SAP实施过程中应注意问题

1、江苏电力信息化登高项目SAP实施过程中应注意的问题国网电力科学研究院2009年12月28日 SAPP系统实施，本本身就是一项项大型的项目目管理。在实施过程程中涉及到项项目管理的方方方面面，但但是一个成功功的SAP系系统项目实施施，还是主要要集中在项目目的组织管理理和系统实施施关键点的控控制上，以下下就SAP系系统实施的组组织管理和系系统实施关键键点进行简单单分析。一、组织管理1：有效的项目目管理 在项目目实施过程中中需要一套成成熟的项目管管理方法进行行项目工作计计划及实施过过程控制。SSAP项目有有其特殊性，在在项目管理方方面除了遵守守项目管理的的一般规律外外，必须按照照SAP项目所特有有的内

2、在规律律管理，即按按照SAP的项目目管理方法论论，特别关注注项目范围管管理和项目变变更管理。SSAP项目在在实施过程中中的一个现象象是项目的范范围有不断扩扩大的趋势，这这些范围的扩扩大会造成项项目目标的偏偏差和资源的的浪费，并且且SAP项目是是一个管理优优化和变革项项目，在实施施过程中，对对业务流程设设计的一些调调整和优化是是不可避免，但但最关键的是是要管理和控控制好这种设设计变更的度度和量，否则则将对项目的的目标、进度度和质量带来来严重影响。一般而言在项目目管理中需要要注意以下几几个方面：项目进度管理项目沟通机制及及渠道建立（内内部、外部）建立项目问题解解决和风险管管理程序质量控制（含项项目

3、变更管理理）项目文档管理2：方法论项目所选用的实实施方法论可可以作为项目目团队的路标标，目标应该该是清晰与可可衡量的。这这样可以定期期审查状况的的改善，确定定衡量目标再再造的重要方方面，陈述实实际改善的有有效性。系统统集成项目非非常复杂，要要求注意细节节，所有接口口都应文档化化，这样任何何变更都能给给予足够重视视。不管采用用何种方法论论，项目经理理都应说清楚楚，没有一种种方法在任何何条件下都适适用，项目经经理必须评估估某个特定的的实施方法是是否适合于SSAP项目。3:将转变管理理纳入整个项项目实施过程程中 转变管管理是帮助企企业和其个人人更好的了解解、理解、接接受、适应变变化带来的影影响，并能

4、有有效地保持绩绩效的过程。主主要包含组织织转变和人员员转变。组织织转变是指企企业为了实现现组织的业务务愿景和战略略而在组织结结构、业务流流程、系统和和科技等方面面所需实现的的转变；人员员转变是指个个人为了适应应新环境而经经历的心路历历程。个人转转变需要特别别的计划和安安排来保证个个人转变与组组织转变的一一致，放下思思想包袱，支支持组织转变变。 在SAAP实施过程程中，转变管管理应从以下下几个方面加加强：宣传沟通 有效的利用用江苏省电力力公司本部及及其下属单位位现有的沟通通渠道和传播播方式，配合合ERP项目目进度的展开开，及时有效效的将项目的的最新动态、有有关知识、重重要精神、进进度里程、典典型

5、事迹等信信息传递给受受众，并建立立有效的反馈馈回路。如建建立项目简报报、项目网站站、项目展板板等；学习与培训 配合项目目进度，有计计划分层级的的对ERP的的有关知识进进行培训，增增加受众的知知识储备，心心态准备、技技能技巧，为为项目的成功功上线奠定基基础；领导的大力支持持和员工的积积极参与 加大领导导的支持力度度、深度与长长度，切实提提高员工参与与度，增强主主人翁的主体体参与意识，建建立“员工代表”机制，实现现信息自上而而下、自下而而上的双向有有效传递；企业准备度的调调研与测量 有效地为为企业及其个个人做好各方方面准备。对对于进程进行行跟踪和测量量，及时明确确项目进展过过程中的问题题和风险，时

6、时时调整转变变管理的其他他方面工作安安排。4：强化业务部部门参与，协协调部门利益益，打破部门门壁垒在SAP实施过过程中，由于于业务流程的的重新梳理，不不可避免的需需要对企业现现有业务进行行部门间重新新切分，由于于存在部门本本位主义思想想，不同利益益与矛盾的驱驱使，可能会会导致项目不不能按照已经经确定的业务务蓝图实施，存存在设计与实实施脱节的风风险。因此建建立由公司主主要领导参加加的，包括各各业务部门、基基层单位在内内的统一的信信息化项目领领导委员会；明确责权利利的对等原则则，在打破原原有利益格局局后，通过新新的组织与职职能划分，确确保业务蓝图图的实施；5：强化员工参参与由于项目带来了了不同的管

7、理思思想和业务流流程，可能会会给企业带来来相当程度的的变化。多数数情况下需要要改变员工现现有的工作方方式和岗位职职责，所以员员工在参与项项目实施方面面可能表现出出迟疑和缺乏乏积极性。因因此在项目进进行过程中需需要对员工进进行新理念以以及操作技能能的培训;企企业领导鼓励励员工抱有积积极的态度投投入到项目过过程中，努力力掌握先进的的管理理念和和方法。6：管理制度修修订 广义的的企业管理制制度，指的是是企业员工在在企业生产经经营活动中需需要共同遵守守的规范和准准则的总称，这这些规范和准准则可按管理理角度不同分分为两类：规规则性的规范范(主要针对对的是某些具具体的岗位与与业务操作，规规定有关的行行为必

8、须符合合的前提和条条件框架、达达到要求的标标准、以及未未达到要求的的处置方式等等，如：政策策、规定、准准则等)和程程序性规范（针针对的是跨部部门/岗位的的业务过程，规规定有关行为为的先后次序序、行动内容容和关键输入入/输出，以以及各步骤的的执行部门/岗位等，如如：管理流程程、作业过程程等）。SAAP实施涉及及到企业业务务流程的从组组，不可避免免对现有管理理制度造成一一定冲击，在在管理制度修修订过程中需需要注意以下下几个方面：仅考虑“规则性性”制度的修订订，“过程性”规范遵循流流程设计成果果；各专业组和相关关业务部门共共同提出流程程所涉及的管管理制度修订订要求；相关业务部门和和各试点单位位根据专

9、业组组提出的管理理制度修订要要求收集现有有与ERP流流程相关的管管理制度；相关业务部门和和各试点单位位初步分析需需要修订的内内容，填写制制度修订需求求清单，根根据对本项目目实施的必要要性和重要性性，确定优先先次序，合理理界定本次工工作范围并制制定工作计划划；相关业务部门和和各试点单位位填写制度度修订计划及及跟踪表报报专业组和项项目管理办公公室；各专业组长组织织审核、协调调后，由项目目管理办公室室审核、沟通通形成最终修修订范围和计计划。管理制度修订后后，需要由公公司统一发文文下达。二、系统实施关关键点：1：数据标准化化建设随着信息技术的的发展，传统统的数据存储储空间和处理理速度一般已已不再是套装

10、装软件编码制制订的瓶颈，因此现代化的企业可以根据其自身的业务特点，比较灵活地选择符合自身管理需要的编码方式。尽管编码的具体形式不同，优秀的编码体系秉承大体一致的原则。在具体的编码工工作中，虽然然根据业务要要求有不同的的编制结果，但但编制的大体体工作路径是是一致的，一一般都有类别别划分、编码码原则的制订订、编码规则则的制订等几几个环节。除除此之外，为为了保障所编编制的编码体体系能切实得得到应用，还还需要建立一一套切实可行行的编码维护护机制。例如物资编码标标准化、设备备分类与资产产分类标准化化、项目分类类及项目WBBS标准化等等。2：数据清理及及转换SAP数据转换换工作的完成成和确认是系系统上线的

11、必必要条件之一一，数据清理理包含静态数数据（如设备备台帐、供应应商等）和动动态数据（如如在建项目、物物资信息等），数据转换过程包含了从老系统或其它数据源进行数据清理收集、转换及导入系统的过程。数据转换工作主要分为数据收集方案及模板制定、数据收集、数据收集转换三个阶段，在数据清理及转换过程中应注意以下问题：尽早确定数据清清理组；确定数据转换范范围；尽早确定数据清清理及转化方方案；各部门/分公司司用户及领导导必须对资料料正确性负责责3：业务流程设设计流程是一组相互互关联的为客客户提供价值值的活动，流流程能够产生生可持续的竞竞争优势，并并且难以被复复制。以业务务需求为驱动动，结合业务务流程梳理推推进

12、和成熟套套装软件实施施，才能得到到良好实施结结果，在流程程设计过程中中需要注意以以下几个方面面：SAP项目不仅仅仅是一个IIT建设的项项目，而更是是一个全面的的业务流程疏疏理与固化的的项目，项目目一定需要各各个业务部门门的领导全力力参与必须在业务流程程完整明确、定定义标准化的的基础上进行行，才能达到到最好的效果果必须以面向业务务的集成化的的方式开展才才能降低风险险必须以业务流程程为导向来构构建项目小组组，让懂业务务、懂管理的的领导或者领领导梯队的人人员参与到项项目组4：SAP系统统与现有业务务系统接口设设计SAP系统与企企业现有的业业务系统（如如生产管理系系统、营销系系统及各类管管控系统）在在

13、功能上存在在一定的交叉叉，在基于业业务完整性考考量的前提下下，首先需要要界定各系统统的主要功能能，如何实现现跨系统的业业务完整性，如如何避免员工工在多系统中中重复进行业业务操作，如如何在接口开开发最少的前前提下实现业业务效益的最最大化，是接接口设计时需需要重点考虑虑的问题。例如SAP设备备管理模块与与生产管理系系统，按照SSAP系统侧侧重于价值管管理的原则首首先将生产业业务功能进行行切分，对于于需要接口实实现的业务（如如设备台帐管管理）需要确确定数据源系系统，然后制制定相应的接接口原则，依依据接口原则则进行接口设设计及开发实实现。5:其他 以上是是针对SAPP实施过程中中的共性问题题进行阐述，

14、下下表将针对实实施过程中各各模块主要注注意问题进行行汇总：模块问题描述建议财务管理根据国网公司的的典型设计，省省电力公司在在SAP系统中中用“公司代码”表示，下属属各地市/县县公司均用“利润中心”表示，这与江苏电电力目前推行行的以市级供供电公司为主主体的集约化化管理模式有有差异在实施过程中，应应结合江苏电电力目前推行行的以市级供供电公司为主主体的集约化化管理模式，对对SAP系统统组织架构对对江苏电力的的影响进行充充分讨论，从从而设计出最最符合江苏电电力的系统组组织结构模型型财务管理与合并系统的集集成：根据国国网公司的总总体规划，将将在财务管控控系统中实施施财务合并，这这就需要从SSAP系统抽抽

15、取交易数据据作为合并的的基础数据, 若在凭证层抽抽取数据，由由于数据量很很大，将会对对ERP系统统性能产生严严重影响SAP建议的方方法是在汇总总表层进行数数据抽取，这这就要求在EERP系统上上线前将与合合并相关的字字段分配至汇汇总表若按照国网典型型设计中的系系统组织架构构，还需考虑虑利润中心层层次的管理合合并，该需求求须基于“凭证分割”功能实现由于受技术限制制，上线后无无相应的补救救措施。财务管理与预算系统的集集成: SAP系统统只支持对预预算执行情况况的追踪和分分析，但不支支持预算的编编制；这就需需要在预算编编制系统与SSAP系统之之间进行集成成，只有两边边口径(预算算编制口径与与会计核算口

16、口径)一致，才才能构建从预预算编制预预算执行预预算分析 完完整的预算管管理体系, 如果没有SSAP系统的的支撑，预算算执行和分析析无法落地SAP系统上线线后再行实施施预算管理系系统，这就要要求在先行实实施SAP时时尽量考虑到到会计核算口口径与预算编编制口径的一一致性，避免免后期实施预预算系统时造造成对SAPP系统的大幅幅改动。财务管理预算控制模型的的设计：在SSAP系统，共共有三个功能能组件支持对对预算执行的的控制：内部部订单会计、项项目(WBSS)会计和基基金会计。在系统实施中，应应将预算控制制统一到基金金会计功能组组件中，便于于三个统一：(1)统一一用户界面，(2)统一数数据分析模型型；(

17、3)统统一与预算管管理系统之间间接口模型。财务管理根据国网总体规规划，会计核核算基于SAAP ERPP系统实现，而而将费用报销销业务纳入到到财务管控系系统中，这将将会导致复杂杂的、跨系统统的业务集成成与数据集成成充分利用SAPP 系统业务务逻辑，避免免跨系统的数数据集成和业业务集成，简简化系统技术术架构，保证证数据的实时时性；由于费用报销系系统涉及到的的用户众多(每个员工都都要使用)， 因此建议将将操作界面展展现在企业门门户上，保证证人机界面的的友好性，建建议引入SAAP工作流技技术(或第三三方工作流系系统)，实现现审批流程的的自动化，确确保业务流程程的畅通。工程管理工程管理系统的的设计侧重于

18、于以财务为导导向的结果输输入：为了满满足财务的需需求，基建部部门需将结果果性的数据录录入系统，但但是相关业务务流程并未纳纳入系统；导导致系统和实实际业务两者者之间脱节，人人为加大了基基建部门的工工作量。工程过程管理中中的许多业务务流程是由合合作单位发起起的，如设计计院提出设计计变更、施工工单位申报工工程进度报告告等。建议将将合作单位纳纳入系统，作作为流程的发发起人或接收收者，从而减减少重复工作作，提高作业业效率；基于“Claiim”技术对象，通通过二次开发发(Adobbe Forrm或Webbdynprro)实现对对工程管理中中各种单据和和流程的管理理，如设计变变更单等。工程管理WBS的设计不

19、不能侧重于费费用结构(概概预算)，应应充分考虑到到项目管理部部门本身的管管理要求，避避免项目管理理口径和概算算管理口径之之间的不一致致，从而顾此此失彼WBS的设计应应以业务部门门的管理要求求为导向进行行分解，确保保未来与P33E系统之间间的顺利集成成；概算口径由于相相对固定，应应从科目层面面进行分解工程管理基于“用户状态态”技术来处理理工程管理中中相关业务流流程的流转审审批，流程中中的接收者无无法实时收到到“待审批事项项”,需主动到到系统中查询询引入SAP 工工作流技术(或第三方工工作流系统)，实现审批批流程的自动动化。工程管理SAP系统中采采购模型仅适适用于有明确确物料的规格格型号下的采采购

20、业务；但但是对于基建建工程物资采采购业务而言言，需在招投投标之后才能能明确物料的的型号规格，并并且不支持对对成套设备的的采购收货管管理基于SAP EERP系统进进行二次开发发(不建议通通过第三方系系统进行开发发，以避免跨系统的数据据集成、界面面集成和流程程集成) ，实实现从立项(采购)申请请直至采购合合同的采购过过程管理，签签订的采购合合同以采购订订单的形式体体现，用于合合同的执行跟跟踪及与财务务的集成。工程管理项目转资：目前前电力公司项项目转资过程程相对复杂，周周期长，人工工干预明显将项目辅助/自自动转资作为为独立主体进进行讨论，设设计江苏电力力SAP项目目转资模式设备管理设备资产一体化化管

21、理：在SSAP系统中中提供了设备备与资产联接接的功能，但但该功能较为为简单，考虑虑电网设备的的复杂性，如如何实现企业业设备与资产产“帐、卡、物物”一致，实现现从设备资产产规划、计划划、建设、运运维到资产退退役报废的全全生命周期管管理项目实施前期需需要组织财务务部、工程部部、物资部门门及设备归口口管理部门进进行讨论，确确定设备资产产一体化管理理目标及实现现方法，如需需要确定物资资分类与设备备分类对照关关系、设备分分类与资产分分类对照关系系等。设备管理备品备件规范化化管理：目前前电力企业在在备品备件管管理上主要采采用以项目为为主导的管理理模式，项目目一旦立项即即开始提出该该项目备品备备件采购需求求

22、并进行采购购，采购完成成后直接费用用化，项目剩剩余物资采用用系统外管理理模式，造成成企业当期在在存备品备件件的不透明，形形成了备品备备件积压及浪浪费首先需要根据固固定资产管理理要求明确那那些备品备件件按照资产管管理，那些按按照库存备检检进行管理。对对于按照固定定资产管理的的备品备件，未未来依据固定定资产零购流流程处理，不不进行库存数数量管理，在在采购完成后后按照设备资资产进行管理理；对于按照照库存备件管管理的，需要要由检修工单单提出物资需需求，物资部部门在系统中中接收到相关关需求后运行行物资需求计计划，并产生生相关采购申申请执行相关关采购过程，采采购结束后，进进行入库管理理，检修管理理人员依据

23、检检修工单形成成的领料单到到仓库领取相相关备件，对对于库存类备备件管理，未未来只有发生生物资领用时时才进行费用用化。物资管理物资信息化基础础薄弱，缺乏乏统一物资采采购管理信息息平台，采购购信息不能完完整地体现。各各业务单位采采购信息不共共享、信息传传递速度慢，不不利于领导层层时时掌握整整体的采购信信息建立物资采购的的过程监控和和跨部门的信信息沟通和共共享机制，实实现采购全过过程管理物资管理目前电力公司各各类物资采购购模式单一，SAP实施后将对物资采购管理模式进行较大调整 从财务口径可以以将物资采购购分为：项目目物资采购、固固定资产零购购及成本类零零购；从业务务口径可以将将物资采购分分为：项目物

24、物资采购、固固定资产零购购（直接领用用）、固定资资产零购（备备品）、库存存类采购、消消耗品采购及及直接报销，根据不同的采购对象，执行各类标准化的采购流程，有针对性地把握系统内外控制点，规范采购策略和采购方式，满足生产和业务需要，并提升供应效率、降低供应成本，优化采购业务物资管理供应商无归口管管理部门，供供应商管理不不规范。各单单位供应商信信息不能共享享，削弱了对对供应商的管管控力通过完善供应商商申报、评估估、审批、发发布的管理流流程和省、市市二级维护体体系，实现动动态分层次的的供应商维护护管理，并通通过系统功能能共享供应商商资源，进一一步加强供应应商的集中统统一管理物资管理主业无仓库，无无储备，不能能灵活应对紧紧急情况，不不能减少物资资流失。市、县县公司存在大大量二三级库库，资源得不不到有效利用用，造成资源源浪费。 各市公司间间没有统一的的仓储管理平平台，库存资资源不能及时时共享，不利利于物资集约约化管理设计库存物资收收存发退的关关键管控点，实实现库存物资资的严格管理理、统一调拨拨