全面预算管理【精品-】

1、全面预算管理毛 付 根 博士厦门大学会计系 教授1本专题主要内容预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具；全面预算管理体系；全面预算管理的积极作用；预算管理应注意的问题。2一、公司治理结构与全面预算管理公司治理结构委托代理关系集团公司财务控制的理论依据代理关系、控制与约束机制战略控制、管理控制与经营控制战略、经营方案与预算之关系3公司治理结构母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会信任委托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系4公司治理结构委托代理关系信息不对称逆向选择道德风险代理费用委托人监督费用代理人担保费用剩余损失5集团公司财务控制的理论依据现代公司在

2、产权安排和内部治理中存在的缺陷两权别离所产生的多级委托代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理本钱投资者的对策母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理本钱6代理关系、控制与约束机制委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效鼓励与约束的机制。约束机制公司法、公司章程、市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计7代理关系、控制与约束机制鼓励机制斯蒂格里茨认为：将局部股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系8如何确保集团公司战略目标一致性战略控制管理控制业务

3、控制9集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略10战略的起源“知天知地“知己知彼“不战而屈人之兵，善之善者也孙子兵法约公元前 360年11企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”如果回答“是”12什么是战略？ 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和

4、统一性(consistency)。 目标战略环境资源和能力13战略要素我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。14强有力的价值诉求E-commerce IBMDirect Model DellJust do it NikeEveryday low price Walmart15分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素 有利因素 = 机会不利因素 = 威胁16战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务战 略绩效评估行 动目 标战 略绩效目标与评估行 动SWOT1

5、7从SWOT 到现代战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势18竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低本钱劳动力 特许获得供给商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低本钱态势 由于专有加工技术形成的低本钱/高质量态势 由于已建立的根底形成的低本钱态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势的来源19什么是竞争优势 ?竞争优势是指公司由于

6、拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低本钱和/或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 :拥有对关键 资源 的 特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力20从资源到竞争优势资源的独特性偷不去不可模仿性: 产品与工艺不同买不来不可交易性拆不开资源的互补性(firm-specific assets)带不走资源属于企业而不是个人 张维迎21竞争的起点: 行业吸引力 一个简单而有力的逻辑 ：社会工作者 : “你为什么要抢银行?盗 贼 : “因为那里有钱。22行业长期利润的来源:产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方

7、价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 23我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?24公司战略与经营战略公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关 注 点：公司资源应该投向哪里答复的问题：公司资源应如何配置。应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等25公司战略与经营战略经营战略如何在业已确定的市场中进行竞争例如：如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西26战略、经营方案与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动

8、计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算27法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施281股东大会第一百零三条股东大会行使以下职权：一决定公司的经营方针和投资方案；二选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项；三选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项；四审议批准董事会的报告；五审议批准监事会的报告；291股东大会六审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案；七审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案；八对公司增加或者减少注册资本作出决议；九对发行公司债券

9、作出决议；十对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议；十一修改公司章程。302董事会董事会对股东大会负责，行使以下职权：一负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；二执行股东大会的决议；三决定公司的经营方案和投资方案四制订公司的年度财务预算方案、决算 方案；五制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；313高层经理人员第一百一十九条股份设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使以下职权：一主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 事会决议；二组织实施公司年度经营方案和投资方案；三拟订公司内部管理机构设置方案；四拟订公司的根本管理制度；五制定公司的具体规章；32?董事会专门委员会实施细那么

10、?董事会下设专门委员会：战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会33二、全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预 算方案与资源配置员工鼓励评价与适应管理控制系统34管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为标准绩效管理的依据35集团公司组织框架母公司子分公司子分公司子分公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司产权关系出资者经营层361.公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势37预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算

11、管理集团公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬方案38XX集团的预算控制的定义预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。 39行业部产品分部集团战略集团财务目标产品分部开展战略行业开展战略确定未来2年财务预测未来3年财务预测制定未来3年生产、销售、投标的滚动方案总部汇总后与财务目标相比较，屡次循环确定下年度预算 报董事会批准行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？董事会YESNO修订YESNO预算制定40董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差异及对策向财务总部上报上月财务成果初步报告上报上月财务成果正式报告，300多指标上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。

12、董事会例会，讨论重大预算差异及对策财务总部23天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论1季度2季度3季度年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩412. 资源合理配置的手段预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 价值指标为主体以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以本钱费用控制为重点、以责任报告信息为根底，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。42 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装

13、 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息 / 业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全 面 预 算 管 理业 务 预 算资 本 预 算现 金 预 算预计利润表预计资产负债表管理费用预算43宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架443.业务流程的的行为标准企业成功的根底：3分战略7分执行不只是做对的事情，更重要的

14、是把事情做对。 ?基业长青?45战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的开展与其设计的战略南辕北辙；三分战略，七分执行?财富?杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70的首席执行官CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail, Fortune, June 21, 1999.46只有10的企业实施其战略远景障碍只有5的员工理解战略人员障碍只有25的管理人员享有与战略相关的激励理管理障碍85的管理团队每月讨论战略的时间不足1

15、个小时资源障碍60的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍47经营业绩LKPI评估细那么评分示意图增长率评分10060目标增长率0-100%当增长率大于0时： 利润保持上年水平即增长率为0时为60分，完成当年利润方案即到达目标增长率时为100分，由该两点确定一条直线，对增长率大于0时进行评分；当增长率小于0时： 利润保持上年水平即增长率为0时为60分，假设当年亏损即增长率为-100%时，评分为0，由该两点确定一条直线，对增长率小于0时进行评分，下不保底。XX公司曲线管理方式48预算线预警线整改线预警线整改线494.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得

16、成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维50资源配置与绩效评价战 略短 期长 期平衡计分卡中 期行动方案预算制度经营作业实际结果薪酬与奖励51战 略预算体系财务预警绩效考评KPIBSC薪酬制度CSF的预算控制线波动区域预防校正关键战略性价值驱动因素以CSF及其波动为根底长期与短期兼顾52三、全面预算管理体系的根本框架预算分析反响报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理53全面预算管理体系预算的性质预算的形式及其编制依据和原理预算的编制程序和方法预算的执行与控制预算的调整预算的分析与考核541.预算的性质经营目标的数字化行为指南权限委

17、让明细化中长期方案具体化经营姿态的镜子化552、财务预算的形式及其编制依据编制形式业务预算、资本预算、财务预算按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。编制依据经营目标56全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表57 1 自上而下战略观念、集权思想 战略方针、相比照率、市场标准 2 自下而上作业根底、民主思想 3 自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集权为主3、预算的编制程序58财政部规定下达目标.董事会在企业战略和财务预测的根底上，于每年 九月底以

18、前提出下一年度企业预算目标，包括销 售目标、本钱费用目标、利润目标和现金流量目 标，并确定预算编制的政策。编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位 详细预算方案，于10月底前报公司财务部。59审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分 解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行 单位。审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月 底提出修正方案604、预算的执行与控制预算控制资金控制预算审批预算调整审批预算调整条件反馈控制反馈报告预算执行预算调整预算反响61战略、预算与绩效互动预算运作方案体系预算执行评估体系预算调

19、整体系62预算运作方案体系预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作方案由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作方案与预算处于割裂状态建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动方案，提出本年度战略目标和公司运作方案，并在预算启动会议时下达63预算运作方案体系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算64各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作方案编写本部门的部门运作方案，作为预算编制的依据；部门预算编制小

20、组依据部门运作方案编制详细预算；部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作方案；确保预算与运作方案协同一致克服凭经验编制预算的问题651组织实施将财务预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。662协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。673强化现金流量的预算管理按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控 制支付风险。683强化现金流量的预算管理预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的工程支出应当按预算管理制度标准支付程序无合同、无凭证、无手续的工程支出不

21、予支付。694按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：健全凭证记 录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度方案和本钱费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决方法。705建立有效预算报告制度6监控预算执行情况7定期组织预算分析会，增强预算沟通715.预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容 调整申请文件化 调整审批流程化 调整责任明确化72批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务会计联合审批扣预算报销付款会

22、计转帐采购业务其他业务NONONONONOYES合同副本73预算线预警线整改线预警线整改线745、预算的调整1预算调整原那么下达的预算，一般不予调整。预算调整的根本条件：市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：致使财务预算的编制根底不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的755、预算的调整2预算内调整内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。765、预算的调整3预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情 况、客观因素

23、变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。775、预算的调整3预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。785、预算的调整4预算调整事项应当遵循的原那么：不能偏离企业开展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。79宝钢预算的调整与追加预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算工程间进行重新分配、

24、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算工程之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算工程的预算指标进行追加或新增预算工程和预算指标的过程。806、预算反响报告系统1定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情 况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。816、预算反响报告系统2开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决 措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。826、预算反响报告系

25、统3定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作 用，维护预算严肃性。形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为 预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。836、预算反响报告系统4预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。846、预算反响报告系统5预算考核将预算执行情况与预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。856、预算反响报告系统预算分析与评估体系目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最外表的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分

26、析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源86预算分析与评估体系预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合87预算分析与评估体系月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使 打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务开展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案月度经营分析88月度经营分析各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据

27、，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。89预算分析与评估体系预算评估目前存在的问题：编一套，做一套原因：未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施90预算分析与评估体系预算评估的对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误预算调整次数等进行全面、系统考核结果控制和降低“实际数与预算数大相径庭的可能性，提高预算的

28、严肃性91GE公司遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元；每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元；这些钱很快就不见了，购置了欧洲隔夜基金；总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题；财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。92四、预算编制根本技术与方法93全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表94预算的编制方式预算起点的几种模式销售起点模式本钱起点模式现金预算模式资本预算模式利润起点模式95销售起点模式96销售

29、预算本钱预算现金预算预计资产负债表预计损益表长期销售预测期间费用预算资本预算预算起点销售为起点97本钱起点模式98目标本钱直接人工目标本钱分解直接材料制造费用平衡预算平衡销售收入预算利润预算预算起点本钱为起点99现金流量起点模式集团公司资金管理模式100预算的编制方法可以根据不同的预算工程，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算101固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算工程。102弹性预算是在按照本钱(费用)习性分类的根底上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务

30、量有关的本钱(费用)、利润等预算工程。根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。103弹性预算的根本特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行比照，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的根底上，更好地发挥预算控制作用。 104105滚动预算性质又称 “连续预算(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。根本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以

31、修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 106滚动预算图例107滚动预算的优点能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的方案，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。 108滚动预算的缺点预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，

32、不利于企业的长期稳定有序开展。109零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为根底，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供给的实际可能，在预算中对各个工程进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。110零基预算的根本做法划分基层预算单位对基层预算单位的业务活动提出方案，说明每项活动方案的目的性以及需要开支的费用由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案111零基预算的根本做法对每项业

33、务活动方案进行“费用-效益分析权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供给的实际可能，判定纳入预算中费用工程可以到达几级，并对已确定可纳入预算中的费用工程进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。112顺序业务编码业务部门预算额累计额1A-1总公司销售46440464402B-1广 -1营业管理10303708434A-2总公司销售11030818735B-2广 告4080859536C-2营业管理2223881767A-3总公司销售1692898688B-3广 告2919927879C-3营业管理20739486010A-4总公司

34、销售5140100000合 计100 000100 000113零基预算的优点合理、 有效地进行资源分配；有助于企业内部的沟通、协调， 鼓励各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区别方案的轻重缓急；有助于提高管理人员的投入产出意识特别适用于产出较难识别的效劳性部门，克服资金浪费的缺点。114零基预算的缺点业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而无视企业长期利益。115五、全面预算管理的积极作用预算控制确保集团战略的有效执行过程控制授权管理与预算调整目标管理和例外管理

35、预算内资金的自主动用，调动积极性预算反响报告系统，及时发现和纠正问题116五、全面预算管理的积极作用现金预算保证公司充分的血液，确保公司持续、稳健开展提供绩效评价标准，使经营者明确自己的经营业绩与薪酬方案有机结合，提高工作积极性117六、实施全面预算管理应注意的问题1181、我国企业全面预算管理实施中存在的问题1192、预算成功的关键因素1203、以市场为导向、企业开展战略为目标公司远景与战略的数量化和价值化“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。 威廉汤普森，18241907“如果你无法用数字表达你所知道的东

36、西，那么几实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。 GE前CEO 韦尔奇121顾稚军的梦 ?证券市场周刊? 2003年7月5日“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做到冰箱业老大的地位。“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足够的稳定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不怕降价，我不怕。122顾稚军的梦 ?证券市场周刊? 2003年7月5日“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了1000万台是不是有了它的

37、稳定性？只是有可能，但是我先到达再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有一个踏踏实实的利润。1234.以财务集权型企业组织结构为根底124集团公司组织框架母公司子分公司子分公司子分公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司产权关系出资者经营层125投资中心利润中心利润中心本钱中心本钱中心本钱中心本钱中心126华润超级整合实验现金集权下的25个利润中心战略设想：以资产为纽带的“集团多元化、利润中心专业化企业。1990年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司

38、、三级公司，机构层次重重叠叠。1271999年开始操作一套极为严格的6S管理体系。实际6S管理体系的真实意图，那么是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。1286S的具体内容：利润中心编码体系(Profit Center number system)利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)利润中心预算体系(Profit center budget system)利润中心评价体系 (Profit center measurement system)利润中心审计体系 (Profit center audit system)

39、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)129利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权全部收回，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点。集团层面，那么是从整个资源调配的角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。130在被收回了“财权以后，华润的二级公司还需要接受严格、不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的检测。“

40、同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在1997年我们就导入了EVA的概念，国内还只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了CFO蒋伟131“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团奉献利润，奉献现金流。简单的说，就是用了集团公司多少钱，就需要使用者付费，从利润中心扣除相应大小的资本本钱，返还给集团。CFO132华润预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，等于“三管齐下，挤干了水分，可以同时看到了其下子公司的“真实本钱和“真实收益。2000年6月，华润集团宣布业务重组，将业务重新整合为分销、地产、科技、策略性投资四个主要业务方向，通过

41、旗下的上市公司经营以上主要业务，并且提出了有限多元化的口号。133华润公司利润中心分布图利润中心分销类利润中心地产类利润中心科技类利润中心投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业 134华润的整合措施直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：公司战略；人事任命；资金安排；预算、评价；资源调配；统一形象。1352000年的改革为华润集团建立起透明、中央集权式的管理

42、打下了良好的根底。目前的架构底下，华润集团负责战略、核心人员任命、预算考核、现金与财务管理、以及资源调配和企业品牌与形象等。华润集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心。136集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源本钱。这样利润中心就有动力为集团奉献现金流。正在试点“平衡计分卡绩效系统，并结合原有的以EVA为主的财务评价体系，形成一套更完整的“战略落实保障工具。1375.以健全的管理制度为保障138全面预算管理的组织保证(一)企业法定代表人(二)财务预算委员会(三)企业财务管理部门(四)企业内部生产、投资等职能

43、部门(五)企业所属基层单位139董事会CEOCFO预算会议预算批准决策机构签发预算目标及预算讨论利润中心子公司、业务部门预算执行与控制预算编制及批准预算委员会财务管理会计信息预算控制本钱管理预算实施的组织结构利润中心子公司、业务部门费用中心职能部门预算组织机构预算编制执行机构子公司财务部140全面预算管理的组织保证1企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委 员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。141全面预算管理的组织保证2预算委员会主要拟订预算的目标、政策，制 定预算管理的具体措施和方法，审议、平衡预算方案，组织下达预

44、算，协调解决预算编制和执行中的问 题，组织审计、考核预算的执行情况，催促企业完成预算目标。142全面预算管理的组织保证3企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理 的措施和建议。143全面预算管理的组织保证4企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、 分析、控制等工作，配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参 与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执

45、行结果承担责任。144全面预算管理的组织保证5企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成 果和各项本钱费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。145冷静思考全面预算管理之阻力费时费力“手段与“目标之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏缺乏灵活性执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢“三年上路论成功率低一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%146建立完善的资金结算体系和核算体系建立完善的资金结算

46、体系内部结算中心财务公司与结算中心建立完善的会计核算体系完善公司资金管理制度147预算模型逐步摒弃以传统会计科目为出发点的预算模式建立以业务活动作业为驱动的全面科学预算模型体系解决企业资源的有效分配和战略规划的有效落实148预算模型基于公司各项作业的预测出各类业务的收入、本钱费用等；将这些业务活动落实为会计上的财务数据将预测方法在表格中加以数字化和固定化预算表格贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终149企业盈利、本钱信息状况不一致的方法和不全面的分析导致不同工作小组对同一产品或客户的业绩和盈利能力得出完全不同的结论：各部门的总和与企业总体不相等不同角度如产品、客户、部门得出的盈利能力结果

47、，与在最高层次进行加总之后得出的结果并不一致。150作业本钱计算两步制程序资 源本钱对象(产品/客户/部门)本钱库(归集点):作业或作业中心资源动因作业动因151间接制造费生产现场检 查材料采购设 计A产品B产品直接材料费直接人工费设计次数零部件数检查数组装时间机械时间作业中心作业动因作业本钱分配资源根据资源动因分配152资源动因资源消耗业务活动作业本钱对象流程、产品、客户)本钱动因绩效评价指标流程改进作业动因ABM本钱视角流程视角作业分析本钱动因分析业绩分析153ABC工作原理流程中心 作业动因：处理件数 部门 产品 客户复核编码支票效劳储蓄货币市场A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信

48、托住房信贷效劳154盈利能力分析ABC如何进行绩效评价如何进行定价哪些产品需要促销哪些客户有盈利利用哪些分销渠道155五、预算编制举例156Jug1WIte+VGrd-TEqb(SDo9*QBn8%OAl6$Nyj5#Lxi3YKvg2XItf0VHsd-UFqc)SDpa*RCn8&PAm7$Nzk5!Mxi4ZKwh2XJuf1WHse+UGrc)TEpb(RCo9&QBm7%Ozl6!Myj4#Lwh3YJvg1WIte0VGrd-TFqb(SDoa*QBn8%PAl6$Nyk5#Lxi3ZKvg2XIuf0VHsd+UFqc)SEpa*RCn9&PAm7$Ozk5!Mxj4ZKwh2Y

49、Juf1WHte+UGrc-TEpb(RDo9&QBm8%Ozl6!Nyj4#Lwi3YJvg1XIte0VGsd-TFqb)SDoa*QCn8%PAl7$Nyk5#Mxi4ZKvh2XJuf0WHse+UFrc)TEpa(RCo9&PBm7%Ozk6!Myj4ZLwh3YJug1WIte+VGrd-TEqb(SDo9*QBn8%OAl6$Nyj5#Lxi3YKvg2XItf0VHsd-UFqc)SDpa*RCn8&PAm7$Nzk5!Mxi4ZKwh2XJuf1WHse+UGrc)TEpb(RCo9&QBm7%Ozl6!Myj4#Lwh3YJvg1WIte0VGrd-TFqb(SDoa*QB

50、n8%PAl6$Nyk5#Lxi3ZKvg2XIuf0VHsd+UFqc)SEpa*RCn9&PAm7$Ozk5!Mxj4ZKwh2YJuf1WHte+UGrc-TEpb(RDo9&QBm8%Ozl6!Nyj4#Lwi3YJvg1XIte0VGsd-TFqb)SDoa*QCn8%PAl7$Nyk5#Mxi3ZKvh2XIuf0WHsd+UFrc)SEpa(RCn9&PBm7$Ozk6!Mxj4ZLwh2YJug1WHte+VGrc-TEqb(RDo9*QBm8%OAl6!Nyj5#Lwi3YKvg1XItf0VGsd-UFqb)SDpa*QCn8&PAl7$Nzk5#Mxi4ZKvh2XJuf

51、0WHse+UFrc)TEpa(RCo9&PBm7%Ozk6!Myj4ZLwh3YJug1WIte+VGrd-TEqb(SDo9*QBn8%OAl6$Nyj5#Lxi3YKvg2XItf0VHsd-UFqc)SDpa*RCn8&PAm7$Nzk5!Mxi4ZKwh2XJuf1WHse+UGrc)TEpb(RCo9&QBm7%Ozl6!Myj4#Lwh3YJvg1WIte0VGrd-TFqb(SDoa*QBn8%PAl6$Nyk5#Lxi3ZKvg2XIuf0VHsd+UFqc)SEpa*RCn9&PAm7$Ozk5!Mxj4ZKwh2YJuf1WHte+UGrc-TEpb(RDo9&QBm8%

52、Ozl6!Nyj4#Lwi3YJvg1XIte0VGsd-TFqb)SDoa*QCn8%PAl7$Nyk5#Mxi3ZKvh2XIuf0WHsd+UFrc)SEpa(RCn9&PBm7$Ozk6!Mxj4ZLwh2YJug1WHte+VGrc-TEqb(RDo9*QBm8%OAl6!Nyj5#Lxi3YKvg2XItf0VHsd-UFqc)SDpa*RCn8&PAm7$Nzk5!Mxi4ZKwh2XJuf1WHse+UGrc)TEpb(RCo9&QBm7%Ozl6!Myj4#Lwh3YJvg1WIte0VGrd-TFqb(SDoa*QBn8%PAl6$Nyk5#Lxi3ZKvg2XIuf0VH

53、sd+UFqc)SEpa*RCn9&PAm7$Ozk5!Mxj4ZKwh2YJuf1WHte+UGrc-TEpb(RDo9&QBm8%Ozl6!Nyj4#Lwi3YJvg1XIte0VGsd-TFqb)SDoa*QCn8%PAl7$Nyk5#MAl7$Nyk5#Mxi3ZKvh2XIuf0WHsd+UFrc)SEpa(RCn9&PBm7$Ozk6!Mxj4ZLwh2YJug1WHte+VGrc-TEqb(RDo9*QBm8%OAl6!Nyj5#Lwi3YKvg1XItf0VGsd-UFqb)SDpa*QCn8&PAl7$Nzk5#Mxi4ZKvh2XJuf0WHse+UFrc)TEpa(RCo

54、9&PBm7%Ozk6!Myj4ZLwh3YJvg1WIte0VGrd-TFqb(SDoa*QBn8%PAl6$Nyk5#Lxi3ZKvg2XIuf0VHsd+UFqc)SEpa*RCn9&PAm7$Ozk5!Mxj4ZKwh2YJuf1WHte+UGrc-TEpb(RDo9&QBm8%Ozl6!Nyj4#Lwi3YJvg1XIte0VGsd-TFqb)SDoa*QCn8%PAl7$Nyk5#Mxi3ZKvh2XIuf0WHsd+UFrc)SEpa(RCn9&PBm7$Ozk6!Mxj4ZLwh2YJug1WHte+VGrc-TEqb(RDo9*QBm8%OAl6!Nyj5#Lwi3YKvg1

55、XItf0VGsd-UFqb)SDpa*QCn8&PAl7$Nzk5#Mxi4ZKvh2XJuf0WHse+UFrc)TEpa(RCo9&PBm7%Ozk6!Myj4ZLwh3YJug1WIte+VGrd-TEqb(SDo9*QBn8%OAl6$Nyj5#Lxi3YKvg2XItf0VHsd-UFqc)SDpa*RCn8&PAm7$Nzk5!Mxi4ZKwh2XJuf1WHse+UGrc)TEpb(RCo9&QBm7%Ozl6!Myj4#Lwh3YJvg1WIte0VGrd-TFqb(SDoa*QBn8%PAl6$Nyk5#Lxi3ZKvg2XIuf0VHsd+UFqc)SEpa*RCn9&P

56、Am7$Ozk5!Mxj4ZKwh2YJuf1WHte+UGrc-TEpb(RDo9&QBm8%Ozl6!Nyj4#Lwi3YJvg1XIte0VGsd-TFqb)SDoa*QCn8%PAl7$Nyk5#Mxi3ZKvh2XIuf0WHsd+UFrc)SEpa(RCn9&PBm7$Ozk6!MBm7%Ozk6!Myj4ZLwh3YJug1WIte+VGrd-TEqb(SDo9*QBn8%OAl6$Nyj5#Lxi3YKvg2XItf0VHsd-UFqc)SDpa*RCn8&PAm7$Nzk5!Mxi4ZKwh2XJuf1WHse+UGrc)TEpb(RCo9&QBm7%Ozl6!Myj4#Lw

57、h3YJvg1WIte0VGrd-TFqb(SDoa*QBn8%PAl6$Nyk5#Lxi3ZKvg2XIuf0VHsd+UFqc)SEpa*RCn9&PAm7$Ozk5!Mxj4ZKwh2YJuf1WHte+UGrc-TEpb(RDo9&QBm8%Ozl6!Nyj4#Lwi3YJvg1XIte0VGsd-TFqb)SDoa*QCn8%PAl7$Nyk5#Mxi3ZKvh2XIuf0WHsd+UFrc)SEpa(RCn9&PBm7$Ozk6!Mxj4ZLwh2YJug1WHte+VGrc-TEqb(RDo9*QBm8%OAl6!Nyj5#Lwi3YKvg1XItf0VGsd-UFqb)SDpa*QCn8&PAl7$Nzk5#Mxi4ZKvh2XJuf0WHse+UFrc)TEpa(RCo9&PBm7%Ozk6!Myj4ZLwh3YJug1WIte+VGrd-TEqb(SDo9*QBn8%OAl6$Nyj5#Lxi3YKvg2XItf0VHsd-UFqc)SDpa*RCn8&PAm7$Nzk5!Mxi