CH银行宽带薪酬体系

1、百度文库-让每个人平等地提升自我CH银行宽带薪酬体系第3章CH银行薪酬管理现状及问题分析CH银行大体情形CH银行为某国有商业银行在某省设立的一级分支机构，至今已有三十连年历史。业务范围涵盖公司金融业务、个人金融业务、贸易金融业务等多项业务。目前已进展成为一家功能全面、经营稳健、服务一流的国有大型股分制商业银行。CH银行战略目标CH银行的战略目标是：担当社会责任、做本地最好的银行。其秉承追求卓越的精神，稳健经营的理念，客户至上的宗旨，诚信为本的品质，固守“诚信、绩效、责任、 创新、和谐”的企业文化，坚持走“创新进展、转型进展、跨境进展”的道路，向着多元化、现代化的国际一流商业银行不断迈进。CH银

2、行业务进展概况截止2015年末，CH银行全辖实现拨备前利润亿元，人民币各项存款余额亿元，外币各项存款余额126, 376万美元；全辖人民币各项贷款余额亿元，外币各项贷款余额28, 925万美元。全辖累计实现中间业务收入110，153万元。CH银行组织架构CH银行在辖内共设立三级机构，即一级分行、二级分行（包括地市级分行、城区 直属支行）、经营支行。截止目前，全辖设有8家地市级分行，29家县支行，9家城区 直属支行（长春地域），230家经营支行。一级分行本部共设有22个部门，其中前台业务部门包括：公司金融部、贸易金融 部、投资银行与资金业务部、中小企业部、金融机构部、个人金融部、个人信贷部、 银

3、行卡部；中台部门主要包括：财务管理部、风险管理部、授信执行部、渠道管理部； 后台部门主要包括：办公室、人力资源部、运营控制部、支付清算部、信息科技部、 法律与合规部、监察部、稽核部、捍卫部、党务工作部。二级分行、城区直属支行及 县支行按照业务进展需要，依照一级分行的管理要求，统一设置相应的内设部门。百度文库-让每个人平等地提升自我图& 1 CH银行蛆蛆机枸图CH银行人员结构截止2015年末，CH银行全辖共有员工6350人，全数为编内员工。其中，按机构 划分，一级分行726人，占全数员工人数的，二级分行及县支行3837人，占全 部员工人数的，城区直属支行1787人，占全数员工人数的；按专业序 列

4、划分，经营管理类员工1100人，占全数员工人数的，专业技术类员工1650 人，占全数员工人数的，技术操作类员工3600人，占全数员工人数的， 其中网点一线柜员1445人，占全数员工人数的。CH银行薪酬管理现状2004年1月国务院决定将CH银行所在行作为国有商业银行股分制改革的试点，CH银行股分制改造正式开始。经中国政府批准，CH银行所在行于2004年由国有独资 商业银行改制为国家控股的股分制商业银行，其在中国境内的各一级分行均依照统一 的模式进行股分制改革。依照相关管理要求，CH银行自2004年起，陆续对全行的组 织架构、治理结构及经营机制等进行了一系列幅度较大的改革，2006年，为了适应股

5、改后银行管理及业务进展需要，全行统一进行了薪酬制度改革，成立了以目标年薪为 主的薪酬管理机制。CH银行薪酬结构CH银行辖内员工薪酬采用统一的目标年薪制，是一种垂直型的薪酬管理模式，员 工薪酬品级较多，每一职位仅对应一个薪酬品级，即所谓的窄带薪酬管理模式。薪酬品级共 设置11级17档，具体为三级二档至十三级。薪酬品级越小对应的职位级别越 高，薪酬品级越大，对应的职位级别越低。例如：三级主要为一级分行部门总领导、 二级分行行长层面，六级主要为一级分行部门团队主管、二级分行部门主任、经营支 行行长层面，十一级至十三级主要为网点柜员、办事员等技术操作类职位。薪酬改革之初，员工的收入主要由目标年薪组成，

6、目标年薪按照员工所在职位的 薪酬品级肯定，即以岗定薪。各品级目标年薪的收入差距（递进率）按照各品级对应的 职位性质及分行整体的费用预算情形肯定。各品级间职位工资的收入差距（递进率）根 据职位工资在目标年薪的占比及目标年薪递进率肯定，各品级间目标年薪及职位工资 的递进率详见表。百度文库-让每个人平等地提升自我表3. 1递进率期细表薪酬等级目标串薪递进率岗位二赞递进率J祓自怨15%15%:1级1%15%:口级6%6%?圾1C%2%8鼓3%3%7圾X%11%5缎3槌S%S%一1档5%5%5缎3档4 0%28%5被2档1J%1J%5皱1档22%23%4缎三档-1级？巴6%6%4级1档7%7%3缎3档仃

7、%仃%3皱2档6%6%目标年薪;职位工资+绩效奖金。职位工资表现职位的大体价值，主要用于保障员工的大体生活，绩效奖金是目标年薪中与绩效指标挂钩发放的部份，主要与员工所在机构、 所在部门/分支行及员工本人的业绩完成情形挂钩。职位工资和绩效奖金的占比 按照所在职位工作性质和特点，和薪酬品级肯定。百度文库-让每个人平等地提升自我表工2 口标年薪结构表薪酬装汲目标年新构成岗位工资占比绩效奖金占比:级二势55%45%:.缈:.揩55%4S%四锁一档少将45%四级二挡E5%45%四级二挡55%45%五椒一管55%45%史明二指55%斗跳石级三挡少将45%级一档0%40%;、一级二挡60%40%匕坡11%4

8、11%八题05%33%几级65%35%1级70%30%卜一级70%30%十二级70%JU%1趣70%30%从上表能够看出，薪酬品级越高，绩效奖金占比越高，职位工资占比越低；薪酬 品级越低，绩效奖金占比越低，职位工资占比越高。为了适应业务进展及外部竞争的需要，更好地发挥薪酬的导向作用，通过实践和 探索，结合费用预算及利用情形，CH银行在原有的目标年薪制的基础上，成立战略业 绩考核机制。战略业绩考核是指：按照全行整体战略进展目标统一制定的，对主要业 务指标实施的以季度为周期的鼓励考核机制，是全行绩效管理制度的重要组成部份。 此种分派模式有效地调动了各级经营机构的踊跃性，推动了全行经营业绩的快速进展

9、； 员工收入大幅提高，同时，各行员工收入差距也慢慢加大。战略业绩考核机制成立后，员工的收入主要由职位工资、年关绩效奖金及战略业 绩考核奖励三大部份组成。其中，职位工资仍按原目标年薪体制肯定的品级和管理模 式执行，约占全年收入的46%；年关绩效依照年关绩效考核结果年关一次性发放，年 终绩效考核结果主要包括员工所在机构全年绩效考核结果及员工本人全年绩效考核结 果，年关绩效约占全年收入的27%；战略业绩考核奖励按照单独制定的CH银行战略 业绩考核管理办法计算考核结果，按季考核按季发放，约占全年收入的26%。为拓展每一级档内员工薪酬的浮动空间，每一级档对应7个薪酬标准，用“薪点” 来表示。薪点即员工的

10、个人资历与所在职位的匹配状况，决定因素包括员工的上年度 绩效考核结果、工作年限、任职时刻等。“薪点1”为最低标准，“薪点7”为最高标准。 每一个薪点间对应的差距为3%。员工聘用到新职位工作，包括新入行、轮岗等原因 聘用到新职位、同时达到新职位工作时刻要求时，开始“薪点”评定。除还有规定外， 第一次薪点评定从“薪点1”开始。薪点的具体执行比例见表。百度文库-让每个人平等地提升自我工资性费用构成孑北本匕二励年堞甄效奖励2m基本工贷孑北本匕二励年堞甄效奖励2m基本工贷图3. 2工资费用结构图表3 3薪点执行比例表新点1就点2薪点3新点4新点5新点6斜点了ICO%103%10P%112%115%118

11、%CH银行薪酬动态调整如前所述，CH银行员工收入中的年关绩效奖金及战略业绩考核奖励均按照员工所 在机构及员工个人的绩效考核结果发放。员工薪酬的调整主要指职位工资的调整。薪 酬改革后，员工薪酬调整方式主要包括普遍性调薪及奖励性调薪。普遍性调薪是按照居民消费物价指数(CPI)、人力资源市场变更，和与本地市场 薪酬水平的比较情形，所进行的各品级档次职位工资标准的调整。主要按照年度工资 性费用估计增量扣除奖励性调薪、估计上浮的绩效奖金和业务专项奖励计划等其他增 资因素后综合测算肯定普遍性调薪幅度。奖励性调薪是指在完成经营业绩目标，且薪酬支付能力允许的前提下，按照员工 能力素质提升情形和年度业绩表现等，

12、对员工薪酬品级和薪点的调整。CH银行薪酬管理中存在的主要问题员工职业生涯进展通道狭小如前说述，在CH银行现有的职位体系中，品级设置包括11级17档。其中，三 级二挡至五级一档主要为经营管理类职位，主要包括二级分行、直属支行的行长、副 行长及部份县支行行长，省行本部部门总领导、副总领导；五级二挡至五级三挡主要 为专业技术类职位中的高级领导，以上两类职位的员工约占全辖员工总数的。 在这种薪酬管理模式中，一方面，职位的晋升是员工薪酬大幅提升的主要渠道， 而高品级的职位及每一个职位设置的职数毕竟只占少数，致使员工通过职位晋升大幅提 高薪酬标准超级困难，使晋升无望的员工看不到涨薪的希望，出现消极怠工的状

13、态。 另一方面，可能会出此刻某个职位上表现突出的员工被提拔到自己并非胜任的管理岗 位上的偏向，造成人力资源的浪费。职位设置及评价调整不及时职位设置和评价是保障薪酬设计公平的前提和基础。职位设置主要按照企业不同 时期的业务进展需要及人员实际情形肯定。职位评价第一要求进行职位分析，按照职百度文库-让每个人平等地提升自我位分析情形肯定职位评价主要标准及依据。CH银行的职位设置和评价工作主如果在薪 酬改革之前进行的，至今已近十年。近几年，辖内部份分支行及部份部门的业务种类 和规模和管理职能发生了转变，CH银行对职位的设置情形进行了相应的调整，但始 终未按照最新的经营情形及业务进展需要对各职位进行过系统

14、地从头梳理和评价工 作，已不适应银行当前的经营环境转变及业务进展需要。薪酬内部公平性有待进一步提高CH银行薪酬改革落地时，为保证改革政策平稳推行，在设置主管以下各层面薪酬 品级间的递进率（收入差距比例）时，并未将比率差距设置得过大，而主管与主管以上 职位的递进率设置为40%，与职位价值的实际差距不同较大。同时，每一个薪酬品级内的最高薪点与最低薪点的差距为18%，薪点与工龄挂钩， 薪点高的往往多为老员工，这可能致使相邻薪酬品级中较高薪酬品级但薪点较低的年 轻员工的薪酬低于较低薪酬品级但薪点较高的老员工。这种设计在薪酬改革落地之初， 为确保改革的平稳落地，符合那时的实际情形。但执行几年后，若是薪酬

15、品级较高但 薪点较低、同时又表现比较突出的员工未取得职位晋升的机缘，而其收入又比薪酬等 级较低但薪点较高、承担工作任务及职责相对较少的老员工低时，可能会出现员工认 为收入分派不公平，出现懈怠、乃至离职的情形。绩效考核与员工实际表现脱节从年关绩效奖金的发放情形看，年关绩效奖金主要与员工及员工所在部门/所在机 构的绩效考核品级挂钩。各部门/各级机构在分派年关绩效奖金时，多数按层面分派， 相同层面员工的绩效奖金相同，即便个别表现绩效考核结果，可是差距并非大。年关 绩效奖金被逐渐固化，绩效考核的作用并未真正表现。出现以上情形的原因之一是， 各部门/各级机构不重视绩效考核工作，往往出现工作干好干坏的员工

16、的绩效考核结果 一致的情形。从战略业绩考核奖励的发放情形看，战略业绩考核奖励主要以各分支行为单位进 行考核分派，各分支行再按照取得的战略业绩考核奖励金额对行内员工进行再分派。 以长春地域的一线网点柜员为例，这种分派模式可能会致使不同支行间的一线柜员获 得的战略业绩考核奖励差距较大。依照现有的战略业绩考核奖励办法，网点整体的战 略业绩奖励受网点地理位置、网点负责人个人能力等因素影响较大，这种情形可能会 致使在付出相同的个人尽力的情形下，业绩不好的网点柜员收入始终与业绩好的网点 柜员相差较大的现象，网点柜员的收入受柜员本人的业绩影响并非大，会使部份柜员 感觉心里不平衡，出现要求转岗或是离职的情形。

17、员工薪酬结构单一，鼓励效果不明显目前，CH银行除一级分行行领导的薪酬结构依照总行规定执行外，其他所有员工 的薪酬主要由职位工资、战略业绩考核奖励及年关绩效奖金组成。并未因不同职位的 职位职责、工作性质不同成立不同的薪酬结构。一个机构内，相同薪酬品级的业务条 线员工、网点柜员和中后台员工的绩效奖金不同并非大。随着年关绩效奖金逐渐被固 化，其鼓励效果愈来愈不明显。员工薪酬动态调整不及时CH银行薪酬改革后，除因员工职位变更发生的薪酬调整外，主要进行过三次较大 规模的薪酬调整。包括两次普遍性调薪及一次奖励性调薪。如前所述，普遍性调薪主 要指按照物价水平、社平工资、员工五险二金缴费及分行整体费用的增加情

18、形，对辖 内全部员工依照必然的比例普遍提高职位工资标准的调薪方式；奖励性调薪主如果为 完善薪酬增加机制，鼓励先进，重点提升一线和基层员工、业务骨干薪酬的市场竞争 力和员工的忠诚度，主要适用于辖内各级机构薪酬品级为十级及以下、在所在职位表百度文库-让每个人平等地提升自我现优秀的员工。以上薪酬调整不包括因为员工工龄、任职时刻发生转变及绩效考核等 级发生转变而进行的调整。未因工龄和任职时刻进行调整，会出现新入行员工与入行 时刻较长、新任职员工与同职位任职时刻较长的员工薪酬标准一致的情形；未因绩效 考核品级调整，致使员工收入与业绩关联度不大，其主要原因包括前面所述的绩效考 核与员工的实际表现脱节。CH

19、银行薪酬管理问题的原因分析传统管理体制及管理理念CH银行由老的国有银行改制而来，目前的垂直型的薪酬管理模式中，传统的重等 级、重资历的观念仍然存在，平均主义、轻业绩的观念普遍很严峻。在这种观念和体 制下，在一个职位和薪酬品级上，往往干多干少一个样，致使员工只会过度地关心职 位晋升，而轻视团队协作和个人业绩的成长。缺乏有效的人力资源管理和薪酬管理战略长期以来，CH银行不同时期虽有不同时期的企业经营战略，可是支持战略实施的 人力资源战略及薪酬管理战略并非明确。人力资源管理还处在干部任免、绩效考核、 薪酬发放、招聘培训等事务管理方面的工作，还未上升到战略层面。企业尚未通过 有效的人力资源管理工作，制

20、定可转化为企业战略目的行动指标和标准，也未能专门好 地发挥薪酬的导向作用，借助薪酬管理体系指导员工的绩效行为及引导员工关注企业 战略目标及自身绩效进步的效果不明显。薪酬体系设计不合理CH银行目前的薪酬管理体系是成立在品级制的垂直管理体系之上的，员工的薪酬 结构单一，除一级分行行领导外，所有员工的薪酬结构相同，均由职位工资、战略业绩考核 奖励及年关绩效奖励组成。虽然按照不同薪酬品级肯定不同的职位工资和绩效 奖金的占比，即薪酬品级越低，职位工资占比越高，绩效奖金占比越低；薪酬品级越 高，职位工资占比越低，绩效奖金占比越高。这种设计从整体上说，符合职位品级越 高，承担的责任风险越大，绩效奖金占比越高

21、的分派导向，可是未充分考虑每类职位 的工作性质和特点，致使部份职位的薪酬占比设置不合理，薪酬的导向作用不突出、 鼓励约束效果不明显，影响员工的踊跃性。职位评价、绩效考核体系不健全CH银行股改上市之初，按照那时的业务进展需要进行过系统的职位梳理、职位分 析和职位评价工作，并为每一个职位制定了职位说明书。可是，随着业务的进展转变及 部份职位人员的流动，新的职位分析及与职位发生转变的员工的沟通工作并非到位。 CH银行每一年会按照昔时的业务进展目标在原有的绩效管理办法的基础上从头制 定昔时的绩效考核标准，表现了绩效的导向作用。可是绩效考核结果主要适用于分支 行及机关各部门，与分支行及部门的整体绩效奖金

22、挂钩；各分支行、各部门在进行员 工绩效考核时，虽然每一年会依照上级行要求与员工签定绩效考核许诺表，可是往往忽 视绩效沟通环节，部份员工不明确自己年度的绩效目标，有的乃至不明白自己昔时的 绩效考核结果。第4章CH银行宽带薪酬体系设计方案CH银行宽带薪酬的设计思路及原则设计思路CH银行宽带薪酬体系设计在CH银行总行的薪酬整体要求框架内，以市场为导向、 以经营效益为核心，以培育人材、留住人材为目标，慢慢成立起符合CH银行进展战百度文库-让每个人平等地提升自我略要求的，对外竞争力强、对内吸引力大的薪酬管理体系。要紧密结合CH银行原有 的组织结构和人员结构特点，从头梳理原有的职位和薪酬品级，按照职位分类

23、情形分类设 计各类人员的宽带薪酬体系，扩大员工的薪酬浮动范围，从而拓宽员工职业进展空间。 第一，应结合CH银行的经营进展需要，依照按需设岗、适应流程、职责完善清 晰、责权绩利对等、有效制衡的原则，对CH银行的现有职位进行全面梳理分析，明 确需要保留、归并、增加和撤销的职位，同时明确职位职责；通过职位聘用、任职 资格管理、绩效考核管理等工作肯定职位任职标准。第二，按照工作性质和特点，将 职位进行分类。第三，结合职位分析、职位划分及职位评价情形，肯定职位价值；根 据分类结果及职位价值设计各类职位的宽带薪酬品级散布表。第四，按照职位价值评 价结果及企业可分派工资总额，肯定各薪酬品级系数，算出最低薪酬

24、品级及各薪酬等 级的薪酬标准。最后，按照职位分类，肯定各类职位的薪酬组成和肯定各类薪酬的 占比，设计符合员工进展和企业进展的动态管理的宽带薪酬体系。设计原则绩效优先原则：在与CH银行进展战略、企业文化相一致的前提下，慢慢成立建 全以职位价值、个人业绩表现为导向的市场化薪酬分派体系。通过相对完善的职位聘 任和绩效考核管理制度，按照职位的价值和任职者的绩效、能力表现支付薪酬。慢慢与市场接轨原则。以本地市场价钱为参照，增强关键、重要职位人员薪酬的 外部竞争性，吸引和保留核心人材，保证CH银行核心竞争优势的稳固和增强。 兼顾历史原则：宽带薪酬体系建设，应从CH银行实际动身，在科学的职位评估 的基础上，

25、肯定各级档员工的收入差距，确保新旧体制的平稳过渡与衔接，保证大多 数员工的既得利益，实现宽带薪酬制度的稳步推动。规模控制原则：在CH银行整体工资性费用可经受范围内，全面测算、合理肯定 薪酬标准和调薪频度，严格控制人力资源本钱。CH银行宽带薪酬实施的前提条件明确的战略目标企业整体战略目标的实现必需有明确的业务进展战略及人力资源战略作为支撑。其中，人力资源战略是基础，人力资源战略按照企业整体战略目标为业务进展战略提 供能够量化的标准并指导员工的具体行动。由于企业内外部经营环境在不断转变，企 业必需及时调整人力资源战略帮忙企业不断适应各类转变，最终实现企业的战略目标。 薪酬战略作为人力资源战略的重要

26、组成部份，其目标是依照人力资源战略要求，通过 一些列薪酬管理工作，引导员工关注自身和企业进展，尽力提高个人和企业绩效，从 而增进企业人力资源战略和企业整体战略目标的实现。因此，企业拟推行宽带薪酬制度前，必需认真理解和分析企业战略，肯定企业的 人力资源战略。依照人力资源管理战略制定薪酬战略、计划和实施方案。充分发挥薪 酬导向作用，将企业战略传导给员工，使员工清楚的了解企业的需要和自己尽力的方 向，明确自己的奉献、收入与企业价值的关系，在提高自身绩效的同时实现企业战略 目标。扁平的组织结构宽带薪酬最大的特点是，结合企业内部职位设置实际，将原薪酬体系中的多个薪 酬品级按照职位性质进行整合分类、归纳为

27、相对较少的薪酬区间，同时加大每一个职位 在对应的薪酬区间内的薪酬品级的变更范围。这种特点需要扁平的组织结构与之相匹 配，即组织结构内管理层级要相对较少，各部门、各团队间的信息沟通较快、工作效 率较高，重视绩效，鼓励团队协作。科学的评估机制百度文库-让每个人平等地提升自我为减小从头设计薪酬体系带来的阻力，使宽带薪酬制度能够平稳顺利推行。宽带薪酬制度成立之初，需要对原有的薪酬品级、各品级的薪酬标准（乃至是每一个员工的薪 酬标准）和全辖的薪酬总额进行从头梳理和分析，成立科学的评价机制。结合同业市 场的薪酬定位科学评价各类职位的职位价值，合理肯定薪酬层级及各层级间的收入差 距，同时成立任职资格体系，明

28、确各品级职位的评价标准和评价方式。有效的管理机制宽带薪酬实施的前提是企业须具有一系列相对完善的管理体制、扎实的日常管理工作基础及 成熟的管理人材队伍。宽带薪酬实施后，部门管理人员将有更多机缘参与本部门员工的薪酬决策，这就要求部门管理人员必需具有大局观，具有相对成熟的人 力资源管理水平。若是宽带薪酬实施后，部门管理人员不从银行整体利益动身，而是 都从本部门的利益动身，各自为政，宽带薪酬将无法顺利推行。畅通的沟通机制宽带薪酬的成立，要求企业具有相对公平、民主的企业文化，具有畅通的沟通渠道。员工了解自己薪酬的决定因素与企业的进展战略，同时明确二者的关系；明确自 己的尽力方向，使个人进展目标和企业进展

29、目标维持一致。同时，为各分支行、各部 门及每位员工、专门是基层员工提供反映问题，提出意见和建议的平台和渠道，及时 修改、完善薪酬管理制度，以保障宽带薪酬制度符合企业进展实际，并得以顺利实施。CH银行宽带薪酬设计CH银行职位分析职位分析是CH银行进行宽带薪酬体系设计的前提，通过科学有效的职位分析， 能够详细了解CH银行的各个职位的工作内容及任职资格等信息，为职位评价、薪酬 给付等管理工作提供依据。第一，结合CH银行战略目标、关键业务流程、组织架构和职责履行的需要等因素肯定职位体系设置。按照工作性质和特点将现有职位分为三大类，即经营管理类、 专业技术类和技术操作类。各类职位的概念及主要职位示例详见

30、表。表4,1 CH银行职位分类表分类名称定义上要职位如你示例经首管理奘具打明嘴的管理职责和艮限.时所管灌的组织口内狗整体蕊泡奴主要贡任眄职位主要包括一艘分行部门总经理.利思经理.团队 主管，二级分行及特区直属支行行长、剧行匕， 县支行行长、成行长，舞营性支行f长、副厅长.小世技术奘借在某个或某IL个专业技术 预靖内，从事对专业理曲、知 识反能或立戏经验仃一定要求的职位口主要包括高级经理、中级经理、助理经理.专扑 技术职位分为客户美泵、产品、运营、风座管理、 财好管理、稽核、监察、信息科技、法律合现、 人力资源、行双文秘、其他等类别.技能操类帝从衽技能耍求相对聿一、以昼本操卞为上的即位工主婆包括

31、助理、柜员、W芬员、文员、技术员， 事另员、骂驶员、安全员等取垃.第二，在职位分类的基础上对各个职位进行具体分析。通过问卷调查法、观察法、 交叉反馈法、业务流程分析法等方式进行职位分析。职位分析前应搜集以下信息：职 位所在部门组织架构（组织架构图、团队设置）、职位所在团队的宗旨、职位所在团队 的关键职责、职位所在团队的工作流程和职位所在团队的关键能力。在此基础上， 将团队职责细化、分解为职位职责，肯定具体职位及应承担的主要职责和任职要求。 以薪酬与福利团队为例，详见表。百度文库-让每个人平等地提升自我表42薪酬与福利团队聒贡习队关演职啬主管关键职请经理美提职责仝辖人事费打营理1、制定完善人事增

32、用管理的相关制度：2,负责全辖人事皆用假算、监拄他算执及时实施仃效控制:3、定期开展人事费用后用后.收集、汇总、中强人事费用的相关数据及报表口驻M啻辖 内员工薪酬 福利怵索并 沮织实施1、结合分行实际，建立完善各类人员基 本薪酬、浮动薪酬等薪酬管理制度i口、依法合规完啻福利管理制度：3、组织相关条骗管理部门做好客条线、 着湘11员：的绩皴堂榜及皇金发放一作.充分发挥薪酬的舒励约束作目1、汇忌、分析辖内员工薪酬、福利 基础数据，内相关制嗖理上提供依 厢工按痛用美制度要求定期纲织辖内 各行做好耳项福利基费的核定比中 现二作L工村分支仃提出的薪酬福利网相关一级分仃本部帮酬梅利发放:、坦搐一级分行本部

33、薪酬福利发放数据； 二、款分行本部员二薪酬个人所得税的 复核.1、一级分行本部薪酬福利记算L二、级分行本部员二薪酬个人所得税计算.团队管理.职责:、蛆纨、制定团队二作程序，制J嗖r r指导团肽成员丁作-帮助团队或员成 长，博续提升绩效.最后，制定职位说明书。职位说明书编写应本着以下原则：全面简练，对职位现 行内容进行描述（并非填写任职者个人的业绩和能力，并非详细任务、程序或活动的清 单），说明职位的日常工作状况，而非个别特例。职位说明书的主要内容应包括：职位编号，职位层级（如总领导、高级领导、主管 等），直接上下级职位名称，主要联络关系，职位概述，工作职责，关键绩效指标，职位胜 任能力，任职资

34、格等。职位说明书格式详见表。CH银行职位评价CH银行的职位评价方式主要采用要素评分法。要素评分法指以工作经验等要素作 为职位整体评价标准，结合职位性质选择肯定各职位的评价要素及各要素的评分标准， 加总各因素得分，决定该职位在全行职位体系中的相对位置。具体评价方式如下： 第一，结合职位性质和特点选用工作经验等要素并给予必然权重作为职位评价标 准。评价要素主要包括：知识技术、沟通协调、工作经验、工作条件与压力、解决问 题与制定决策、影响与责任等。其中： 知识技术：是衡量职位对任职者在专业知识技术水平、工作方式掌握程度等方面 的要求； 沟通协调：是衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、沟通协调

35、等方面 能力的要求； 工作经验：是衡量职位对任职者在本职位的熟练程度，包括在本职位的工作时刻 等； 工作条件与压力：衡量职位工作条件的艰苦程度、付出劳动的强度及经受压力的 程度等；10百度文库-让每个人平等地提升自我解决问题与制定决策：衡量职位承担职责任务的复杂程度，和解决及制定决策表4 3职位说明书部门棘职位考总职位编另所在团队限位，W被薪酬等级职位描述直接：级职位1糅利外部监察职位职责关键绩效指标职金股任能力描述胜任能力层级任服选格拟定儿小期审核:人/日期的难度；影响与责任：衡量职位的工作结果对于组织的战略目标实现、经营进展的作用， 和对结果影响所承担责任的大小。第二，对各评价要素划分品级

36、。例如：将知识技术要素划分为5个品级，将沟通协调要素划分为5个品级，将工作经验要素划分为5个品级，将工作条件与压力要素 划分为5个品级，将解决问题与制定决策要素划分为8个品级，将影响与责任要素划 分为8个品级。第三，肯定对各品级细分要素品级的概念。例如：对工作经验要素分级概念详见 下表：表4. 4工作经嗡要素分级定义表分级分级定义一圾在小同位二作不褥1年二级在本岗位二住满1仟，不谪3年：檄在本内位工作满3年，不捕$年四级在本岗位二住满5仟，不谪了年：土圾在本一位工作病7年以上（一7年）第四，幽定评价总分数，分评价些素的权重与齐等级细分要素的分数,即对各必 素内各等缎因素的最高等级的配分-例如：

37、设置100。分为岗位评价使用的怠分数，如 识技能.沟通协调等各项评价要素的权重详见下表：11百度文库-让每个人平等地提升自我表4. 5评价要素权重表序号评价要素权，配分1知识技能15%1502沏迎肉调15%1503二作经验15%150-1二作条件与压力15%1505解从同题与制定决策20%2005影响与责任20%200合计10 0%1 J00第五,确定内因素内细分等级的分数确定各因素内细分等级的分数，主要采用等差法-等差分数二评价因素分数（最高分数）:评价等级数3以知识技能要素为例，共占比为15概I即分，主要划分为5 个等级，每期级差二15045二孔分.具体详见F表：表4. 5评价因素分版配分

38、表评价因素辍二级垓四组士级知识技能JJdU9012L：5口自此联行.评价标潴律系最终形成.般位评价联分体系形成E,需耍组织召汗军 门的职位评价会议，实施职即评价 职位怦伶会议束后.需织对职位评检的相关教 据边行整理、汇总，最终得出存职位的急得分.以经营皆理类取位为列，打职位的评 价结果详M卜表:表4 7经营管理类职位评价结果排序表序号被评世职位;均得分1二躯分仃行长95C2城区巨屈正仃行长2-缎分泞部门总经理SQCd二皴分行副行长7打城区直属支行副布K7肾C一割分行部11副息经理7：二;县支行行长心3经营支行行长507g级分行团队主管58713县支行副行长50211经营支行副仃长412一级分行

39、团队别主首47CCH银行职位分级及区间设置12百度文库-让每个人平等地提升自我结合宽带薪酬设计及管理要求，按照职位分析及评价结果，细化分行薪酬品级， 将员工的薪酬调整空间拓宽，表现薪酬的长效鼓励。在原有的薪酬品级基础上，三级 至八级每级细分为3挡，九级至十级每级细分为2档，十一级至十三级不细分档次。 增加后分行的薪酬品级分为11级、25档。在已肯定的三类职位中，别离肯定职级、细化职等。经营管理类分为高层管理岗位、中层管理职位及基层管理职位；专业技术类分为高级职级、中级职级及低级职级；技术 操作类由低到高分为六个职级。按照职位分级情形，结合分支行的机构分级、机 关本部前台、中台、后台的工作性质，

40、将已设定的各类职位职级别离纳入若干宽带薪 酬区间。各层级职位均对应一个由多档薪酬品级组成的宽带薪酬区间。薪酬区间越高， 职位价值越高；薪酬区间内含的薪酬品级越多，员工薪酬进展的空间越大。以经营管理类为例：高层管理职位主要指省分行行长、副行长、纪委书记、总稽 核，以上人员的薪酬品级及薪酬标准主要由总行制定，本文设计宽带薪酬体系不包括 以上人员，为保证与日常管理衔接及管理体系完整性，故在本处提及；中层管理职位 主要包括一级分行（省分行）部门总领导、副总领导、二级分行（城区直属支行）行长、 副行长、纪委书记及其他按中层正副职管理的职位；基层管理职位主要包括一级分行 团队主管、副主管，二级分行（城区直

41、属支行）部门主任、副主任，经营支行行长、副 行长及其他按基层正副职管理的的职位。一级分行依照前、中、后台的职位性质，结合职位评价结果，将各类管理人员的 薪酬区间均设置为3个；二级分行、城区直属支行、县支行、经营性分支机构等实行内 部品级管理的机构，机构负责人（含副职）薪酬区间数量按本机构品级分类数量肯定。表4 8经营管理类人员充带薪酬区间设苴表即位 类别眼级薪酬竽内含薪 酬等缎 档数薪酬 区间 数量F限1：眼里甘 管理类一级分行部匚总经理四级2档二缎2档2m一级分行部门副总蛭理0皴3档四似口巧3二级分行/城区范属支行行长四级3档二级1.34二级分分J喊区宜展支行副行长R级3档四级1性34县中心

42、支行行长匕级2档四级1性34县中心支行副行长八纵2档五爨1.34经营性分支机向负责人八级1档四班3首32经莒性分支机均副助九级1档h级3首3上一级分行本部主管匕级？档J1级3档43二级分行/域区直舄支行部门主任匕级二档上级3特4313百度文库-让每个人平等地提升自我表4 9一级分行经营管理类竞带薪酬区间明细表薪酬等级一圾分仃穿芭管理赞闸门总热理部门副总经理部门.主管3级2：档区间3彳缎i档区间24缎1档区间14级二档区间34缎三档区间15级1档区间15缎二档5或3档区间3右触1档区间26级二档区间1。级3档7级1档了缴二档上表中.各类人员的翻姗区间区间区间学体现的是职位仰值差异, 各区间内的薪

43、酬等皴差异体现的是薪酬发展空间差异，下同.从上表可以看出,较高 层次区间由于人数较少，内含薪酬档级较少，较低层次区间由于人数较多，内含薪酬 档级较多.表4 9一级分行经营管理类宽带薪酬区回明细表耕酬等级一组分行经苣管理炎部门其经理部门副总经理部门主管3级二档IX (nl 3W级三档区间24毁1档区闾14级2;档区间J4级三档区间2与融1档区间15级二档5级3档区闾3。级1档区间3行级2档6缎3档区间1/级1档7缎二档上表中,备类人员的薪哪“区间】二“区间二二“K间父体现的是职优价值差异. 各区间内的薪哪等皴差异体现的是薪酬发展空间差异，卜同,从上表可以看出，较高 层次区间由于人数检少，内含薪酬

44、档级校少，做低层次区间由于人数较多，内含薪酬 档级较多.14百度文库-让每个人平等地提升自我CH银行宽带薪酬幅度及中位值不同率设计各宽带区间的宽带幅度及中位值不同率按照职位品级价值、宽带区间设置情形及 企业可分派工资总额情形肯定。以二级分行经营管理类为例，宽带幅度及中位值不同 率详见表.表4 13二级分行经营管理类人员宽带薪酬结枸表薪酬区间岗位农臼薪酬区向仿值理特帕度中位值灵 异率最小质中位位最大值绝忖值分数一源分行仃长（5级）1CUUU11UUU120002JU020%二缎分行行长s级）门口口icnnnuonnEDO20%二纵分行行长q级）8300yjuu1LUUU1/UU2U%y%二被分行

45、行长（占级:一分行副泞长心缄）7550S3O09200155020%11%二级分行副h氏一6?0075508300140020%8%二级分行副仃长（7缈640065007550125020%11%一级分行副仃长0级）57500400(5?00115020%S%一丁分行部门主任3级）4wnn弓邙svsncsn20%21 乂二级分仃郃门主任（匕、.，,破】45U0503d551120%4%二级分吁部门主任情级）44004S3S5275S7520%5%上表中：各薪酬区间的中位值为位于中位的薪酬品级对应的薪酬标准。依照机构 品级评价结果，5级行行长的薪酬区间的最大值（三级一档）为12000元，最小值（

46、三级 三挡）为10000万元，中位值（三级二挡）为11000元，最大值与最小值的差距即宽带幅 度为2000元；6级行行长的薪酬区间的最大值（三级二挡）为11000元，最小值（四级一 档）为9200万元，中位值（三级三挡）为10000元，最大值与最小值的差距即宽带幅度 为1800元；5级行行长与6级行行长薪酬区间中位值的不同率为10%。结合CH银行 的实际情形，各个区间的区间幅度统一设置为20%。15百度文库-让每个人平等地提升自我各类人员的薪酬区间中位值表现的是职位价值不同，各区间内的最大值与最小值不同表现的是薪酬进展空间不同。较高层级间的中位值不同率及宽带幅度一般高于较低层级间的中位值不同率

47、及宽带幅度。同时，各相邻薪酬区间维持适当的重叠程度，有利于保证宽带薪酬体系内相邻薪酬区间薪酬的平稳合理过渡。CH银行薪酬系数肯定将最低一档薪酬品级十三级的薪酬系数设为系数，按照已肯定的各薪酬区间中位值不同率及 宽带幅度，得出各薪酬品级的薪酬系数，在此基础上按照各薪酬品级的人数计算各薪酬品级加权系数和。按照CH银行可分派工资总额、各薪酬品级加权系 数和最终算出最低薪酬品级十三级及各薪酬品级的薪酬标准。CH银行宽带薪酬体系实施方案宽带薪酬入位宽带薪酬入位包括职位入位和人员入位。职位入位：二级分行/城区直属支行、县支行和经营性分支机构行长、副行长对应薪酬品级区间按照所在机构品级评定结果直接入位。详见

48、下表：赛4. 14机构管理人员薪酬等级入位表职位M称机构等级评；二结果”对应薪忸区间一级先行、城区直属kh h K、制行员5级区间4后被区同2缴| W 2吕级区间1其他职位:主要拨照前、中、后台的划处,根据职他评定价值入位至相应的薪酬区 问y以级分行为例，前中后台各类职位对应的薪酬区间详见表415。 股情况下 一个部门同一层级职位只役一个薪酬区间，职位职责差异较大、或有风脸隔寓、监管 要求，或薪酬差异较大的，可分设23个薪酬区间.表4 15 一级分行联位入位明细表部门分类具体部门薪酬对应M问前台部门公司金融部、个人金般的、力人精贲茁、史易金融航、中小 企中部、投黄假行部、银行上皆-中白部U11

49、要包搭：财务 管理部.风险管理部、渠道管理部、授信执行相区间3中合部门财务管理部、风险管理落、讴道管理茁、授伯执吁军区间:后合部门返营控制部、支付清算棺、人力资源第、信息科技部、办公 室、法律与出觇出、监察部，特核邻、党若工作邻、二会、保卫部区间1人员入位：员工按照所聘职位肯定入位的薪酬区间，按照能力和职等肯定在区间 内的薪酬品级。原则上，员工入位时，薪酬应维持相对稳固。特殊情形下，员工入位 后，对于薪酬转变较大的，可采取“冻薪”或分步兑现的方式，确保平稳入位。 宽带薪酬结构宽带薪酬结构主要指以宽带薪酬为主的全面薪酬结构，主要由薪酬和福利两大部 分组成。其中薪酬主要包括大体薪酬和浮动薪酬，福利

50、主要包括国家法定福利和自建 福利。.薪酬16百度文库-让每个人平等地提升自我为破除目标年薪慢慢固化，管理复杂，鼓励不直接等问题，再也不实行目标年薪制， 主要实行“大体薪酬+浮动薪酬”的分派模式。按照各类员工的工作内容和职位性质的 不同，实行不同化的收入分派结构和奖金分派模式。大体薪酬，采用宽带薪酬肯定，表现职位的大体价值和对银行的奉献程度。各 薪酬品级的薪酬标准以宽带薪酬标准表现。新的宽带薪酬总额以原目标年薪中职位工 资为基础，结合分行费用经受能力和大体薪酬的占比情形肯定。实施宽带薪酬制度后，考虑兼顾历史的原则，继续保留薪点，薪点与绩效考核等 级及工龄挂钩。薪点对应大体薪酬(宽带薪酬)，再也不

51、与绩效奖金挂钩。在功能定位上， 薪酬品级上调反映员工能力、业绩的显著进步，薪点调整反映员工能力的改良和工龄 资历的提升。增强薪点管理的灵活性，扩大薪点的调整范围，将现有的7个薪点调整 为10个薪点，适当缩小各薪点的差距，其中，薪点1至薪点7每一个薪点间的差距仍为 3%，薪点8至薪点10每一个薪点间的差距设为1%。(2)浮动薪酬：表现员工所在机构和个人绩效考核与业绩完成情形，主要通过绩效 奖金等各类奖金表现。实行“宽带薪酬+浮动薪酬”的分派模式后，将原目标年薪中的 奖金基数释放出来，充分发挥奖金的鼓励约束作用，真正实现“保障到位、鼓励有效”。 按照辖内不同职位的工作性质，别离设置不同的奖金发放形

52、式和标准，充分做活奖金。 奖金类型主要包括：绩效奖金、综合绩效奖金、收益提成、产品计价奖励、业务量考 核奖励等。(3)薪酬结构在现有的工资性费用额度内，结合分行进展战略及人员结构，从头测算各类人员 的大体薪酬(宽带薪酬)和各项奖金占比。各类职位人员的薪酬结构如下： 经营管理类人员：全年收入主要由大体薪酬、绩效奖金、综合绩效奖金组成。各 项收入的目标值在全年收入的占比别离为：大体薪酬占50%，绩效奖金占30%，综合 绩效奖金占20%。其中，大体薪酬按照所在薪酬品级及薪点肯定；绩效奖金部份，总 领导、行长绩效奖金与所在部门/所在行核心绩效指标完成率挂钩，其他经营管理类人 员绩效奖金与分管工作的绩效

53、指标完成率挂钩；综合绩效奖金按照一级分行整体收入、 部门/所在行绩效考核品级及个人综合绩效考核结果挂钩。专业技术类人员：全年收入主要由大体薪酬、绩效奖金、产品计价奖励、收益提 成奖励、综合绩效奖金组成。其中：客户关系、产品、交易类的专业技术人员全年收入主要由大体薪酬、产品 计价奖励收益提成奖励、综合绩效奖金组成。各项收入的目标值在全年收入的占比分 别为：大体薪酬占40%，产品计价奖励收益提成奖励40%，综合绩效奖金占20%。基 本薪酬按照所在薪酬品级及薪点肯定。产品计价奖励部份，主要适用于客户关系及产 品类专业技术人员，按照产品收益和战略重要程度，肯定业务单价。员工按照产品销 售或任务完成情形

54、积累奖励额度，鼓励多劳多得；收益提成奖励与员工所负责的业务 的综合收益完成情形挂钩，主要适用于交易类专业技术人员。以上两种奖励的挂钩方 式为，设置必然的任务目标，对逾额部份进行奖励，未完成部份，依照相应的比例进 行扣减。综合绩效奖金按照一级分行整体收入、部门/所在行绩效考核品级及个人综合 绩效考核结果挂钩。其他专业技术人员，包括运营、风险管理、财务管理、人力资源、信息科技、法 律合规、会计、稽核、监察、计划研究、行政文秘等，全年收入主要由大体薪酬、绩 效奖金、综合绩效奖金组成。各项收入的目标值在全年收入的占比别离为：大体薪酬 占50%，绩效奖金占30%，综合绩效奖金占20%。其中，大体薪酬按照

55、所在薪酬品级 及薪点肯定；绩效奖金部份，按照所负责工作的绩效指标完成率挂钩；综合绩效奖励17百度文库-让每个人平等地提升自我按照一级分行整体收入、部门/所在行绩效考核品级及个人综合绩效考核结果挂钩。技术操作类人员：主要包括助理、柜员、业务员、文员、技术员、事务员、驾驶 员、安全员等职位。由于银行业的行业特征，网点柜员是保证银行天天正常对外营业的主体，是全行 的基层一线人员，柜员人数约占全行总人数的四分之一。同时，由于柜员职位属于技 能操作类职位，职位对应的薪酬品级较低。为保证柜员队伍的稳固性，结合职位性质， 其全年收入主要由大体薪酬、一线柜员补助、业务量考核奖励及综合绩效奖金组成。 各项收入的

56、目标值在全年收入的占比别离为：大体薪酬占50%，一线柜员补助10%， 业务量考核奖励20%，综合绩效奖金占20%。其中，大体薪酬按照所在薪酬品级及薪 点肯定；一线柜员补助为单独为柜员职位人员设置的专项补助，突出表现保障性质、 属于柜员大体薪酬范围，按照全年的费用测算、柜员大体薪酬情形及地域物价水平等 因素，依照相同地域相同的人均标准肯定。业务量考核奖励，按照业务复杂程度等因 素，核定各类柜台业务奖励标准，按照柜员业务完成效率和完成效果分派奖金，设置 基础任务目标，对逾额部份进行奖励；综合绩效奖金按照一级分行整体收入、所在行 绩效考核品级及个人综合绩效考核结果挂钩。此种分派模式取消了柜员按月与所

57、在经 营机构业绩挂钩的奖金分派模式，同时增加业务量考核奖励，能够使员工安心从事柜 台业务，认真学习业务、提高技术，确保柜员职位员工的稳固。其他技术操作类人员：包括助理、业务员、文员、技术员、事务员、驾驶员、安 全员等职位。全年收入主要由大体薪酬、绩效奖金、综合绩效奖金组成。各项收入的 目标值在全年收入的占比别离为：大体薪酬占50%，绩效奖金占30%，综合绩效奖金 占20%。其中，大体薪酬按照所在薪酬品级及薪点肯定；绩效奖金部份，按照所负责 工作的绩效指标完成率挂钩；综合绩效奖励按照一级分行整体收入、部门/所在行绩效 考核品级及个人综合绩效考核结果挂钩。.福利福利是全面薪酬体系必不可少的一部份，

58、对成立良好的企业文化，增进员工身心 健康起着重要作用。要帮忙员工成立“全面薪酬”的概念，使员工意识到不仅基础工 资、各类奖金是薪酬，各项福利也是企业为雇佣员工而支付的人工本钱，也是薪酬的 一部份，是大体薪酬、各项奖金的有效补充，对员工的生活有极大的支持保障作用。 福利包括以下两部份：法定福利：法定福利依照国家和地方政策设立，是政府要求企业为员工提供的 一系列保障计划，由企业和员工别离依照上年工资收入的必然比例缴纳。主要包括：“五 险一金”，即大体养老保险、失业保险、大体医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公 积金和法定休假等。以上各项法定福利CH银行均依照国家、地方式律法规的相关 规定足额为员工

59、缴纳。(2)自建福利：自建福利由CH银行按照自身实际情形设立，包括现金补助、特殊 职位津贴、企业年金、补充医疗保险、关切救助、集体福利设施、文体活动、奖励性 休假等。重点覆盖医疗、养老、住房、工作保障、人文关切等方面。在传统福利管理模式下，员工福利项目、标准、支付方式单一且固定，鼓励效果 有限。慢慢成立自建福利管理模式后，能有效增加福利保障体系的灵活性，提升福利 费用利用效率和员工满意度。宽带薪酬动态调整宽带薪酬体系成立后，薪酬动态调整主要指基础薪酬的调整，主要包括普遍调薪、 奖励调薪及特别调薪。普遍调薪主要指：按照政府统计部门发布的居民消费物价指数(CPI)、本地人力资18百度文库-让每个人

60、平等地提升自我源市场变更情形，和CH银行薪酬水平在本地市场定位，由CH银行统一对全辖各薪 酬品级基础薪酬（宽带薪酬）标准的调整。包括对薪酬标准的统一调整及递进率的统一 调整。普遍调薪频度依照上述因素，结合CH银行费用经受能力不按期进行。奖励调薪主要指：为完善薪酬鼓励机制，鼓励先进，按照全辖经营及费用整体情 况按期对工作达到必然年限、具有一点资格条件、表现优秀的员工的薪酬品级及薪点 的调整，包括薪酬品级动态调整及薪点动态调整。在CH银行费用可经受能力范围内， 原则上，薪酬品级动态调整每两年组织一次，薪点调整每两年组织一次，两项调整同 年进行。对员工薪酬品级及职等的管理实行积分制，按照个人积分情形