供应链需要重新设计的七个迹象 供应链管理

1、供应链需要重新设计的七个迹象 供应链管理供应链的重新设计是经常被推迟的项目，尤其是公司预算 紧张的时候。供应链的重新设计是复杂的，需要耗费大量时 间，并且许多机构缺乏必要的技能和经验。此外，一个周密的 分析可能是很昂贵的，而且分析可能很难适应当今的经济形 势 虽然以我们的经验来看，这些分析往往认定总仓储和运 输成本中的12% 20%是可以被节约的。另外，在着手这个项目 之前很难确定我们是否能够从供应链的重新设计中得到什么好 处。这些潜在的缺点阻止了很多企业启动关于供应链重新设计 的项目。但是，有时供应链的重新设计是应该放在第一位的。 下面有七个迹象来说明是时候去重新考虑你的供应链网络了， 同时

2、，提供许多关于网络结构的观点。你有目标而没有战略 关于是时候供应链重新设计的第一个迹象是你把注意力集 中在供应链的目标上，但是缺少一个完整的战略。目标通常是由去年的成本测量中得到的，例如每箱交付成 本，并从中减少一定的百分比。然而，更重要的是你的小组怎 样去完成这些目标；换句话说，你的战略是什么？如果你的答 案包含关于“扩展目标”的鼓励性演讲以及希望你的团队能够 有效甚至更有效的执行，那么说明，你只有目标而没有战略。让每个人都赞同如何识别一个战略是很重要的。因为将多 种功能集中于一个，一般认为战略更多是带来成功而不是让组 织的工作更多样，也许是矛盾性与主动性并存。你或者你的小组或许会有很多关于

3、战略是怎样的观点。但 是，为了有效地评估各种各样的选择，你应该使用供应链设计 工具，也被称作是网络建模软件。这个软件能够使管理者建 模、仿真、调整多种不同的供应链战略。高级管理者能够按照 成本，收益和执行的困难度对每一个战略进行评估。一旦他们 确定了切实可行的战略，他们就可以优先考虑什么是最先实施 的。这些网络建模工具同样能够很好地设计多梯度供应链 即供应链包含供应商的仓库、制造工厂和中心的、地区的以及 当地的仓库。熟练的软件使用者能够确定合适的仓库数量 并且如何分布一一来使供应链总成本最小化。（注意：熟练的软 件使用者对你来说是必需的，他们能够准确地估算出在不同地 区的新的运输线路和仓库的成

4、本。）另外，软件计算出的最小化 的总存货投资要符合新供应链的提前期，必要的服务水平和不 确定性预测。好的工具也可以确定产品应该仅仅被存放在主要 的配送中心，而这些产品通常被同时存放在主要的和次要的配 送中心。这些工具可以评估很多战略，包括那些关于季节性管理、 制造的以及采购的。关于季节性管理的战略的评估是相对简单的。一个重要的 原因是如何最好地经营和权衡在季节销售高峰之前的存货以及 延长生产来满足季节变化而带来的需求。优秀的工具也可以使 管理者比较在多年操作中发现的临时库存的变化而产生的成 本。影响模型的另一个原因是对每种产品预测的精确度。针对 更有把握的需求建立季节性产品库存是明智的，这样可

5、以囤积 你知道可以卖出的产品，而不是不论其是否可以卖出都保留库 存的产品。供应链设计软件能够评估一些生产策略，例如确定工厂建 立的客户订单解耦点（这个点在生产过程中是客户的命令而不 是一个预测的决定行为）。这样的分析可以使你比较成本和在仓 库定制化方面的配送绩效，以及按订单生产、按订单组装、按 库存生产等生产策略。供应链设计工具同样可以帮助规划全球采购战略和评估自 制或外购决策。观念上的，这些决策不应该被单独的为采购功 能留下。相反，供应链机构应当首先确定对采购决策的影响因 素，例如提前期、存货以及客户服务水平，并将这些因素考虑 进来，配合采购环节来确定最好的决策。然而，通常情况下， 供应链与

6、采购小组有着不同的目标，这些都阻碍了合作。例 如，采购小组通过减少单位采购价格来获得奖金，与此同时， 供应链机构关注的是总成本和配送绩效。供应链设计工具在以下情况是很有帮助的。它们可以很快 的评估出采购决策的影响，并产生一些精确的数字来引领更富 有成效的审议。更好的情况是，供应链小组可以模拟供应商的 成本，并找出减少它们的途径。这样采购就可以与供应商讨价 还价了。例如，或许你的公司目前在利用载货返航的机会来运 送一个供应链的货物；这样就可以降低供应商的成本，并可以 以一个更低的价格进行采购了。优秀的工具能够生成“图片”来帮助你传达你所选择的供 应链战略给高级经理以及一些其他的部门主管。当所有的

7、决策 者都完全理解这些选择是如何影响成本和运作时，将你所选择 的供应链战略并入公司战略将变的易如反掌。事实上，将这些 战略并入公司战略是关键性的，以免供应链机构和公司最终以 不同的道路告终，这样做的代价是昂贵的。如果供应链战略没 有能够并入公司战略，将会产生一些情况。例如，供应链小组 会巩固两个部门的供应链网络，结果是发现到最后董事会不得 不卖掉那些部门中的一个。我们为什么要这么做关于供应链是时候进行重新设计的第二个迹象是在你的组 织中很少有人能够回忆起为什么你的公司要在当前仓库的所在 地建造仓库。这可能意味着现有的供应链构型已经不再适应今 天的需求了。或许若干年前，你的前任设计了你公司的供应

8、链来优化为 客户配送的产品的供应。但是，从那时到现在，产品结构和客 户基础都已经发生了变化。此外，长期的客户群很有可能重新 安置了他们的入境仓库。结果是：你现在的供应链设计对今天 的产品范围和交货地位置已不再是最优的。或许一个高级管理人员会问：“为什么我们要从高劳动力 成本的国家向低劳动力成本的国家进行航运？”这在几年前是 言之有理的，因为当时进入低劳动力成本国家的销售量相对很 小。然而，这些国家的经济在最近几年增长迅速，并且销售量 可能是现在值得注意的潜在增长点。经常地，那些需要改变的事情经常保持不变是因为管理者 倾向于关注短期，月度变化而忽略长期，逐年变化的趋势。他 们常常使用已确立的假设

9、条件去迎接新的挑战。例如，传统意 义上保留库存是昂贵的，而运输是便宜的。现在，随着燃料费 的持续上涨以及资本和仓库成本的下降（至少在开始的时候） 刚刚的假设已经不再适用了。是时候去检验许多长时间被认可的假设了。是否还是最好 在货物需要的时候进行采购，或者是保留库存呢？当利率很低 时，采用较高成本的加速配送来削减库存控制量成本还是否恰 当？劳动力成本、运输成本和配送成本在你的生产点上是否还 有很大的优势来服务你现有的市场，或者说从相邻国家进行生 产和配送是否还是最划算的？产品和客户数量的增长速度超出了你的预算 第三个迹象是你的预算没有像你的产品范围和客户基础发 展那么快。预算通常设定为公司收入的

10、一定的百分比，或者是没有考 虑到的需求变化而产生影响的预算。考虑一下这样的情景：每 隔几星期，市场或者研究与开发的员工激动地动身去描述他们 的最新产品，这将是一个畅销货。同样地，销售小组在酒吧里 庆祝他们赢得了另一个新客户。而此时你的物流小组却在困惑 如何解决与新增最小存货单位（SKUs）相关的额外成本以及新 客户的问题，而这些在他们的预算中都是没有考虑到的。如何处理这些问题呢？一个同事曾经寻求配置他公司的企 业资源规划（ERP）系统，仅仅允许25000个产品。虽然这是一 个激进的或者粗糙的解决方法，但它至少迫使公司的市场部在 一个新产品发起时考虑是否应该放弃现有的产品。再次，关于供应链网络设

11、计的建模软件能够帮助你预知因 变化而带来的成本和服务。管理者可以模拟如何保持或者放弃 独特的客户和产品来影响收益。当你提出这些的时候可以准备 一些回推协议。销售人员会争论到，独特的客户会给你他们大 部分的贸易，因为你的公司为他们提供低量的，专业的产品。 所以产品必须留在目录中。他们还会争论到，其他的客户也是 有潜力的或许是因为他们是高速增长的企业或者销售部门 已经通过提供巨大的折扣赢得了立足点因此对那些客户的 定价是不能改变的。不论他们如何回应你的模拟结果，要牢记 供应链设计工具生成的精确数据可以支持一个合理的讨论。兼并或者合作正在临近一个与其他公司即将发生的购买，合作来分享资源，或者 集中化

12、管理以前分散的供应链功能都意味着一个网络再设计可 能已经井然有序的进行了。典型的公司形式的合并、协作，或者供应链集中的目的 是，例如达成仓库的规模经济效益，更好地利用运输以及增加 货运采购能力。使用供应链网络设计软件来完成一个供应链再 设计，在如此巨大的战略变化之前应该给公司一个更好的感觉 来让他们了解目标是如何可行的。例如，在一次并购或者购买的过程中，收购公司有时会支 付过多，这是因为管理人员过高地估计了供应链节约水平和效 率的改善。收购者总是证明支付高的收购金是正确的，因为他 们期望收购可以消除他们供应链功能的冗余来使其达到高水平 的节约。但是在现实中，这样的合理化可能是困难的，主要因 为

13、双方都执行不同的流程使用不同的信息系统。在这种情况 下，供应链网络设计软件能够对合并公司分销链的成本节约情 况进行一个现实的评估。协作的供应链对于在那些无关的甚至是相互矛盾的企业分 享他们的配送和运输资源会产生一些兴趣，尤其是在欧洲。尽 管这个观念是很引人注意的，但是迄今为止仅仅小部分供应链 的协作是完美的。要成功，双方必须了解他们的成本。供应链 设计工具可以帮助模拟供应链协作，因为他们可以使双方都了 解他们现在的成本，设计如何协作将会影响他们的成本结构， 并估算他们合作者的成本。供应链功能的集中化是网络设计的另一个触发点，它通常 由以全国为基础向地区管理转移来驱动。关于地区管理方法的 最好的

14、例子是在美国北部，在那里美国企业长时间将州看作是 单一的市场并将他们的供应链以此基础管理。相比较来说，在 欧洲，也就是近十年来企业开始替换传统的全国性的设计并以 泛欧形式来管理供应链功能。这需要在运输和配送模式上进行 大量的转变。现在对于欧洲供应链设计来说，以下情况是很普 遍的：在中国完成生产通过鹿特丹进口，一个在比荷卢经济联 盟的主要的配送中心以及距其一定距离的次要配送中心，例如 在西班牙、意大利北部或者罗马尼亚。如果一个公司能够恰当 的来做这些，那么首先赢得模拟它的供应链来决定最优的工 厂、主要配送中心和次要配送中心的选址以及最优的运输线 路。你经历了一次重要的服务失败一个重要的客户已经通

15、过电话传达了他对于一次服务失败 的不满。如果这不是第一次发生了，那么你可能存在系统性的 问题，供应链的再设计可以帮助你预防这类问题的再一次出 现。导致供应链服务失败的一个普遍原因是在供应链设计中缺 乏稳健性。独特的精益供应链可能是脆弱的，准确地说就是只 有少量的库存在缓冲形势的恶化。冗余度或者缓冲库存的缺乏会使得企业的可变性经营比较 困难，这也是造成服务失败的一种情况。这是尤其真实的，当 多种因素中存在可变性时，例如需求水平，及时交货率和生产 的正常运行时间。当设计你的供应链时，如果每个因素的可变 性标准差偏离平均水平，你也不需要过度担忧。但是如果需求 比平时高出很多，供应商也没有像平时那样准

16、时交货，并且一 个关键的生产机器在此时发生故障，那么问题就会暴露出来。供应链设计工具能够在一定程度上帮助模拟，例如在供 应，生产和需求环节的可变性。尽管工具不能提供这些问题的 解决方案，但是它可以让管理者评价可变性，现实的评估他们 的供应链绩效，而不是平均的，有条件的。对于为了更好地管理可变性而采取的解决方案的影响的评 估也是可能的。这些方案的例子包括配送中心中的延期以及迟 到客制化服务和其他的“定做的”战略。销售者管理库存或者 供应商管理库存可能都是有效的。另一种选择是生产基础产品 或者部件，这样比较倾向于稳定的需求和本地化定制、订购， 每个变量都经历了更加变化无常的需求。充斥于空气之中的恐

17、惧你公司在自己的练习和运行过程中都处于很好的状态，但 是执行总裁却很紧张。是什么使他如此担忧呢？是公司的事情 无法掌控，譬如供应链损坏，这将会影响到公司的利润以及投 资者的收入。当出现那种情况时，就是时候进行一次评估（或 者一次再评估）来发现你供应链中的潜在风险，或许一次网络 修正能够降低损坏的潜在可能性。执行这样一个评估需要你确定可能的风险因素，评价每个 因素的发生概率以及它可能产生的影响。得到这些信息以后将 会使管理者的注意力集中到适当的，降低主要风险上。供应链设计工具可以帮助管理者评估其中的一些影响，但 不是全部的，风险因素也可以来进行模拟降低方案。一个简单 的例子是上升的利率对库存持有

18、成本的影响。如果利率增加， 库存持有成本同样也会增加。为了降低这些增加的成本，管理 者的典型选择是持有更少的存货，但这将会造成更频繁的交付 货物，这样会使得运输成本上升。好的供应链设计工具能够建 立一个模型来优化运营和库存成本。通过这个模型，管理者可 以评估他们部分的降低利率上升的影响所带来的总成本的增 加。某种程度上讲，模型也可以模拟自然灾害，这和运输路线 和节点紧密相关。预测火山喷发所造成的影响（考虑一下冰岛 的艾雅法拉火山，总是中断欧洲的航空运输）是相对简单的。 这是因为有可供选择的运输方式，尽管最初它们会被容量和时 间因素所左右，但是它们却很少出现二次影响。但是，模拟一场范围大的灾难的

19、影响是很困难的，因为今 天多层次的供应链包含了许多供应商和分包商的“层面”，他 们中的一些支配着他们产品的利基。考虑一下去年日本地震所 带来的二次影响：海啸、核电站故障以及电力短缺。例如很少 有人知道智能手机中的微芯片的材料树脂的市场是由两家大公 司垄断的，三菱瓦斯化学和日立化成，他们的工厂都在地震中 被破坏了。这也是许多购买者所惊诧的智能手机生产减速的原 因。供应链设计工具能够评价大量多层次入境链的节点。例 如，它们可以评估是否最好通过两个不同的来源去购买专业的 部件，尽管这么做会提高经营成本。另一个选择是通过谈论类 似保单的东西，例如支付一定的保险费来保证特惠待遇以防其 他的供应链未能履行

20、。如果你的公司是你一家供应商的一个非 常重要的客户，你可能会想要激励你的供应商在一个完全不同 的地理位置开设一家工厂来避免损失的风险。通过恰当的发展 和评价这些以及相似的解决方案，采购必然会了解供应链中的 风险以及减少损失战略的价值。供应链设计工具帮助计算所有 的因素并传达这些结果。是时候更新第三方物流合同了当你的公司陷入长期与第三方物流（3PL ）合作人订有合约的困境下，很难去修正你的供应链。然而，最佳做法是每三到 五年对你的供应链网络设计进行回顾，这和同第三方物流签订 合约的长度相符。因此，在合同准备续签的一年前是一个合适 的时间开始重新考虑你的供应链构型。这能够给你时间去获得 机构对于改

21、变的支持和谈判合同中的新路线以及位置。如果你使得一个第三方物流退出合同去投标，那么网络回 归也是及时的。为了提交准确的投标价，潜在的供应商需要预 测货运量和运输线路，库存容量以及期望的服务水平。供应链 设计工具同样考虑到了这些信息。另外，如果可以包括公司的 销售预测，工具可以生产关于第三方物流投标人需求的预测。当之前的合同被签订时，你的供应链网络可能对于第三方 物流的资源是最优的，这样你现在的第三方物流可能不愿去改 变能够满足需求的供应链再设计或者他们可能缺乏必要的基础 设施去提供一个更好的解决方案。因此，一个有计划的网络再 设计能够使管理者明白他们应当退出合同，通过招标去寻找其 他的，更加合适的物