。P、C对于于管理干干部而言言重要，但但是对于于工人而而言，就就是执行行重要了了，所以以作为一一个管理理干部，我我们每天天做的事事情

6、就是是做计划划，做计计划不一一定写出出来，我我们做一一件事情情想一想想怎么做做，出了了问题怎怎么办？算不算算计划？算计划划。那么么做了计计划以后后让谁去去实施？让员工工去实施施，员工工实施的的时候我我们检查查，检查查发现了了问题，让让员工去去。这里里就是PP、C比比较重要要，作为为一个管管理干部部，一定定要盯住住P、CC，所以以每天工工作的时时候你就就想我今今天计划划了没有有？我今今天有检检查了没没有？有有，说明明你这个个干部就就已经合合格了。如果你每天天都去做做实施的的事情，那那你不是是个干部部，是一一个超级级员工，你你去做了了，谁来来检查？谁来计计划？二PDCCA循环环的“四四个阶段段”、

7、“八八个步骤骤”图1-2 PDCCA循环环的4个个阶段和和8个步步骤PDCA循循环的八八个步骤骤：找问问题、找找原因、找找要因、定定计划、执执行、检检查、总总结经验验、提出出新问题题，提出出新问题题又进入入下一个个循环。图1-3 PDCCA大循循环套小小循环我们每一个个人就可可以做PPDCAA一个小小循环，每每一个班班组又有有一个中中循环，每每一个部部门又有有一个中中大循环环，整个个企业就就是个大大循环，所所以，每每一个人人、每一一个部门门都可以以做PDDCA。很多人问道道：“李李老师，你你本身是是一个学学理工科科的，怎怎么会成成长成为为一个管管理干部部呢？而而且管得得还不错错呢，有有什么心心

8、得？”培训师说：“只有有一个心心得，每每天做PPDCAA。怎么么每天做做PDCCA？每每天早上上一进办办公室，第第一件事事情就在在想我今今天要做做什么，今今天我主主要的工工作是什什么？我我主要要要检查什什么？主主要要计计划什么么？最容容易出问问题的地地方在哪哪里？最最容易出出问题的的人在哪哪里？都都想好了了以后就就布置工工作，让让他们去去做。布布置工作作让部下下去做，做做的过程程中我就就检查，检检查什么么地方呢呢？假设设这个地地方最容容易出问问题，我我就经常常到这个个地方去去看一看看。担心心这个人人出问题题，我就就去盯他他一下。每每天晚上上下班了了，总结结一下今今天这个个PDCCA到底底做得怎

9、怎么样，有有没有需需要改进进的地方方。我是每天PPDCAA，还要要求我的的部下做做，要求求每一个个科长，每每一个经经理做。给给他们每每个人一一张A44纸，上上面就四四个格，上上面写着着P-DD-C-A，要要求他们们每天都都要想一一想，PP做了什什么，DD做了什什么，CC做了什什么，AA做了什什么，每每天他们们都要在在那个格格子上面面写几句句话，你你做了什什么？每每天不能能重复，重重复你就就没有进进步了。所以，请大大家养成成一个每每天PDDCA的的循环习习惯。就就是个人人的PDDCA，早早上起来来想一想想今天要要做什么么？今天天管理工工作的要要点在哪哪里？重重点在哪哪里？今今天最容容易出问问题的

10、地地方在哪哪里？今今天要检检查的地地方在哪哪里？每每天工作作结束以以后，回回忆一下下今天改改进的地地方在哪哪里？个个人的PPDCAA也是对对个人进进步非常常有帮助助的。同样的，一一个部门门的PDDCA对对部门的的进步很很有帮助助。一个个企业的的PDCCA，对对企业的的帮助也也是非常常大的。三PDCCA循环环有四个个明显的的特点1周而复复始PDCA循循环的四四个过程程不是运运行一次次就完结结，而是是周而复复始地进进行。一一个循环环结束了了，解决决了一部部分问题题，可能能还有问问题没有有解决，或或者又出出现了新新的问题题，再进进行下一一个PDDCA循循环，依依此类推推。做企业的心心得就是是：标准准

11、化，就就是制订订一些程程序、标标准，不不断地完完善程序序、标准准；就不不断地去去发现问问题、解解决问题题，把这这两件事事情做好好了，整整个工厂厂管理就就顺当了了。很多工厂管管理不顺顺当的原原因在于于：（1）标准准化没做做好，标标准化最最简单的的工具就就是5SS，因为为5S培培养员工工有素养养，员工工就可以以按标准准去做。（2）发现现问题，解解决问题题。5SS跟PDDCA两两个做好好了，工工厂就管管好了，这这两个做做不好，工工厂就管管不好，这这两个都都是最简简单，但但是都是是最基本本的事情情。那么么，PDDCA就就可以帮帮助我们们去发现现问题、解解决问题题。2大环带带小环类似行星轮轮系，一一个公

12、司司或组织织的整体体运行的的体系与与其内部部各子体体系的关关系，是是大环带带小环的的有机逻逻辑组合合体。3阶梯式式上升PDCA循循环不是是停留在在一个水水平上的的循环，不不断解决决问题的的过程就就是水平平逐步上上升的过过程。4统计的的工具PDCA循循环应用用了科学学的统计计观念和和处理方方法。作作为推动动工作、发发现问题题和解决决问题的的有效工工具，典典型的模模式被称称为“四四个阶段段”、“八八个步骤骤”。四PDCCA的八八个步骤骤1分析现现状、发发现问题题在做计划之之前，需需要分析析一下现现状是什什么样子子的？问问题在哪哪里？可可以分析析质量问问题、交交期的问问题、安安全的问问题以及及效率的

13、的问题。第一步找到到问题，就就像医生生看病一一样。2分析影影响因素素第一步把脉脉，第二二步把完完脉了，分分析各种种问题中中的影响响因素，这这个时候候就可以以用很多多方法了了，比方方说鱼骨骨图、55W2HH、4MM（人、机机、料、法法）等等等，用这这些方法法来分析析，到底底有哪些些因素？3分析主主要因素素把所有的分分析因素素分析完完了以后后，再来来分析主主要因素素是什么么。每一一个问题题的产生生，都有有少数主主要的因因素，比比方说影影响这个个问题的的产生有有十个因因素，按按照二八八原则，大大概有两两个到三三个是主主要因素素，找到到主要因因素才能能够彻底底解决问问题，如如果找不不到主要要因素，那那

14、问题是是没办法法解决的的。4采取措措施分析到主要要原因以以后，针针对主要要原因采采取措施施。在采采取措施施的时候候，要考考虑下面面的这几几个问题题： 我们为为什么要要制定这这个措施施？ 这个措措施为什什么要制制定？ 要达到到什么目目标？ 在什么么地方去去做？ 由谁来来做？ 什么时时候做？ 怎样做做？这就是5WW1H：第一个W是是Whyy，为什什么要做做这个事事情，这这是最重重要的，为为什么要要制定这这个措施施？第二个W是是Whaat，我我们要到到哪里去去？我们们要执行行什么目目标？第三个W是是Wheere，在在哪个地地方做？第四个W是是Whoo，谁来来负责完完成？第五个W是是Wheen，什什么

15、时间间完成？一定有开始始的时间间跟结束束的时间间，每一一个目标标都必须须要有一一个期限限，没有有期限的的目标就就等于没没有目标标。最后一个HH是Hoow，怎怎样去执执行？这些5W11H，都都要在我我们的计计划里面面出现，要要考虑这这五个问问题。现在还有人人再加一一个H，就就是5WW2H，HHow muuch，就就是做这这个事情情要花多多少钱。如如果计划划很好，但但是可能能投入产产出比不不划算，所所以，我我们每做做一个PPDCAA循环的的时候，都都要考虑虑要花多多少钱。HHow muuch，就就是现在在非常流流行的所所谓的财财商，做做任何事事情都有有成本观观念。5执行就是按照措措施计划划的要求求

16、去做，开开始执行行，执行行一般都都是要求求员工去去执行。6检查把执行结果果与要求求达到的的目标进进行对比比。案例2有一种看板板管理。比比如装配配线今天天装配是是一万个个，那么么，八点点钟到十十点钟是是多少个个，十点点钟到十十二点多多少个，下下午两点点到四点点多少个个，四点点到六点点多少个个，它有有一个数数字是计计划数字字，有一一个是实实际数字字，根据据实际完完成情况况填上去去，这就就是检查查。检查查的目的的就是看看我们实实施的过过程到底底有没有有效果。如果要检查查有一个个问题，我我们定计计划的时时候要分分阶段目目标，如如果没有有阶段目目标怎么么检查？这个事事情一个个月完成成，那一一定要说说第一

17、周周到哪里里，第二二周到哪哪里，第第三周到到哪里，如如果没有有这个，就就没办法法做检查查，所以以，定计计划一定定要分段段来定，甚甚至每天天、每个个小时，都都要有它它的目标标，这个个时候才才能检查查，如果果没有这这个目标标，是没没办法检检查的。检检查完了了以后进进行对比比。7标准化化把成功的经经验总结结出来，制制定相应应的标准准。8把没有有解决或或新出现现的问题题转入下下一个PPDCAA循环中中去解决决每个问题不不一定靠靠一个PPDCAA循环，就就能够解解决掉的的，有时时候一次次解决掉掉，有时时候可能能要转几几次。看看病也是是一样，最最好的方方法是保保持自己己的健康康，不要要去看病病。换句句话说

18、，不不出问题题最好，出出了问题题解决问问题有时时候，不不是一次次两次就就能解决决的掉的的。五. 如何何拟定计计划/决决定达成成目标的的方法拟定计划的的两个步步聚：（一）确定定目的、目目标1、使问题题（事情情）的状状况清楚楚、以掌掌握现状状；2、考虑上上级的目目标或方方针；3、预测未未来状况况或条件件的变化化（内在在与外在在）掌握握可能发发生的问问题；4、要把最最终目标标和目前前目标分分别清楚楚；5、目标是是否达成成要如何何评价；6、目标能能数量化化；7、多元性性目标须须列出优优先顺序序；8、注意目目标不可可与公司司或上级级抵触。（二）决定定达成目目标的方方法1、究明因因果关系系；2、收集44M

19、及时时间、经经费、场场所等资资料；3、整理、分分析、判判断资料料、以掌掌握重要要要因；4、针对重重点或重重要要因因、思考考达成目目标的方方案；5、多角度度评估并并选定最最适方案案；6、订定计计划，内内容含55W2HH。第二讲 PDDCA管理理循环（下下）一如何实实施教育育训练及及工作实实施1、集合式式教育或或于职场场上一对对一实际际演练案例1焊锡是一个个比较有有技术含含量的工工种。李李老师管管工厂时时，有一一次下车车间去巡巡视，去去看场，就就看到有有一个新新来的工工人在那那里焊，焊焊的满地地都是锡锡渣，就就过去问问：“师师傅在哪哪里？班班长在哪哪里？”班班长本来来在教他他，有事事情就跑跑开了，

20、新新工人一一个人在在那里焊焊，一是是质量焊焊不好，新新员工也也很无助助，再一一个锡是是很贵的的，满地地都是锡锡渣。发现这个问问题以后后，李老老师就下下了一条条命令：以后每每一个新新工人到到了工作作岗位上上，一定定要有一一个人手手把手的的教他，一一直教会会了，这这个人才才能离开开。如果果班长你你没有时时间教他他，就派派一个老老工人去去教他。其其实，可可能有人人来教，半半天或一一天就教教会了。但但是如果果让他自自己做，一一个星期期、一个个月都不不会，所所以，做做每件事事情之前前，要考考虑他有有没有会会做，不不会做一一定要教教会他做做，特别别是手把把手地教教。后来，公司司就把它它变成一一条规定定，所

21、有有的新手手一般都都是上课课培训，上上课培训训跟实际际操作差差很远，那那么要手手把手的的教他，教教会了那那个人再再走开。后后来，就就有很多多师傅熟熟手带生生手，一一直带熟熟了再离离开，用用了这个个方法以以后，生生手变熟熟手的速速度大大大地增加加了。如果一个人人很用心心的学，另另外一个个人又很很用心的的教的话话，速度度起码可可以提高高十倍，甚甚至一百百倍，但但是如果果学的人人不认真真学，教教的人不不认真教教，那是是很麻烦烦的事情情。所以以，员工工一定要要训练，特特别是一一带一的的训练。2、避免以以指示、宣宣达、要要求等强强制性手手段案例2工地上一个个工头，知知道水管管漏水了了，那个个水管埋埋在离

22、地地下面一一米深的的地方，他他就要把把那个漏漏水的水水管找出出来，他他就带了了一个工工人跟他他出去。工工人背着着锄头，他他在那儿儿画了一一个圈，就就叫那工工人挖一一个一米米深的坑坑，他一一看，没没有水管管，搞错错了。在在这里又又画一个个圈，又又说挖一一米深，那那工人又又挖一米米深，一一看，还还是没有有水管。第第三个地地方又画画一个圈圈，那工工人把锄锄头一甩甩，说：“你神神经病啊啊，你变变态啊，东东挖一个个坑，西西挖一个个坑，不不挖了，你你来挖！”3、不可只只告诉他他怎样做做，使其其了解做做的意义义、必然然性，依依据和理理由等，以以策动其其责任感感和使命命感有一些药厂厂的规程程，有出出药，药药要

23、入口口的，也也是很繁繁琐的，工工人很不不理解，你你告诉他他这个东东西要人人命的，万万一这个个药出去去，是你你家里面面谁买来来吃的，不不这么控控制最后后出人命命算谁的的？我们们上次发发生那个个医药案案件，都都是因为为没有按按那种繁繁琐的方方法来做做。所以，一定定要告诉诉员工为为什么要要这么做做。其实实教员工工有两点点：一个个是要他他愿意做做，一个个要他会会做。让让他愿意意做比较较难，所所以一定定要告诉诉他为什什么做。这样，他知知道为什什么做以以后，他他有一种种责任感感，他知知道这个个东西是是人家要要吃的，要要命的，这这个东西西是安全全的，他他就有一一定的责责任感。4、以5WW2H方方式系统统化教

24、育育也可以用55W2HH的方式式来进行行教育训训练，就就是告诉诉他为什什么要做做？做什什么？什什么时候候做？在在哪里做做？谁来来做？怎怎么做？要花多多少钱？这些东东西也可可以告诉诉他。5、刺激部部属产生生（内发发性）动动机、以以鼓舞其其工作热热诚当你告诉他他以后，就就可以刺刺激部属属的一些些内发性性的动机机，他就就有工作作热忱了了。当然然了，让让员工的的情绪比比较轻松松快乐，也也是一件件很重要要的事情情。大家家都不快快乐怎么么做的好好？所以以教育训训练也有有这一条条，告诉诉他们快快乐也要要工作，不不快乐也也要工作作，不如如快乐一一点，这这也是教教育训练练要做的的事情。6、配合人人员与单单位须充

25、充分教育育训练完开始始实施了了，实施施的时候候一定要要把实施施的意志志明确地地告诉你你的下属属，就是是要怎么么做，一一定要做做到，就就是命令令要比较较坚决，不不要模棱棱两可。起起码要给给他知道道，这个个是必须须完成的的，这个个要慢慢慢形成一一种企业业文化才才能做到到。7、工作实实施 主管须须将“贯贯彻实施施”的意意志，明明确地传传达给部部属、同同事 命令下下达应该该一次完完成，勿勿事后多多追加、或或朝令夕夕改 实施过过程若遇遇到困难难主管勿勿灰心，除除了深入入检讨外外，并积积极鼓励励部属 适当地地授权 收集有有关数据据案例3很多领导怎怎么教员员工的？你先做第一一步，做做完第一一步再来来请示我我

26、，我再再告诉你你第二步步、第三三步、第第四步，这这是一种种很没有有效率的的方法。有一个国营营企业的的领导在在讨论自自己心得得的时候候说：他他发现他他的部下下太没有有主动性性了，踢踢一下屁屁股就动动一动，不不踢他就就不动，气气死了，完完全没有有责任心心。后来他慢慢慢地检讨讨发现，这这个原因因在他自自己，他他布置工工作就这这么布置置的，他他担心怕怕他知道道太多记记不住。第一步，你你过来做做，做完完以后第第二步又又做，第第三步又又做，把把员工变变成傻乎乎乎的，叫叫你这么么做就这这么做，叫叫这么做做，一点点头脑都都没有，最最后员工工就变得得好像踢踢一踢就就动一动动。后来，他自自己发现现了自己己的问题题

27、以后，就就改变做做法，他他怎么做做？第一次就把把所有的的任务全全部告诉诉他，然然后还告告诉员工工：你好好好去做做，你做做好了我我帮你庆庆功，你你做坏了了我给你你承担责责任。如果你这么么告诉你你的员工工，你的的员工一一定会认认认真真真去做。如果碰到困困难，部部属就来来报告：“报告告领导，碰碰到困难难怎么办办？放弃弃吧。”这这个时候候我们就就要给他他鼓劲，记记住，主主管在部部下面前前，一定定要讲鼓鼓劲的话话，不能能讲消极极的话。因为我们的的执行过过程中，一一定会碰碰到困难难的，没没有一件件事情是是没有困困难的，有有困难我我们就鼓鼓励、讲讲正面的的话，讲讲鼓励的的话。有的企业甚甚至制定定了一条条规章

28、制制度：所所有的主主管都不不允许在在部下面面前讲消消极的话话，一旦旦发现撤撤职查办办；因为为我们在在执行的的过程中中一定会会碰到困困难的，这这个时候候部下最最需要的的是信心心和鼓励励。8、如何检检查透过调查，使使问题显显在化，并并掌握偏偏差不合合理的原原因，使使用查核核、观察察、测定定、检查查、确认认、分析析、判断断等手段段使计划划能如期期达成目目的。案例4如果我们要要求员工工做设备备保养，先先做了一一个设备备保养表表，做了了就涂黑黑或者打打勾，有有的项目目是每天天一次，有有的项目目是三天天一次，有有的项目目是一周周一次，员员工会不不会每次次都认认认真真去去做完以以后打勾勾？有没没有作假假的行

29、为为？有。怎怎么避免免作假的的行为？检查。现在有三种种检查方方式，哪哪种检查查方式最最好？第一种 定期定定时检查查第二种 定期定定次数不不定时检检查第三种 不定时时不定次次数检查查哪一种最好好？第三三种最好好。为什什么？以前检查过过的，一一个月检检查三次次，最后后一次225号检检查，检检查完了了以后，他他知道不不会检查查了，到到后面再再也不做做了，所所以，最最好是不不定时检检查。不不定期检检查不知知道什么么时候来来？也不不知道检检查多少少次。案例5李老师原来来在一家家企业做做厂务部部经理，副副理是一一个台湾湾人，总总经理的的父亲，大大家管他他叫王伯伯伯，王王伯伯分分管保安安。保安安有一个个问题

30、，晚晚上睡觉觉的问题题怎么解解决？这这是个最最大的问问题，因因为保安安晚上一一睡觉，小小偷就进进来了。那那你怎么么去管他他？你要要睡觉的的。那个个王伯伯伯真的是是很尽心心尽责，每每天晚上上都爬起起来查岗岗，但是是他发现现有个问问题，那那些保安安先就硬硬撑着眼眼皮，因因为知道道他要查查岗，等等他一查查完岗，就就放心睡睡觉了，知知道今天天晚上不不会来了了。结果果王伯伯伯跟我说说：“李李经理，我我用了一一招，有有时候刚刚刚睡下下来，又又爬起来来杀他一一个回马马枪，逮逮住他了了。”这这就是检检查。这么做没有有其他目目的，就就是要你你认认真真真的做做，否则则检查就就没有用用，如果果检查形形同虚设设，那就

31、就不要检检查了，所所以检查查也是有有方法的的。如果果没有方方法，检检查就变变得无用用。当然检查还还有要注注意一个个问题，就就是数据据，要有有些记录录。怎么制定方方便检查查的表格格，也是是我们要要做的一一些事情情。检查查完了以以后就要要确认、分分析、判判断，用用这种手手段来让让计划如如期地达达到目的的，检查查的目的的就是要要完成计计划，没没有其他他目的，就就是为了了完成计计划。员工一定要要检查，因因为人都都是有惰惰性的，不不要说员员工，干干部也需需要检查查，一个个人没有有督促、没没有检查查，很少少人能够够自动自自发地工工作，只只有一种种人可以以自动自自发地工工作，谁谁呢？老老板，所所以他是是老板

32、，因因为他自自动自发发工作，所所以每个个人不自自动自发发工作都都是正常常的，要要他自动动自发工工作怎么么办？检检查。案例6跟两个老板板在吃饭饭，一个个大老板板，一个个小老板板，都是是民营企企业的。两两个人都都有一个个特征，以以前都在在国营企企业工作作过。吃吃饭的中中间小老老板就说说：现在在的工人人责任心心简直是是太差了了，一点点责任心心都没有有。大老老板马上上接上话话来：兄兄弟啊，可可不要这这么说，我我觉得现现在的工工人，他他们的责责任心比比我们当当年在国国营企业业的责任任心要强强多了。那那个大老老板有弹弹性心态态，所以以他是大大老板，那那个人就就是小老老板。二. 如何何检查及及查检要要因 实

33、施过过程有无无彻底遵遵守作业业方法条条件 巡视现现场须具具目的、重重点意识识 最好以以具体表表格来查查检 过程若若与计划划有差异异，须迅迅速追究究原因 要因查查检衡量量由下级级主管（班班、组长长）负责责 重要的的要因或或以往未未做过的的事件可可由上级级主管（课课长以上上）点检检 结果须须以数据据来定期期比较、检检查 结果的的实绩与与计划与与差异时时，须彻彻查过程程中的异异常真因因 须追根根究底追追到源头头，以发发现潜在在原因 须客观观、诚实实地面对对自己 统计解解析配合合固有技技术三如何处处置及再再发防止止措施检查到原因因最后如如何处置置。处置置有两项项：第一一是发现现问题了了先做应应急措施施

34、，马上上解决问问题；第第二就是是再防发发生，很很多人只只把它解解决了，就就不担心心它再次次发生。一一定要让让它不再再次发生生，那么么这个时时候又要要做一个个小PDDCA循循环了，又又要分析析原因，做做计划、做做实施、解解决，每每发生一一个问题题，我们们都要找找出它的的原因，让让它下一一次不再再发生，这这个时候候才有价价值，否否则这个个检查、这这个改进进就没有有价值。所所以，再再防发生生的措施施是最重重要的。这个时候可可以做横横向水平平展开，比比如这条条生产线线的这个个部位出出了问题题，就推推到跟他他相同的的其他生生产线的的类似的的部位，换换句话说说，一个个人摔了了一跤，其其他人就就不会再再摔跤

35、了了。源头管理就就是一直直追到头头，查找找原因。四质量管管理中PPDCAA/SDDCA循循环SDCA循循环就是是标准化化执执行再查核核再再组织，还还有另外外一个说说法，就就是先做做一个标标准，去去做，做做完发现现问题，检检查改进再做做再再标准化化，这两两个循环环是差不不多的。每一次转动动PDCCA循环环，不良良就会减减少，管管理水平平就会越越来越高高。个人的PDDCA循循环，让让个人不不断地进进步；部部门的PPDCAA循环也也会让部部门不断断地进步步，一步步一步地地前进。PPDCAA循环其其实是一一个持续续改善的的工具。图2-1 PDDCA/SDCCA循环环计划管管理人员员在做实施作作业人员员

36、在做检查检检验人员员在做行动管管理人员员跟作业业人员一一起做以前我们查查出不良良品就把把它放出出来，现现在查出出不良品品，要做做一个PPDCAA循环来来分析这这个不良良品的原原因，把把这个不不良品的的真实原原因找到到，让下下一次不不发生不不良品，这这就是PPDCAA循环的的应用。PDCA循循环是小小规模的的变化，慢慢慢的变变，一个个环一个个环的变变，不是是一个大大变，其其实小变变比较容容易，大大变比较较难，很很多小变变化多很很多小环环，慢慢慢滚来滚滚去就会会成为一一个大环环，成为为一个大大环，我我们的工工作就完完成了。自检1-11简述PDCCA循环环的来源源和定义义。自检1-22PDCA循循环

37、有哪哪四个明明显的特特点？参考答案自检答案11-1PDCA是是最早由由美国质质量管理理专家戴戴明提出出来的，所所以又称称为“戴戴明环”。 他是美美国的质质量专家家，当年年他在美美国提出出这个质质量管理理体系以以后，没没有重用用他，就就跑到日日本去了了，所以以日本所所有的质质量管理理都是戴戴明博士士开头的的。PDCA的的含义如如下：P（Plaan ）-计划划；D（Do)-执执行；C（Cheeck)-检检查；A（Acttionn)-行动。自检答案11-21它是周周而复始始的，不不断地前前进的一一个范围围2PDCCA循环环是大环环带小环环3PDCCA循环环是阶梯梯式的上上升4PDCCA循环环用到统统

38、计的工工具第三讲 PPlann：目标标与计划划管理（上上）目标就是希希望达成成的状态态，计划划就是达达成状态态的一些些方法，一一些步骤骤，这就就是目标标跟计划划。没有有计划的的目标是是空想，没没有目标标的计划划是瞎做做，所以以又要有有计划，又又要有目目标，这这两个是是合而为为一的东东西。一目标和和计划的的定义企业里面有有计件的的工人，也也有计时时的工人人，计件件的工人人积极性性会比较较高，因因为计时时的工人人没有计计件的人人有目标标。外资企业、民民营企业业、国营营企业，哪哪些企业业管理会会比较好好？最好好是外资资，第二二是民营营，第三三是国企企，也不不一定。案例1在苏州工业业园有一一个工厂厂，

39、意大大利的，织织一种工工业布，那那不是普普通的布布，规定定每天要要织30000米米到50000米米，一个个班能织织30000到550000，但工工人到330000米就把把机关掉掉，在车车间里面面睡觉，睡睡到下班班回家。中方的管理理干部就就跟老外外说：我我们能不不能这样样子？440000米就有有奖金行行不行？不行，一一定要550000米，550000米怎么么样？550000米就很很辛苦。所以这个厂厂就是没没有一个个目标管管理，有有目标没没有管理理。30000就就可以，天天天做330000，做完完就在车车间里面面睡觉。所以，我们们不能简简单地分分外资好好、民营营不好，国国企不好好，其实实有的国国企

40、也是是管的很很好。只要有目标标、有计计划、有有工作量量给员工工，那个个企业管管的就比比较好。凡凡是没有有工作量量，什么么要求都都没有的的，这个个就不好好，这就就说明了了目标的的作用，一一个人有有目标跟跟没目标标是不一一样的。人们喜欢打打保龄球球，原因因有以下下几点：第一，目标标明确，就就是要打打倒那个个东西；第二，打保保龄球，它它的目标标是可以以达成的的；第三，它是是有挑战战性的，是是比较难难打的，如如果很好好打就没没人玩；第四，你打打完它马马上出分分，有反反馈。如果能把工工作设计计成打保保龄球一一样，那那么员工工就喜欢欢玩，否否则他就就不喜欢欢玩，不不喜欢玩玩就做不不好，所所以，目目标给员员

41、工的重重要性在在这个地地方。每个人都喜喜欢适当当的目标标。目标标定得太太高，他他当然不不喜欢，所所以其实实大多数数员工还还是喜欢欢有目标标，因为为没目标标很无聊聊，整天天在瞎干干，不知知道干什什么，也也不知道道干了有有什么用用，所以以目标给给员工的的鼓励作作用是非非常大的的，但是是目标要要恰当。二目标的的SMAART要要素目标的SMMARTT要素：第一，是明明确的；第二，是可可以测量量的；第三，是可可以达到到的；第四，是以以结果为为导向的的；第五，是有有时间表表的。这跟打保龄龄球合在在一起，是是目标明明确、可可达成、有有挑战性性、有反反馈，跟跟这个五五个在一一起，就就构成一一个目标标，所以以，

42、人还还是有目目标快乐乐一点。这这个目标标不是什什么远大大目标，比比如我想想买一辆辆车，想想买一座座房子，想想这三年年就娶一一个老婆婆，这都都是目标标。一个人没目目标跟行行尸走肉肉没有什什么区别别，所以以大多数数人是喜喜欢目标标的，多多数员工工也是喜喜欢目标标的，如如果不喜喜欢目标标，不是是他们不不喜欢是是你把目目标搞错错了、搞搞坏了。案例2有一个北京京的朋友友曾经在在深圳工工作过，有有人问你你是喜欢欢北京还还是喜欢欢深圳？他说喜喜欢北京京，因为为在深圳圳每天早早上起来来，就好好像感觉觉有人在在拿鞭子子抽你的的感觉，压压力太大大了。现在，压力力大造出出很多疾疾病，一一个是焦焦虑症，还还有一个个是

43、忧郁郁症，都都是压力力大造成成的。但是，完全全没有压压力好不不好呢？也不见见得。现在给大家家三个选选择：第一，很强强的压力力 AA第二，适当当的压力力 BB第三，完全全没有压压力 C这三种状态态，哪一一种状态态对人的的身体健健康、对对人的快快乐最好好？是BB。所以，给员员工定目目标要记记住，目目标不可可以太低低，也不不可以太太高。太太低，你你在侮辱辱他的人人格，还还有你在在给他吃吃慢性毒毒药，目目标越低低，越做做越差，越越做越差差；目标标高，那那是剥削削他、压压迫他；适当的的目标就就是给他他快乐。案例3某个打字员员原来打打字速度度比较慢慢，一分分钟只能能打355个字。同同事为了了让他快快进步，

44、就就给他定定目标，每每分钟至至少要打打80到到1000个字。第一个月要要求他每每分钟打打到500个，第第二个月月65个个，第三三个月880个，第第一个月月就拿550个作作为考核核目标，第第二个月月65，第第三个月月80，三三个月以以后他有有没有达达到800个？已已经超过过了。这这就是一一个适当当的压力力。如果果完全没没有压力力，就由由他去，是是C，他他永远335个；很高的的压力，一一个月甚甚至十天天就要他他达到880个，达达不到880个就就扣他的的奖金，就就会把他他逼疯。所以，给员员工设目目标要这这么设：现状、理理想目标标中间有有台阶，不不要一步步达到。比如老板说说，不良良率要做做到0.5%，

45、但但现在我我们是22%，不不可能下下个月就就把它定定0.55%，谁谁都做不不到。有有没有可可能说我我们是00.5，但但是先做做到1，做做到1要要花多久久呢？可可以花一一个季度度或者半半年，你你要给他他时间，一一段一段段的进步步，这样样每个员员工都很很开心。我们不光给给他制定定这个目目标，不不光给他他有进步步，还给给他每个个月都快快乐一次次。每个个月达成成目标了了，快乐乐一下，达达成目标标又快乐乐一下，他他快乐三三次。天天天有要要目标，天天天快乐乐，天天天进步一一点点，天天天快乐乐，所以以目标不不要制定定太高，一一步一步步地制定定，这是是最好的的目标。三工厂里里复杂目目标的制制定1 统计计统计最

46、关键键的就是是数字要要准确、真真实。可可以定个个目标：数据的的真实性性，就是是不能作作假；真真数据就就是1000，要要么就是是0；准准确度，就就是统计计不要出出错；及及时性。那么，统计计员就这这三个指指标：真真实性及及时性、准准确性。2研发一个研发项项目不是是一天两两天能够够达成的的。案例4李老师的师师弟一直直读博士士，研究究化妆品品跟洗发发用品，毕毕业时在在广州某某个日化化企业找找到了工工作，老老板给的的待遇是是100000元元/月，同同时要求求以下条条件：1每个月月至少研研究出五五个以上上的新配配方2研究出出的配方方上市了了以后，销销售额的的千分之之一作为为他的奖奖金提成成。这就是对研研发

47、人员员考核：第一，考考他的完完成的数数量对不不对，一一个月做做五个；第二，考考他的质质量，就就是跟销销售有关关系的，就就是好不不好卖。所以，对于于研发人人员考核核就模拟拟这个案案例，第第一要有有个量，每每个月要要做多少少事情，阶阶段性的的考核他他的进度度，完成成率；另另外也可可以模拟拟刚才那那个案例例，可以以给他质质量后面面的一个个考核。3设备 设备的的停机率率停机率不能能单独考考，一定定要跟生生产部门门合在一一起考核核。我们们是这么么做的，我我们把设设备部门门包干了了，怎么么包干呢呢？假设工厂有有三条生生产线、三三个生产产车间，我我们有三三个设备备维修人人员，每每一个生生产车间间就配一一个设

48、备备维修人人员，他他就要跟跟这个车车间的所所有班组组长员工工一起来来维护，这这个车间间设备的的良性运运转，怎怎么保养养？怎么么维护？怎么按按操作规规程操作作？凡是是这一个个车间的的设备出出了问题题，我们们有一个个比率，比比方说一一个月停停几次机机，一个个月停多多少时间间，那么么就根据据这个来来给他发发奖金。这个标准要要跟班长长、组长长合在一一起考，那那个组长长和班长长才肯配配合他，这这是一个个考核标标准。当机器发生生故障后后，三个个人会同同时去抢抢修。抢抢修就要要考虑抢抢修的速速度跟质质量，比比方我们们可以定定义大故故障、中中故障、小小故障，应应该是多多少时间间内修好好。如果果提前修修好了，奖

49、奖励；推推迟修好好了就有有处罚。这这个目标标也定下下来。 与设备备人员的的级别和和要处理理的问题题相关。设备人员还还有一个个目标，这这个目标标应该这这么定，就就是给设设备人员员定级，按按级别来来定他能能够处理理问题的的级别，不不同的级级别薪水水也不一一样，级级别越高高，薪水水也越高高，这是是为了鼓鼓励他学学技术。而且还要告告诉他，一一个设备备人员如如果修设设备很厉厉害，设设备维修修人员的的最高工工资甚至至可以拿拿到跟科科长、经经理一样样高的工工资，就就给他定定级，这这也是一一种目标标，一种种考核。4质检质检有IQQC、OOQC、IIPQCC。进料检验（IIQC）考考核指标标有两个个 ：考考察有

50、没没有漏原原材料；IQCC能不能能跟控制制供应商商联系起起来，就就是要跟跟采购部部一起合合作，对对供应商商进行一一些评审审，对供供应商的的考核，换换句话说说，能不不能把质质量问题题卡在供供应商那那边。所所以，IIQC能能不能把把他的考考核目标标往前移移一下，移移到供应应商那里里去，鼓鼓励他到到供应商商那里去去查核，把把问题控控制在那那边。IPQC最最好的考考核方法法，就把把他的质质量考核核跟制造造部的质质量考核核合在一一起考，比比方说班班长、组组长或者者车间主主任，有有一个考考核就跟跟这个车车间的IIPQCC组长的的考核合合在一起起，质量量考核目目标是一一样的。换换句话说说，要做做的事情情就是

51、帮帮助生产产部门怎怎么在生生产过程程中减少少不良。OQC，就就是经查查过以后后出去了了的质检检，其实实IQCC、IPPQC做做好了OOQC是是可以取取消的。比比方说抽抽检，一一百件抽抽五件，结结果有不不良品流流出去了了，怪他他好像不不公平，所所以最好好的办法法是做好好IQCC，做好好IPQQC，就就不要做做OQCC了。对对质检人人员的考考核，一一定要想想办法跟跟生产人人员考核核结合起起来。另外，对评评检部或或者评管管部的经经理的考考核，除除了考他他的质量量指标之之外，还还要跟产产量跟交交期挂钩钩。否则则就出现现“宁可可错杀一一千也不不放走一一个。”最最好的方方法就是是又要考考虑质量量，也要要考

52、虑产产量，也也要考虑虑交期，特特别是交交期。当品质部跟跟制造部部对质量量观点有有分歧时时，最简简单一个个方法，让让客户来来判断。客客户的代代表就是是企业里里面的销销售部，销销售部知知道这个个货客户户能不能能接受？所以，如如果评管管部不签签字，就就叫销售售总监签签字，销销售总监监签字就就出去，销销售总监监不签字字就不出出去。要销售总监监签字，他他就要非非常了解解客户对对这个品品质的需需求，就就是这个个货是出出去好呢呢？还是是不出去去好，有有时候是是出去好好，有时时候是不不出去好好，所以以，品质质一定要要考他的的交期跟跟质量，当当然权重重可以稍稍微小一一点。四. 生产产计划的的特点1、生产计计划也

53、是是两个问问题一个是及时时性，一一个是正正确性，跟跟统计有有点像。及时性的考考核也可可以变成成程序的的要求，凡凡是计划划组接到到销售计计划，销销售部门门传来的的定单，必必须在半半个小时时之内把把它展开开成物料料计划、 生产计计划布置置下去，半半个小时时之内而而且不能能出错。如果搞了一一天才出出去，那那边来不不及了，当当然出的的快出错错了也是是麻烦。一个是正确确率，一一个是时时间，因因为它越越快，对对生产部部门、物物料部门门越有利利，越慢慢越不利利。案例5有一家企业业星期五五拿到定定单，但但已经准准备下班班了，就就决定不不处理，留留到星期期一再处处理。后后来，针针对这个个问题专专门规定定，星期期

54、五下了了班拿到到定单都都要处理理，甚至至还要求求星期六六星期天天都要处处理，怎怎么办？留人值值班，因因为生产产线是224小时时在转的的，所以以就要留留人值班班。不留留人值班班，说我我周六周周日我休休息了，计计划星期期一再做做，就耽耽误两天天，耽误误两天对对生产部部和物料料都是致致命的，尤尤其是特特别急单单的时候候。2、新产品品测试新产品测试试应该属属于研发发部的，要要把它整整个放到到研发部部里面去去考核，换换句话说说，研发发部交出出来的东东西是好好的，不不管你有有没有经经过新产产品测试试。对整整个研发发部进行行考核，要要的是结结果，如如果没测测试好，出出来的新新产品是是不好的的或者是是出了问问

55、题，那那是你的的问题。另外，研发发部门还还有一个个考核，就就是产品品研发出出来，它它好不好好制造？质量能能不能控控制？材材料能不不能买得得到？这这些都要要考核。我们对研发发部门的的考核是是他研发发出产品品，要到到生产线线去指导导生产线线，一直直到这个个产品正正常生产产以后，这这个研发发工作才才算完成成了。所所以，新新产品测测试就在在这里，一一直变成成批量的的生产，才才能说这这个产品品研发完完成了，否否则只生生产一个个样品是是不行的的。每一个岗位位都可以以有目标标的，主主要有两两个要点点：（1） 这个岗岗位是做做什么的的？（2） 要做到到什么程程度对公公司是有有帮助的的这个程度就就是他的的目标，

56、有有的工作作不知道道做到什什么程度度，好像像对公司司都没有有什么影影响，凡凡是没有有目标的的岗位就就应该撤撤掉，多多余的岗岗位是没没有目标标的。3、计划的的特点 预见性性和可行行性 指导性性和可变变性做计划的时时候一定定要想到到可能会会发生什什么事情情，如果果什么都都不想那那就不叫叫计划了了。比如，有人人把他今今天的工工作做了了个计划划，八点点钟做什什么，九九点钟做做什么，十十点钟做做什么，十十一点钟钟做什么么，排的的满满的的，这个个计划可可行性并并不高。如如果有一一个人来来打断了了半个小小时，他他整个计计划全乱乱掉了。可行性高要要怎么做做呢？上上午留下下半个小小时到一一个小时时，下午午留半个

57、个小时到到一个小小时机动动时间作作为机动动，这个个计划可可行性就就比较强强。能不能行得得通也很很重要。有有的计划划很宏伟伟，但是是资源不不够、人人员也不不够，就就没办法法做，所所以这些些要考虑虑到。计划一定是是可以变变的，不不可变的的就不叫叫计划，所所以，虽虽然计划划没有变变化快，但但是还要要做计划划。五四象限限计划管管理计划的关键键是要分分清轻重重缓急。图3-1 时间管管理的四四个象限限这是四个象象限： 第一象象限就是是重要又又紧急的的事情； 第二个个象限是是重要不不紧急的的事情； 第三象象限是紧紧急不重重要的事事情； 第四象象限是又又不重要要又不紧紧急的事事情。身为一个工工厂管理理干部，不

58、不管是基基层的还还是中层层的、还还是高层层的，我我们最要要关注的的是第几几象限的的工作？如果你只关关注第一一象限的的事情，叫叫做救火火队队长长，优秀秀的消防防队员，你你做的事事情就整整天抱着着救火桶桶，到处处在灭火火。最先处理的的是第一一类，但但最要关关注的是是第二类类。第二二类往往往会腐蚀蚀掉，第第一类不不会腐蚀蚀的，有有火烧起起来，每每个人都都会去救救火，但但是第二二类产生生救火的的原因很很多人就就不去找找。锻炼身体也也是一件件第二象象限的事事情，重重要不紧紧急，但但是必须须要关注注的。在在工厂里里面，也也有很多多这样的的事情，我我们通通通给漏掉掉了，天天天去救救火。第二象限要要做的事事情

59、： 准备工工作、计计划工作作。急了，计划划都不做做了，急急急忙忙忙就去做做，做了了一半才才发现错错了，也也就是说说先开枪枪再瞄准准，瞄准准都没瞄瞄准，一一枪打过过去飞到到很远的的地方，所所以一定定要先做做计划。没准备好的的工作，宁宁可晚一一点做。一一定要准准备好再再做，没没准备好好就花一一点时间间来准备备。 预防措措施其实一般的的情况下下救火，最最多是前前面三分分钟，过过了三分分钟就逃逃命，叫叫消防车车来收尸尸，防火火比救火火要重要要得多。如如果防火火就不用用救火了了。 价值观观的澄清清告诉工人他他在为自自己工作作。好好好干，干干好了以以后可以以多挣钱钱，可以以多学东东西多进进步。他他知道了了

60、以后跟跟不知道道差很远远的，“我我要干”跟跟“要我我干”是是不一样样的。所所以，这这个问题题要慢慢慢澄清，如如果不澄澄清，后后面好多多问题都都会发生生。 人际关关系的建建立 增强自自己的能能力第四讲 PPlann：目标标与计划划管理（下下）一短/中中/长/期计划划中长期计划划：年度度计划，33、5、110年计计划短期计划：日、周周、月、季季度计划划计划：达到到目的地地的路线线人们对计划划的参与与度越高高，计划划的实现现越高。图4-1 月工工作计划划表这个图叫做做甘特图图。我们们做项目目的时候候常用到到这个图图，也可可以用来来做工作作计划，这这个图里里面少了了的工作作标准，可可以在工工作说明明书