公司目标绩效考核总结计划方案

1、绩效核查方案第一章总则第一条适用范围本方法适用于企业)的全部部门及所属人员。第二条核查目的(一)基于未来进行连续改进，核查的目的不不过在于依照结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及职工连续地改进未来的工作。(二)成立优异的企业价值评估系统，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使核查工作规范化、制度化，激励职工奋斗向上、人人争先，从而驱动各部门及职工积极创立价值，形成良性循环。(三)经过客观谈论各部门及职工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及职工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自己工作水平和能力，从而有效提升企业整体绩效，实现企业发展战略与人力资源战略

2、。第三条核查原则(一)与企业战略目标相般配。(二)以提升各部门及职工绩效为导向。(三)定性与定量核查相结合。(四)多角度核查。(五)公正、公正、公开。(六)推行月度核查、季度核查（市场部）、年度核查。(七)推行部门/人员双重核查。第四条核查用途核查结果的用途主要表现在以下几个方面：(一)薪酬分配(二)职务晋升(三)岗位调动(四职工培训第五条核查结果核查表分值100分，核查结果有优（90-100分）、良（80-90分）、中（70-80分）、差（70分以下）四个等级(部门绩效好可不用成心搜寻最低等级)。基于今后的必然进度，目前每个部门无论核查结果怎样，均须对部门职工进行等级划分，同样将职工分为优、

3、良、中、差四等(由于人数较少或工作表现确实较好可暂不考虑最低等级)。月度核查结果直接影响本月度的浮动薪水(或奖金)，间接影响年度核查结果。年度核查结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等供应重要原始、客观可靠的依照。必要时，年度核查结果并作为可否清除/续签/中止劳动合同的依照。第二章核查的组织管理第六条薪酬核查管理委员会及职责薪酬核查管理委员会是企业核查的最高决策机构，在董事会的领导下，由企业总经理、副总经理、行政经理及相关部门负责人等组成薪酬核查管理委员会，作，由企业总经理任管理委员会主任，副总任副主任。薪酬核查管理委员会担当以下职责：(一)核查管理方法

4、及相关制度校正的审批。(二)直接受理中层管理人员的核查申诉。(三)办理一般职工的核查申诉。(四)综合权衡及调治整体核查结果。负责领导企业的核查工(（五）成立健全绩效核查申诉渠道，以更好地督查核查过程。第七条企业行政部作为核查工作详细组织履行机构，主要负责：一)校正各部门及职工核查管理方法。二)对各项核查工作进行培训与指导。三)对核查过程进行督查与检查。四)对核查过程中的不规范行为进行纠正与处罚。五)协调、办理核查，申诉的详细工作。六)汇总统计企业各部门及人员核查评分结果。(七)为企业各部门及职工成立核查档案，作为部门职能更正、薪酬调整、职务起落，岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照。第八条各部门负

5、责人的职责(一)负责本部门核查工作的整体组织推行。(二)负责帮助本部门职工拟定工作计划、核查指标和对所属职工进行核查评分。(三)负责所属职工的核查结果反响，并帮助职工拟定绩效改进计划。(四)负责协调办理本部门职工的核查申诉。第三章核查方法第九条核查周期核查采用月度、季度、年度核查相结合的方法。对领导层和中层管理人员以季度核查为辅，年度核查为主；对其他人员的核查以月度核查纳入季度核查合并计算为主，以年度核查为辅。第十条核查维度核查维度是指对被核查各部门及人员进行核查的不同样角度、不同样方面，详细包括绩效(包括工作周报绩效核查、质量定检绩效核查和目标管理绩效核查)、工作能力、工作态度三个方面。其中

6、工作能力、工作态度是对个人的核查，作为长远指标，工作能力、工作态度核查只进行年度核查。今后渐渐推行季度、月度核查。每一个核查维度由相应的测评指标组成，对不同样的部门、不同样的考察对象、不同样的核查周期应采用不同样的核查维度、不同样的测评指标。(一)绩效：包括工作周报绩效核查、质量定检绩效核查和目标管理绩效核查，工作周报绩效核查表现各部门本职工作任务达成的情况，每周各项工作都要时间效率控制核查。质量定检绩效核查是表现项目点质量管理控制的绩效。目标管理绩效核查反响本部门及岗位主要工作的达成落实情况。(二)工作能力：指被核查人达成各项专业性活动所需的特别能力和胜任岗位所需要的素质和能力。针对不同样考

7、察对象的能力指标不同样。(三)工作态度：指被核查人员对待工作的态度，能够从积极性、责任心等方面考评。第十一条绩效指标成立的要求(一)可控性：指标必定是考察对象能影响或改变的。(二)重要性：指标项不宜过多，应侧重对企业业绩有直接影响的要点指标。业绩的直接表现：指标应该直接反响各部门及职工业绩，各部门及职工应该很清楚该怎样努力达成该项指标。(三)可权衡性：指标要能够测量或拥有明确的谈论标准，能量化的要尽可能地量化。(四)一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、达成上一级指标为基准。第十二条绩效指标的成立(一)期初，由直接上级或企业分管领导依照企业相关要求、被核查部门的职能及职工个人岗位职

8、责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，拟定被核查部门及职工当期工作计划和核查指标，报上一级分管领导或管理部门审批后推行。(二)工作计划和核查指标的更正需经被核查部门及职工与其直接上级商定，并报上一级分管领导赞同后，方可见效。第十三条绩效指标的权重权重表示单个指标在该部门及职工岗位指标系统中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小而非工作量大小决定。第十四条核查记录核查期初，直接上级向被核查部门及职工说明其核查维度、指标和权重，由双方谈论经过。同时，各核查主体对被核查部门及职工的核查维度和指标进行充分认识，成立平时核查台账，对核查维度进行记录，作为核查打分的依照，这些记录还可以够在被核

9、查部门及职工有疑问时作为原始凭证，有助于核查申诉的办理。第十五条核查整体操作程序主管上级批阅总经理赞同个人工作记部门工作记工作总结考察核谈论核查结果履行备案行政部审察汇总工作反响指导工作绩效指标评分可依照被核查部门及职工对该项指标的实质达成情况，经过加权计算绩效核查指标与其他核查维度的得分，获取被核查部门及职工的综合得分。依照以下公式计算：部门/个人月度核查：管理人员绩效核查得分=工作周报绩效核查（50%）+质量定检绩效核查（20%）+目标管理绩效核查（30%）环境绿化部绩效核查得分=工作周报绩效核查（30%）+质量定检绩效核查（50%）+目标管理绩效核查（20%）注：见附件1：各部门（岗位）

10、目标绩效考评表。部门/个人季度核查：季度绩效核查得分=季度月绩效核查平均得分70%工作能力20%工作态度10%部门/个人年度核查：年度绩效核查得分=全年月绩效核查平均得分70%工作能力20%工作态度10%注：工作能力、工作态度详细内容分别见附件工作能力考评表、附件工作态度考评表第十六条年度逼迫分布企业每年都要对部门及职工进行“优”，“良”，“中”，“差”的评分，详细做法是将全部部门及全部职工个人的最后年度综合核查分数从高到低进行排序并逼迫分布。对领导层、部门正职、职能部门管理人员和一般职工的核查将分别进行。(一)部门“优”、“良”、“中”、“差”的比率由行政部提出建议并报薪酬核查管理委员会通过

11、后确定，原则上“优”的比率不应高出企业部门总数的50%，“差”不应高出10%。(二)个人“优”、“良”、“中”、“差”的比率由各部门提出主导建议报企业分管领导审察经过，经薪酬核查管理委员会最后平衡、调整、确定后由企业行政部备案。原则上企业范围内个人“优”的比率不应高出企业总人数的10%；而“差”作为核查等级中的特别情况来确定。需要特别重申的是，由于个人原因对企业经创立成重要负面影响的职工，无论其在最后排序上的地址怎样，应直接被评定为“差”，但评定者必定将详细的原因向行政部和该职工自己讲解清楚。第十七条拟定职工绩效改进计划年度核查达成后，由上级填写直接下级的绩效改进计划表(见附件4)，提出对绩效

12、改进的建议。第四章月度核查月度考察对象为除市场部以外的人员。第十八条月度核查流程月度核查流程包括以下几个步骤：(一)启动核查行政部在月初启动核查工作。上月的工作小结和下月工作计划应同时启动。(二)确定绩效目标在月初3日以内，部门负责人依照企业经营计划和实质工作要求，就本月主要工作任务，核查标准，指标权重及评估标准等项内容提出初步打算，并召集部门职工谈论确定后填写月度工作计划(见附件5)，作为本月的工作指导和核查依照。工作周报为月度工作计划的详细张开落实，部门负责人须及时掌握部门计划履行和各人员的落实情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(三)收集资料，核查绩效月尾，各相关人员依照各自的分工

13、，供应核查时期的详细数据资料并进行书面自我评估，提交部门负责人。部门负责人依照资料和平时掌握的第一手情况，确定被核查人各项指标实质达成值，比较目标值计算各项指标得分。(四)统计汇总核查结果行政部收集各部门及被核查人的评分资料，填写核查结果统计表，汇总核查结果。工作周报绩效核查数据行政部供应；核查数据行政部供应。(五)鉴定核查结果2.质量定检表核查数据质量经理供应；3.目标管理绩效核查结果由行政部审察，报企业总经理审批。第五章季度核查第十九条季度核查流程季度核查流程适用于市场部，包括以下几个步骤：(一)启动考察办公室在季初启动核查工作。上一季度的核查评定和下季度工作计划应同时启动。(二)确定绩效

14、目标在本季度第一个月月初的5日以内，按月度核查流程的步骤确定绩效目标。(三)收集资料，核查绩效季度末，各相关部门供应核查时期经营、财务等方面的详细数据资料，汇总统计填写部门季度绩效核查表中的得分部分，连同本季度的月度工作计划的总结，提交行政部进行初步解析，报企业分管领导。(四)统计汇总核查结果行政部收集各部门及被核查人的评分资料，填写核查结果统计表，汇总核查结果。(五)鉴定核查结果企业副总经理、部门正职的核查结果由总经理鉴定。(六)核查结果反响企业分管领导将最后核查结果反响给被核查部门，双方就核查结果进行面谈。企业领导应明确指出被核查部门的成绩、不足以及需改进之处，听取被核查部门的建议并进行必

15、要记录。(七)季度核查结果的用途季度核查结果直接影响本季度的季度浮动薪水第六章(或奖金年度核查)，间接影响年度核查结果。(第二十条年度核查范围年度考察对象为企业全部部门及人员。第二十一条年度核查流程一)各部门负责人在每年元月110日对本部门被核查人的工作能力、工作态度指标进行评分。(二)各部门在达成对个人评分的基础上，每年元月112日对本部门的工作能力、工作态度指标进行综合评分。(三)行政部在每年元月(四)企业领导在每年元月115日汇总各部门的评分。118日对各分管部门负责人的工作能力、工作态度指标进行评分。(五)行政部在每年元月(六)行政部在每年元月120日汇总各部门负责人被核查的评分。25

16、日前把核查结果报总经理审批，确定最后核查结果，并做出奖惩决定。(四)直接上级将核查结果与奖惩决定反响给被核查人，双方进行面谈，确定被核查部门人员下一步改进及接受培训的计划，拟定详细改进措施。(五)行政部于下一核查年度追踪被核查人改进计划的落实情况。第二十二条年度核查结果的用途个人年度核查结果主要作为职务起落、薪酬调整、职称聘任、培训和发放效益年薪、奖励惩戒等工作的依照。依照核查结果的不同样，企业将做出不同样的奖惩决定，一般有以下几类：(一)职务起落绩效优异是职务晋升的必备条件。年度核查为“优”的职工，列为人才梯队的后备人选；多次核查为“优”的职工，列为职务晋升对象或技术发展对象。对年度核查为“

17、差”的职工应恩赐降级办理。对连续两年核查为“差”的职工或连续三年核查为“中”的职工应进行待岗办理直至清除劳动合同。(二)薪水等级起落年度核查为“优、良、中、差”的职工，在薪酬等级中分别自动加减分，此分值直接影响职工岗位和技术的等级晋升和降级。(三)发放效益年薪组织依照不同样的核查结果对应的不同样的核查系数决定效益年关奖的发放。(四)培训年度核查为“优”的职工优先列为培训的对象。核查为“差”的职工，由行政部会同部门负责人对其进行有针对性的增强培训，帮助职工改进绩效。其中技术培训的方案由相应部门负责，详细推行由办公室履行。第七章申诉及其办理第二十三条申诉受理机构被核查人如对核查结果拥有异议，能够采

18、用书面形式向行政部申诉(行政部职工直接向主管申诉受理的企业主管领导提出，中层管理人员直接向总经理提出)。薪酬核查管理委员会是职工核查申诉的最后办理者。一般申诉由行政部负责检查并提出建议。第二十四条提交申诉职工以书面形式向行政部提交申诉书(其中行政部职工直接以书面形式向主管申诉受理的企业主管领导提交申诉书，中层管理人员直接以书面形式向总经理提交申诉书)，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉原因(见附件7)。第二十五条申诉受理(一)行政部接到职工申诉后(行政部职工的申诉接受人为主管申诉受理的企业主管领导)，应在3个工作日内做出可否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申

19、诉不予受理。(二)对受理的申诉事件，第一由行政部对职工申诉内容进行检查，尔后与职工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能够协调的，上报总经理办理。(三)申诉办理答复：行政部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；行政部不能够解决的申诉，应及时上报总经理办理，并将进展情况见告申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能够答复的，应在25个工作日内，对职工申诉内容进行再检查，答复最迟不得高出35个工作日。薪酬核查管理委员会的答复为最后答复。(四)如因直接上级个人原因使得申诉人碰到不公正待遇，使得核查不具公正、公正性，组织将从严核查其直接上级，该核查由薪酬核查管理委员会直接履行。第八章附则第二十六条核查过程文件核查评分表、统计表等核查过程文件应严格保密，核查结果只反响到个人，不予宣告。第二十七条核查重申事项(一)考绩不是为了制造部门间、职工间的差距，而是脚扎实地地进行部门优势互补、资源共享，脚扎实地地发现职工工作的长处、弊端，以扬长避短，有所改进、提升；(二)考绩应以规定的核查项目及其事实为依照；(三)考绩应以确认的事实也许可靠的资料为依照；(四)考绩重新至尾应以公正为原则，绝不同样意徇私舞弊。第二十八条本方法由行政部校正并负责讲解。本方法推行后，原有核查规章制度自行停止，与本方法