2011年11月《采购与供应关系管理》

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第一章1.2关系图谱关系的分类：1.3关系定义关系的定义与相互的区别：对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。表现特征：冲突、对立和很低的信任度。松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步的发展关系。表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。交易关系：交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。表现特征

2、：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密的战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。表现特征：更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组

3、织。表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。表现特征：以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竟争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共同命运关系：战略关系

4、，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。关系区分并不是特别严格：1.4供应定位模型关系定位的基础：各象限特点：战略关键：战略安全：此类产品对成本降低或利润提高几乎起不了任何作用，但可使工作停滞。降低风险的方法：1、开发备选供应源；2、将特殊产品变为通用产品；3、建立安全库存或寄销存货；4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性。战术利润：战术获取：第二章2.1利益相关者的概念利益相关者：是在组织的不同职能中工作、对采购过程

5、有持续兴趣和影响的人们。2.2外部客户外部客户的观点：交付：正确的地点、准时、无损坏。成本：绝对更低。价格：质量：符合目的。数量：全面交付。2.3内部非技术相关者的需求各部门对采购的要求：内部非技术利益相关者是：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：负责或部分负责项目的业务经理；对预算/项目成本有控制权的财务经理；负责搬运、存储或运事如神输产品或原料物流部门；所采购的产品或服务的内部客户或使用者；质量和标准的控制人员；制造或运作部门。2.4内部技术部门利益所在：技术专家：是“那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如

6、产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中补认为是专家。”（有一技之长的人，这些人共同特点是他们拥有技术知识）如：建筑师、设计工程师、教育标准专家、护士和医生、生产工程师、软件设计师、士兵、研究科学家、信息技术专家、社会服务护理顾问等。技术专家的驱动是：质量、安全、创新能力、技术革新。如何有效协作p34：派遣一名专家到采购小组作为一种资源。开展与技术专家的定期会议。明确客户与采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平。为包含重大采购的项目设立综合小组。在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商选择模型：指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择

7、自由和限制。指令采购：根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。优先采购：当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定。如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。底价采购：如果内部供应商的价格高于外部价格，内部客户只能从开放市场购买。时限采购：如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。竞争采购：没有义务一定要使用内部供应商。他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务。支付模型：无需支付：内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分。以成本价：内部供应商可能以

8、成本价“传递”生产的部件或提供的服务。以成本加利润：内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务。议价（协商价格）：内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。市场价格：内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。第七章7.1企业社会责任企业社会责任（CSR）：是一个被广为接受的概念，是各种相关问题集中描述，综合体现组织的整体价值观，个性、理念和特性。包含的十个方面：环境责任人权机会平等多样性和供应商多样性公司治理可持续性社会影响道德规范和商业道德生物多样性社区影响7.2支持企业社会责任的看法环境责任：环境会对我们每个人都产生影响，环境保护立法既然存在

9、就必须遵守，今天关心环境是为了我们的子孙后代，地球自身的循环有它的极限。人权：人权问题是不容争议的。机会平等：机会理论指出当人们认为有平等的机会达到某一目标时，他们就会更加有动力。多样性和供应商多样性：除非人的种族构成被审查，否则假设的观点是无效的。公司治理：金融责任比长期或短期的利润更为重要，因为它关系到组织是否表现出有能力进行长期或短期的管理，财务方面是否健全，能否成长发展。可持续性：很多案例证明，资源是有限的，可能会用完，所以很多人对耐久性商品的使用比较感兴趣。社会影响：我们有责任去关心人类社会和生活环境不被他们所买的商品，或是使用商品的过程所伤害。道德规范和商业道德：有些界限我们不可以

10、逾越，有些行为，我们作为商业人士，特别是采购人员，不可为之。生物多样性：在自然资源即将永远失去前，投资预算和就业机会都不能算作正当理由。10）社区影响：关闭工厂会破坏当地经济。原因是否不在于人员过剩？难道组织不考虑再培训计划？7.3考虑企业社会责任对关系的影响无论选择关系图谱中的何种关系，采购组织都必须使用同样的企业社会责任标准。企业社会责任风险：我们的产品和服务我们的品牌我们企业的底线我们企业的生存。无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用企业社会责任。第九章9.1供应商评估的术语和定义三个相关术语：授予合同前：供应商评估 授予合同后：供应商等级评定 授予合同前：供应商开发9.3供应商评

11、估过程计划过程供应市场调查和目标确定评估范围确定每个领域的重要性确定分领域权衡分领域/设立评分机制问卷调查计划现场评估现场评估评审、决定、反馈，下面的步骤9.4内部供应商对供应商选择和评估过程的影响内对外：担心内定泄密担忧外队内：引入竞争内部供应商被排斥第十章10.1供应商评估的成果三个确定领域p209：有力的证据对目前绩效的感觉对未来可能发生的绩效的感觉10.2供应商对评估的看法什么因素影响供应商的看法：获得业务的利益所获得的有关整个供应商选择过和的信息。所获得的有关供应商评估过程的信息对采购组织和有关人员的了解以往供应商评估的经验（完全左右供应商来与不来）成本给他们为评估做准备的时间成本评

12、估访问的时间安排建议更换时间时，采购组织的反映（柔性）供应商用于评估可能产生的成本（成本）供应商对于获得业务的把握供应商必须分享的机密范围评估后供应商的看法：不满意：他们被利用了；他们用错认了；满意：有机会结识潜在客户；意见得到倾听；10.3供应商评估对关系的影响积极：获得采购方想要的信息 对现有供应商产生影响消极：第十二章12.1什么是对等贸易对等贸易：是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。基本上CIPS认为，对等贸易只在以下情况下可被接受：没有强迫双方同意，且双方获益，透明。12.2对等贸易对采购过程的影响是否带来利益：新技术、有利的交付时间、更低价格。是否有自由选择的权利是否被强

13、迫更大的益处对对等贸易的正反两方面情况进行讨论。好的情况：建立更好的关系（如果正确）使组织得到最大益处（如果正确）交付成本，质量或技术利益（如果正确）不好的情况：可能给采购组织带来额外的成本。可能给采购组织带来额外的风险。可能限制了选择。可能不能使企业得到最大的益处。可能限制选择可选的产品和服务。12.3组织政策采购组织是否接受对等贸易的主要问题：.保留对供应商的自由选择，取决对供应商提供的标书的商业和技术方面所进行的评估。.在任何情况下都要评估对组织最大的好处。接受的根本原因：组织利益最大化。判断组织是否支持对等贸易（从利和弊的角度）利：不动或少动外汇；避开某些贸易壁垒；平衡国际收支起到融资

14、或吸引外资流入作用；双方私下进行，决定价格更灵活更隐蔽不易被裁决补偿，出口时不易被报复；防止盲目进口。弊：具有双边性、封闭性加强贸易保护氛围；决定交易的因素，不再是质量和价格，而是取决于回购的承诺，削弱了市场的机制作用。对等贸易的形式：易货贸易；回购贸易（补偿贸易）；互购贸易；抵销贸易；转手贸易。只有互购出现货币第十三章13.1识别更换供应商可能存在的风险生产停顿。组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法达到相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以满足我们需求的方式发货。交接障碍。组织之间的接口部分出现系统或程序故障学习曲线关系问题成本总持有成本13.2更

15、换成本采购过程成本：供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议的时间。与用户团体沟通。引入的成本：建立与新网站的链接、批准书和用户ID。更新新设备上的内部IT资源或合同供应商。向相对应的人介绍主要的供应商代表。淘汰的成本：先前设备保修，新的供应商是否处理此问题？删除桌面上与原供应商网站的链接。专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理。交易成本：更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目录内容至采购组织的网站。学习曲线成本：供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户。13.3减少更换供应商的影响转移给供应商共同分担成本应急计划（安全库存，备选供应商）

16、沟通（沟通必然涉及利益相关者，名括供应商与采购团队）第十四章14.2组织为什么要外包正确的外包标准（外包原因、外包收益）：供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。（外包成本低，能力强）该领域不是我们的核心业务提高净资产回报率技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。我们需要更好的服务供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案我们组织不可能获得有效管理业务领域的必要技能。14.3外包什么外包范围：核心业务（不可外包）：可以用几种方式来描述，它可以被看作是企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由或企业竞争优势的源泉。凡是属于上述范畴的业务都不可以外包。非核心业务

17、（可外包）：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。第十五章15.1外包部门之间关系的不同外包协议中所设定的程序：需求者起草需求规格大纲，通过电子邮件寄给采购组织的合同部经理。合同经理对大纲进行审核考虑，决定它符合哪一种变更或项目类型，然后，再把它转到供应团队的主要联络处，可能就是Sandra（已外包部门的管理者）Sandra（已外包部门的管理者）对需求进行评估，估计开始日期，依据协议同意或不同意项目的分类。同意任务大纲后，估计成本，也许会与需求者就必要性或成本发生争执。假设要求获得批准，合同经理会让Sandra（已

18、外包部门的管理者）约见需求者，详细评估要求。详细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本。工作开始并取得成功的进展。15.5关系图谱中的外包关系外包关系对采购企业而言具有战略性的意义，它比其他更为战术性的关系和对抗关系以及我们在发展中的投资更为重要。15.6外包服务是关系的变化第十七章17.1与国际供应商保持关系建立与保持关系的困难：沟通；语言；地理距离；可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性；国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作；发货付款方式；不同的文化和道德标准；可能会产生关税或税收，并由某人承担；所使用不同货币的问题；通货膨胀率也应包含在费用模型中；假日；管理

19、供应商的费用；17.2在国际贸易中保持自己的地位降低国际贸易的风险：使用代理；信用证；国际贸易术语解释通则；在你的组织中雇用当地人；在不同国家建立分支机构（能用代理就用代理，分支机构成本小于代理）；企业社会责任和其他问题；17.3跨国企业及其势利的使用跨国企业会努力通过一些方法使用它们的势力，包括：通过杠杆作用影响供应市场；标准化；决定在何处出售何种产品和服务；为销售制定价格政策；努力为它的供应基地确定成本模型；确定路线图；质量；企业社会责任；17.4跨国公司为彼此带来利益统一的服务水平；不需要直接和当地的供应商打交道；有保证的质量；有保证的供应；透明的价格；对等贸易；在价格最低地区采购的能力

20、。跨国服务供应商的收益：和其他跨国公司合作的威望；拓展业务的机会；推动规模经济的机会；获得商业目标；对等贸易。第十八章18.1供应商分级概念：供应商分级：是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够高效率、有成效的合作。18.2供应商分级的优点供应商基地分级的优势在于：较少的行政管理采购企业所进行的交易会减少。（直接交易次数减少）合作更为简单供应商有他们自己所信任的专业分包商（特定的固定的专业供应商）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。（有针对性的投资）这种密切和持久的关系使得从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。（有针对性的投资）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。（减少库存）18.3控制分级的供应基地采购商如何控制供应商（问题）生产什么时间表供应商选择标准产品使用“我们的”合同可接受价格，价格降低目标削减供应商的利润率系统的使用18.4供应关系中的依赖性依赖成为一方至关重要的问题：.制定商业决策的能力受到供应链内另一个组