PDCA循环在工厂管理中的应用

1、第一讲 PDCA管理循环上如何判断一个人是不是快乐？有两个标准：第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50%；第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比拟辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好

2、，就是一件非常不简单的事情，比方5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比拟难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。一PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环。 他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。PDCA的内容如下：PPlan 方案；DDo) 执行；CCheck) 检查；AActio

3、n) 行动。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。每一件事情先做方案，方案完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改良，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。图1-1 PDCA循环图PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。案例1有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但

4、是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？PDCA这四个方面可以防止问题发生的是方案，因为方案的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么防止问题发生，所以方案重要。在问题刚刚发生我们就找到的是检查Check，检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以方案跟检查重要。P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做方案，做方案不一定写出来，我们做一件事情想一想怎么做，出了问题怎么办？算不算方案？算方案。那么做了方案

5、以后让谁去实施？让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C比拟重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天方案了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来方案？二PDCA循环的“四个阶段、“八个步骤图1-2 PDCA循环的4个阶段和8个步骤PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定方案、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。图1-3 PDCA大循环套小循环我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个

6、班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。很多人问道：“李老师，你本身是一个学理工科的，怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？培训师说：“只有一个心得，每天做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要方案什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作，让他们去做。布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担忧这个人出

7、问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改良的地方。我是每天PDCA，还要求我的部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能重复，重复你就没有进步了。所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改良

8、的地方在哪里？个人的PDCA也是对个人进步非常有帮助的。同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。三PDCA循环有四个明显的特点1周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一局部问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准；就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。很多工厂管理不顺当的原因在于：1标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工

9、有素养，员工就可以按标准去做。2发现问题，解决问题。5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最根本的事情。那么，PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。2大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推开工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段、“八个步骤。四PDCA的八个步骤1分析现状、发现问题在做方

10、案之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、平安的问题以及效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病一样。2分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M人、机、料、法等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？3分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原那么，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没方法解决的。4采取措施分析到主要原

11、因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题： 我们为什么要制定这个措施？ 这个措施为什么要制定？ 要到达什么目标？ 在什么地方去做？ 由谁来做？ 什么时候做？ 怎样做？这就是5W1H：第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？第三个W是Where，在哪个地方做？第四个W是Who，谁来负责完成？第五个W是When，什么时间完成？一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。最后一个H是How，怎样去执行？这些5W1H，都要在我们的方案里面

12、出现，要考虑这五个问题。现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。如果方案很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有本钱观念。5执行就是按照措施方案的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。6检查把执行结果与要求到达的目标进行比照。案例2有一种看板管理。比方装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是方案数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就

13、是检查。检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。如果要检查有一个问题，我们定方案的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没方法做检查，所以，定方案一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没方法检查的。检查完了以后进行比照。7标准化把成功的经验总结出来，制定相应的标准。8把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健

14、康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。五. 如何拟定方案/决定达成目标的方法拟定方案的两个步聚：一确定目的、目标1、使问题事情的状况清楚、以掌握现状；2、考虑上级的目标或方针；3、预测未来状况或条件的变化内在与外在掌握可能发生的问题；4、要把最终目标和目前目标分别清楚；5、目标是否达成要如何评价；6、目标能数量化；7、多元性目标须列出优先顺序；8、注意目标不可与公司或上级抵触。二决定达成目标的方法1、究明因果关系；2、收集4M及时间、经费、场所等资料；3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；5、

15、多角度评估并选定最适方案；6、订定方案，内容含5W2H。第二讲 PDCA管理循环下一如何实施教育训练及工作实施1、集合式教育或于职场上一对一实际演练案例1焊锡是一个比拟有技术含量的工种。李老师管工厂时，有一次下车间去巡视，去看场，就看到有一个新来的工人在那里焊，焊的满地都是锡渣，就过去问：“师傅在哪里？班长在哪里？班长本来在教他，有事情就跑开了，新工人一个人在那里焊，一是质量焊不好，新员工也很无助，再一个锡是很贵的，满地都是锡渣。发现这个问题以后，李老师就下了一条命令：以后每一个新工人到了工作岗位上，一定要有一个人手把手的教他，一直教会了，这个人才能离开。如果班长你没有时间教他，就派一个老工人

16、去教他。其实，可能有人来教，半天或一天就教会了。但是如果让他自己做，一个星期、一个月都不会，所以，做每件事情之前，要考虑他有没有会做，不会做一定要教会他做，特别是手把手地教。后来，公司就把它变成一条规定，所有的新手一般都是上课培训，上课培训跟实际操作差很远，那么要手把手的教他，教会了那个人再走开。后来，就有很多师傅熟手带生手，一直带熟了再离开，用了这个方法以后，生手变熟手的速度大大地增加了。如果一个人很用心的学，另外一个人又很用心的教的话，速度起码可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果学的人不认真学，教的人不认真教，那是很麻烦的事情。所以，员工一定要训练，特别是一带一的训练。2、防止以指示、宣达、

17、要求等强制性手段案例2工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！3、不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策划其责任感和使命感有一些药厂的规程，有出药，药要入口的，也是很繁琐的，工人很不理解，你告诉他这个东西要人命的，万一这个药出

18、去，是你家里面谁买来吃的，不这么控制最后出人命算谁的？我们上次发生那个医药案件，都是因为没有按那种繁琐的方法来做。所以，一定要告诉员工为什么要这么做。其实教员工有两点：一个是要他愿意做，一个要他会做。让他愿意做比拟难，所以一定要告诉他为什么做。这样，他知道为什么做以后，他有一种责任感，他知道这个东西是人家要吃的，要命的，这个东西是平安的，他就有一定的责任感。4、以5W2H方式系统化教育也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。5、刺激部属产生内发性动机、以鼓舞其工作热诚当你告诉他以后，就可以刺激部

19、属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比拟轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。6、配合人员与单位须充分教育训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比拟坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。7、工作实施 主管须将“贯彻实施的意志，明确地传达给部属、同事 命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改 实施过程假设遇到困难主管勿灰心，除了深入检

20、讨外，并积极鼓励部属 适当地授权 收集有关数据案例3很多领导怎么教员工的？你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。有一个国营企业的领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布置工作就这么布置的，他担忧怕他知道太多记不住。第一步，你过来做，做完以后第二步又做，第三步又做，把员工变成傻乎乎的，叫你这么做就这么做，叫这么做，一点头脑都没有，最后员工就变得好似踢一踢就动一动。后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，他怎么做？第

21、一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承当责任。如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办？放弃吧。这个时候我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。因为我们的执行过程中，一定会碰到困难的，没有一件事情是没有困难的，有困难我们就鼓励、讲正面的话，讲鼓励的话。有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。8、如何检查透过调查，使问题

22、显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使方案能如期达成目的。案例4如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的工程是每天一次，有的工程是三天一次，有的工程是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？有。怎么防止作假的行为？检查。现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？第一种 定期定时检查第二种 定期定次数不定时检查第三种 不定时不定次数检查哪一种最好？第三种最好。为什么？以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定

23、期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。案例5李老师原来在一家企业做厂务部经理，副理是一个台湾人，总经理的父亲，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一个问题，晚上睡觉的问题怎么解决？这是个最大的问题，因为保安晚上一睡觉，小偷就进来了。那你怎么去管他？你要睡觉的。那个王伯伯真的是很尽心尽责，每天晚上都爬起来查岗，但是他发现有个问题，那些保安先就硬撑着眼皮，因为知道他要查岗，等他一查完岗，就放心睡觉了，知道今天晚上不会来了。结果王伯伯跟我说：“李经理，我用了一招，有时候刚刚睡下来，又爬起来杀他一个回马枪，逮住他了。这就是检查。这么做没有其他目的，就是要你认认真真的做，否那么检查就没有用，如

24、果检查形同虚设，那就不要检查了，所以检查也是有方法的。如果没有方法，检查就变得无用。当然检查还有要注意一个问题，就是数据，要有些记录。怎么制定方便检查的表格，也是我们要做的一些事情。检查完了以后就要确认、分析、判断，用这种手段来让方案如期地到达目的，检查的目的就是要完成方案，没有其他目的，就是为了完成方案。员工一定要检查，因为人都是有惰性的，不要说员工，干部也需要检查，一个人没有催促、没有检查，很少人能够自动自发地工作，只有一种人可以自动自发地工作，谁呢？老板，所以他是老板，因为他自动自发工作，所以每个人不自动自发工作都是正常的，要他自动自发工作怎么办？检查。案例6跟两个老板在吃饭，一个大老板

25、，一个小老板，都是民营企业的。两个人都有一个特征，以前都在国营企业工作过。吃饭的中间小老板就说：现在的工人责任心简直是太差了，一点责任心都没有。大老板马上接上话来：兄弟啊，可不要这么说，我觉得现在的工人，他们的责任心比我们当年在国营企业的责任心要强多了。那个大老板有弹性心态，所以他是大老板，那个人就是小老板。二. 如何检查及查检要因 实施过程有无彻底遵守作业方法条件 巡视现场须具目的、重点意识 最好以具体表格来查检 过程假设与方案有差异，须迅速追究原因 要因查检衡量由下级主管班、组长负责 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管课长以上点检 结果须以数据来定期比拟、检查 结果的实绩与方案与差异

26、时，须彻查过程中的异常真因 须追根究底追到源头，以发现潜在原因 须客观、老实地面对自己 统计解析配合固有技术三如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。处置有两项：第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担忧它再次发生。一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做方案、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否那么这个检查、这个改良就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。这个时候可以做横向水平展开，比方这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线

27、的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头，查找原因。四质量管理中PDCA/SDCA循环SDCA循环就是标准化执行再查核再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查改良再做再标准化，这两个循环是差不多的。每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。个人的PDCA循环，让个人不断地进步；部门的PDCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。第三讲 Plan：目标与方案管理上目标就是希望达成的状态，方案就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟方案。没有方案的目标是空想，没

28、有目标的方案是瞎做，所以又要有方案，又要有目标，这两个是合而为一的东西。一目标和方案的定义企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比拟高，因为计时的工人没有计件的人有目标。外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比拟好？最好是外资，第二是民营，第三是国企，也不一定。案例1在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，规定每天要织3000米到5000米，一个班能织3000到5000，但工人到3000米就把机关掉，在车间里面睡觉，睡到下班回家。中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么样？500

29、0米就很辛苦。所以这个厂就是没有一个目标管理，有目标没有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在车间里面睡觉。所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。只要有目标、有方案、有工作量给员工，那个企业管的就比拟好。但凡没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：第一，目标明确，就是要打倒那个东西；第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；第三，它是有挑战性的，是比拟难打的，如果很好打就没人玩；第四，你打完它马上出分，有反应。如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否那

30、么他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。二目标的SMART要素目标的SMART要素：第一，是明确的；第二，是可以测量的；第三，是可以到达的；第四，是以结果为导向的；第五，是有时间表的。这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反应，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比方我想买一辆车，想买一座房子，想

31、这三年就娶一个老婆，这都是目标。一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。案例2有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳？他说喜欢北京，因为在深圳每天早上起来，就好似感觉有人在拿鞭子抽你的感觉，压力太大了。现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症，都是压力大造成的。但是，完全没有压力好不好呢？也不见得。现在给大家三个选择：第一，很强的压力 A第二，适当的压力 B第三，完全没有压力 C这三种状态，哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好？是B。所以，给员工定

32、目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做越差；目标高，那是剥削他、压迫他；适当的目标就是给他快乐。案例3某个打字员原来打字速度比拟慢，一分钟只能打35个字。同事为了让他快进步，就给他定目标，每分钟至少要打80到100个字。第一个月要求他每分钟打到50个，第二个月65个，第三个月80个，第一个月就拿50个作为考核目标，第二个月65，第三个月80，三个月以后他有没有到达80个？已经超过了。这就是一个适当的压力。如果完全没有压力，就由他去，是C，他永远35个；很高的压力，一个月甚至十天就要他到达80个，达不到80个就扣他的奖金

33、，就会把他逼疯。所以，给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步到达。比方老板说，不良率要做到0.5%，但现在我们是2%，不可能下个月就把它定0.5%，谁都做不到。有没有可能说我们是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进步，这样每个员工都很开心。我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一次。每个月达成目标了，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。天天有要目标，天天快乐，天天进步一点点，天天快乐，所以目标不要制定太高，一步一步地制定，这是最好的目标。三工厂里复杂目标的制定1 统计统计最关键的就是数字要准确、

34、真实。可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真数据就是100，要么就是0；准确度，就是统计不要出错；及时性。那么，统计员就这三个指标：真实性及时性、准确性。2研发一个研发工程不是一天两天能够达成的。案例4李老师的师弟一直读博士，研究化装品跟洗发用品，毕业时在广州某个日化企业找到了工作，老板给的待遇是10000元/月，同时要求以下条件：1每个月至少研究出五个以上的新配方2研究出的配方上市了以后，销售额的千分之一作为他的奖金提成。这就是对研发人员考核：第一，考他的完成的数量对不对，一个月做五个；第二，考他的质量，就是跟销售有关系的，就是好不好卖。所以，对于研发人员考核就模拟这个案例，第一要有个

35、量，每个月要做多少事情，阶段性的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚刚那个案例，可以给他质量后面的一个考核。3设备 设备的停机率停机率不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，我们把设备部门包干了，怎么包干呢？假设工厂有三条生产线、三个生产车间，我们有三个设备维修人员，每一个生产车间就配一个设备维修人员，他就要跟这个车间的所有班组长员工一起来维护，这个车间设备的良性运转，怎么保养？怎么维护？怎么按操作规程操作？但凡这一个车间的设备出了问题，我们有一个比率，比方说一个月停几次机，一个月停多少时间，那么就根据这个来给他发奖金。这个标准要跟班长、组长合在一起考，那个组长和班长才肯配

36、合他，这是一个考核标准。当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量，比方我们可以定义大故障、中故障、小故障，应该是多少时间内修好。如果提前修好了，奖励；推迟修好了就有处分。这个目标也定下来。 与设备人员的级别和要处理的问题相关。设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定，就是给设备人员定级，按级别来定他能够处理问题的级别，不同的级别薪水也不一样，级别越高，薪水也越高，这是为了鼓励他学技术。而且还要告诉他，一个设备人员如果修设备很厉害，设备维修人员的最高工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种目标，一种考核。4质检质检有IQC、OQC、IPQC。进料

37、检验IQC考核指标有两个 ：考察有没有漏原材料；IQC能不能跟控制供给商联系起来，就是要跟采购部一起合作，对供给商进行一些评审，对供给商的考核，换句话说，能不能把质量问题卡在供给商那边。所以，IQC能不能把他的考核目标往前移一下，移到供给商那里去，鼓励他到供给商那里去查核，把问题控制在那边。IPQC最好的考核方法，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考，比方说班长、组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的IPQC组长的考核合在一起，质量考核目标是一样的。换句话说，要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。OQC，就是经查过以后出去了的质检，其实IQC、IPQC做好了OQC是可

38、以取消的。比方说抽检，一百件抽五件，结果有不良品流出去了，怪他好似不公平，所以最好的方法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。对质检人员的考核，一定要想方法跟生产人员考核结合起来。另外，对评检部或者评管部的经理的考核，除了考他的质量指标之外，还要跟产量跟交期挂钩。否那么就出现“宁可错杀一千也不放走一个。最好的方法就是又要考虑质量，也要考虑产量，也要考虑交期，特别是交期。当品质部跟制造部对质量观点有分歧时，最简单一个方法，让客户来判断。客户的代表就是企业里面的销售部，销售部知道这个货客户能不能接受？所以，如果评管部不签字，就叫销售总监签字，销售总监签字就出去，销售总监不签字就不出去。要销

39、售总监签字，他就要非常了解客户对这个品质的需求，就是这个货是出去好呢？还是不出去好，有时候是出去好，有时候是不出去好，所以，品质一定要考他的交期跟质量，当然权重可以稍微小一点。四. 生产方案的特点1、生产方案也是两个问题一个是及时性，一个是正确性，跟统计有点像。及时性的考核也可以变成程序的要求，但凡方案组接到销售方案，销售部门传来的定单，必须在半个小时之内把它展开成物料方案、 生产方案布置下去，半个小时之内而且不能出错。如果搞了一天才出去，那边来不及了，当然出的快出错了也是麻烦。一个是正确率，一个是时间，因为它越快，对生产部门、物料部门越有利，越慢越不利。案例5有一家企业星期五拿到定单，但已经

40、准备下班了，就决定不处理，留到星期一再处理。后来，针对这个问题专门规定，星期五下了班拿到定单都要处理，甚至还要求星期六星期天都要处理，怎么办？留人值班，因为生产线是24小时在转的，所以就要留人值班。不留人值班，说我周六周日我休息了，方案星期一再做，就耽误两天，耽误两天对生产部和物料都是致命的，尤其是特别急单的时候。2、新产品测试新产品测试应该属于研发部的，要把它整个放到研发部里面去考核，换句话说，研发部交出来的东西是好的，不管你有没有经过新产品测试。对整个研发部进行考核，要的是结果，如果没测试好，出来的新产品是不好的或者是出了问题，那是你的问题。另外，研发部门还有一个考核，就是产品研发出来，它

41、好不好制造？质量能不能控制？材料能不能买得到？这些都要考核。我们对研发部门的考核是他研发出产品，要到生产线去指导生产线，一直到这个产品正常生产以后，这个研发工作才算完成了。所以，新产品测试就在这里，一直变成批量的生产，才能说这个产品研发完成了，否那么只生产一个样品是不行的。每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点：1 这个岗位是做什么的？2 要做到什么程度对公司是有帮助的这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好似对公司都没有什么影响，但凡没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标的。3、方案的特点 预见性和可行性 指导性和可变性做方案的时候一定要想到可能会发生什么事情，如果什么

42、都不想那就不叫方案了。比方，有人把他今天的工作做了个方案，八点钟做什么，九点钟做什么，十点钟做什么，十一点钟做什么，排的满满的，这个方案可行性并不高。如果有一个人来打断了半个小时，他整个方案全乱掉了。可行性高要怎么做呢？上午留下半个小时到一个小时，下午留半个小时到一个小时机动时间作为机动，这个方案可行性就比拟强。能不能行得通也很重要。有的方案很宏伟，但是资源不够、人员也不够，就没方法做，所以这些要考虑到。方案一定是可以变的，不可变的就不叫方案，所以，虽然方案没有变化快，但是还要做方案。五四象限方案管理方案的关键是要分清轻重缓急。图3-1 时间管理的四个象限这是四个象限： 第一象限就是重要又紧急

43、的事情； 第二个象限是重要不紧急的事情； 第三象限是紧急不重要的事情； 第四象限是又不重要又不紧急的事情。身为一个工厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们最要关注的是第几象限的工作？如果你只关注第一象限的事情，叫做救火队队长，优秀的消防队员，你做的事情就整天抱着救火桶，到处在灭火。最先处理的是第一类，但最要关注的是第二类。第二类往往会腐蚀掉，第一类不会腐蚀的，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。锻炼身体也是一件第二象限的事情，重要不紧急，但是必须要关注的。在工厂里面，也有很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。第二象限要做的事情： 准备工作

44、、方案工作。急了，方案都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说先开枪再瞄准，瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要先做方案。没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。 预防措施其实一般的情况下救火，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。 价值观的澄清告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。他知道了以后跟不知道差很远的，“我要干跟“要我干是不一样的。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多问题都会发生。 人际关系的建立 增强自己的能力图2-

45、1 PDCA/SDCA循环方案管理人员在做实施作业人员在做检查检验人员在做行动管理人员跟作业人员一起做以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个PDCA循环来分析这个不良品的原因，把这个不良品的真实原因找到，让下一次不发生不良品，这就是PDCA循环的应用。PDCA循环是小规模的变化，慢慢的变，一个环一个环的变，不是一个大变，其实小变比拟容易，大变比拟难，很多小变化多很多小环，慢慢滚来滚去就会成为一个大环，成为一个大环，我们的工作就完成了。自检1-1简述PDCA循环的来源和定义。自检1-2PDCA循环有哪四个明显的特点？参考答案第四讲 Plan：目标与方案管理下一短/中/长/期方案

46、中长期方案：年度方案，3、5、10年方案短期方案：日、周、月、季度方案方案：到达目的地的路线人们对方案的参与度越高，方案的实现越高。图4-1 月工作方案表这个图叫做甘特图。我们做工程的时候常用到这个图，也可以用来做工作方案，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。方案做的越长，它的可控性就越差，但是越短，本钱太高，每分钟都做方案不划算，月度方案、周方案应该是比拟适宜的，日方案就稍微细了一点。做方案是好，但是要考虑本钱，考虑投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我们不做，因为本钱太高了，我们要养成时刻进行本钱核算的习惯。二JIT生产的长、中、短期方案JIT是一个非常实用的生产方案。几乎

47、所有的企业都是按定单生产的，所以，JIT的这个生产方案几乎是每一个企业都要做的。图4-2 JIT长期、中期、短期方案 长期方案1-3年，就是工厂明年做多少，后年做多少，因为有时候工厂的投资、建设，要按年来计。案例1某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房，原来市场有波峰也有波谷，在波谷的时候就正好建厂，等厂一建好，正好波峰来临。他们就做了一到三年方案，如果没做方案，不去造厂房，等到波峰来了，建厂房来不及了，所以，工厂要做一个中长期方案一到三年，为了固定资产的投资、厂房的投入，还有建设期做一个准备。 中期方案，也叫做滚动式方案，评估在未来数个月里面生产能力、供给商、采购部门能否对应，各个部门的人员是

48、不是缺乏或者充裕，要评价这个方面。因为现在我们的产量很难说做到很均衡的了，所以有时候生产部跟销售部吵架，说销售部接什么鬼单，急又急死人，“旱又旱死，涝又涝死。其实也不容易，有时候换位思考，销售不这么接单接不到单。要控制定单变动太大，销售部应该引导客户，使定单更加均匀，定单种类更加简单。案例2红岩汽车厂，前几年光重卡就有两百多种类，也就是说每类重卡都要有模具，本钱实在太高。这就是因为销售人员完全迎合客户，客户说要一种就要设计一种，换一种又设计一种。后来他们改变了作法，客户说要某一种，销售人员就告诉客户，你要那一种要50万，如果要我们这个常规生产的就是30万，客户就要30万的了，时间一长，慢慢客户

49、的就归掉，最后变成五十几类。类别越少本钱越低，所以，这个类别的压缩，也是靠销售部门做的工作。归类以后，但还是有变动，生产部门必须应付这些变动。那就要制定一个半月的生产方案，中期的生产方案、滚动生产方案。案例3假设产品A，还有B，现在是4月20号，要制定五月份的方案、六月份的方案、七月份的方案，五月份我们可以比拟准确知道，A产品要生产100单位，六月份怎么预计呢？六月份定单还没来可以预计，10，七月份，20，那么，到底要滚几个月呢？滚到材料的采购周期，如果材料提前三个月采购，就要滚三个月，如果材料提前四个月采购，就要滚到四个月。为什么？因为八月份的材料现在就要买了。如果不做方案就不知道买多少，买

50、多了压库存，买少了断货，所以这个滚动方案的滚动月数，就跟材料的采购周期有关系，提前多少个月采购就滚到多少个月。那么，到了5月20号，六月份确实定下来，六月份出来了是105，那么七月份50，八月份30，正负多少没关系，但是要有个正负。这叫做中期的滚动方案。这个方案做了以后，我们就能应付它的变化了。三销售同生产方案之间的“游戏规那么这个方案做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规那么，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了。超过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戏规那么定好

51、。不能保证能接，就不要应承，防止伤害到销售，其实客户最怕不准时交货。所以，客户并不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规那么，容许客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规那么。游戏规那么定好了以后，方案怎么做呢？方案部门4月20号就把这个方案做出来交给所有的部门，生产部、物料部、采购部让每个人签字，就是说你们按照这个数目执行。这里有个案例，按照这个数目，N月，N加一月，N加二月，按照这个数目你们行吗？行就签字。不行的话，需要什么条件你提出来。 比方说，有人提出来了，需要增加人才能行。方案部门就要牵头把人事部门找来开会，说需要增加人，什么时候增加呢？4月14

52、号之前要进50个人，人事部说有没有问题，这个方案就制定了。制定了以后，那人事部必须在4月14号之前，要招回50个人，那这个方案就能顺利完成。如果人事部说招不回来，那这个方案又要讨论另外定。所以，这个游戏规那么变动的时候，怎么去讨论？这个游戏规那么一定定下来，这个方案一定定下来，每个部门就照做了，那这个方案是能够完成的。 短期方案短期方案就是月度方案或者周方案或者说年方案，那个方案还可不可以动？比方说我们定好了五月份100个，四月份到五月份这个过程，这100个还可不可以动？再动就叫插单。插单也是有规矩的，插A要多生产100个，那B是不是要少生产？A插进来B又不能少，那谁也做不到。所以，销售部门也

53、要有游戏规那么，你要插一张单进来，把哪个单往后推要告诉我生产部。所以，方案的变化也是很正常的一件事情。市场在变，客户在变，我们只能变，所以JIT这个生产方案是一个以变应变的生产方案，是一个非常好的生产方案。JIT生产方案一定要有一个跟销售部门定的游戏规那么，还要有一个应变的程序。自检2-1简述目标的SMART要素。自检2-2如何确定每一个岗位的目标？参考答案第五讲 Do：执行与执行力(上)一如何执行“三讲四化方法论一三讲讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比方我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。讲结果，就是以

54、完成为标准，不成不要讲任何理由。讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。案例1去年，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，2021年、2021年、2021年，把深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力

55、。二四化 把复杂的问题过程简单化 把简单的过程量化 把量化的因素流程化 把流程的因素框架化二. 如何执行简化 量化 流程化流程要简化，把流程框架化，然后量化。什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比拟厉害的、比拟专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。案例2统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，一个人签就够了，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？根本没有，那为什么还要签字呢

56、？签了反而没好处，有害处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。出差报销要几个人签字？简化后由财务部签字就可以了，因为员工不能自己安排出差，出差前要打报告，报告批下来，如要去上海出差两天，出差回来把旅差费贴了，送到财务部，财务部一看是两天，没超标准，经济舱去的、三星级酒店也没超标准，可以报销。什么时候要领导签？他住了四星级酒店超标，领导说经过我同意了。所以，可以简化到财务部签就可以了。有时领导签了，反而给财

57、务部一种借口，领导同意了，他就不签了。所以，不是检验的人越多越好，有时候，少才好，所以，简单反而把事情变得更容易执行。表5-1 简化对执行效果的作用完全执行达成率实际达成效果简化 80%90%72%复杂化 100%60%60%案例3李老师在培训时遇到一位人力资源总监，他说他们公司搞了一个很好的目标管理绩效考核，想与一起学习的同学分享一下。李老师安排他先为自己讲讲看，这位总监花了一个小时，也没有讲清楚。李老师后来又安排他给同学们讲，讲了五分钟根本没有人能听懂，他讲了很多变量，用数学模型去算，他想做一个全部用电脑就可以把人的表现准确地算出来的变数，所以很多人都听不懂。后来一问，他们的老板是博士出身

58、，自诩为专家，或者这是把事情做复杂的原因。阿里巴巴马云点评?赢在中国?的那本书中讲道：连我们都听不懂的东西，你说你自己懂，你自己懂好了，没人听得懂。你给评委讲，评委都听不懂，你这个创业工程是干什么的？你说谁给你投钱呢？把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。特别是给员工做的事情，更要简单一点，作业指导书要简单，搞得很复杂，看都看不懂。作业指导书除了员工看得懂，检查的人要看得懂，检查的人也看不懂，作业指导书还有什么用呢？所以，简化了才有执行力。三. 执行的保证执行的保证是目标一定要明确，要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结

59、束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。 时间表定下来，事情要分轻重缓急。“二八原那么就是20重要的事情做好了，能够产生80的效果。“六点重点工作法：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。 指令一定要明确简洁；建议各位去见领导的时候，最好带一个

60、笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。 要下属做承诺重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。案例4新人入厂培训很不好组织，今天来两个，明天来三个，后天来五个，有的企业半个月培训一次，但有的人进来14