某公司技术中心合成部研发项目管理制度汇编

1、山东胜邦绿野化学有限公司技术中心合成部研发项目管理制度 PAGE 106山东胜邦绿绿野化学学有限公公司技术术中心合合成部研研发项目目管理制制度二零一三年年五月目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc122323583 第一章 总总则 PAGEREF _Toc122323583 h 3 HYPERLINK l _Toc122323584 第二章 研研发规划划、计划划 PAGEREF _Toc122323584 h 4 HYPERLINK l _Toc122323585 第三章 研研发项目目管理体体系 PAGEREF _Toc122323585 h 6 HYPERLI

2、NK l _Toc122323586 第四章 研研发项目目管理内内容 PAGEREF _Toc122323586 h 7 HYPERLINK l _Toc122323587 第五章研研发项目目评级及及经理的的选任 PAGEREF _Toc122323587 h 8 HYPERLINK l _Toc122323588 附表1：研研发项目目系数因因素定义义与专家家评分表表 PAGEREF _Toc122323588 h 9 HYPERLINK l _Toc122323589 附表2：研研发项目目评级汇汇总表 PAGEREF _Toc122323589 h 10 HYPERLINK l _Toc12

3、2323590 第六章 项项目经理理负责制制和项目目组的组组建及解解体 PAGEREF _Toc122323590 h 10 HYPERLINK l _Toc122323591 第七章 研研发项目目进度控控制 PAGEREF _Toc122323591 h 17 HYPERLINK l _Toc122323592 第八章 研研发项目目质量控控制 PAGEREF _Toc122323592 h 21 HYPERLINK l _Toc122323593 第九章 研研发项目目技术管管理 PAGEREF _Toc122323593 h 22 HYPERLINK l _Toc122323594 第十一章

4、 研发项项目成本本管理 PAGEREF _Toc122323594 h 24 HYPERLINK l _Toc122323595 第一节 总总则 PAGEREF _Toc122323595 h 24 HYPERLINK l _Toc122323596 第二节 成成本核算算管理体体系 PAGEREF _Toc122323596 h 24 HYPERLINK l _Toc122323597 第三节 成成本计划划 PAGEREF _Toc122323597 h 27 HYPERLINK l _Toc122323598 第四节 成成本控制制 PAGEREF _Toc122323598 h 28 HYP

5、ERLINK l _Toc122323599 第五节 研研发项目目成本管管理和核核算 PAGEREF _Toc122323599 h 29 HYPERLINK l _Toc122323600 第六节 成成本分析析与考核核 PAGEREF _Toc122323600 h 30 HYPERLINK l _Toc122323601 第七节 研研发项目目成本节节余和超超额管理理 PAGEREF _Toc122323601 h 31 HYPERLINK l _Toc122323602 第十三章 研发项项目人员员管理 PAGEREF _Toc122323602 h 33 HYPERLINK l _Toc1

6、22323603 第十四章 研发项项目变更更 PAGEREF _Toc122323603 h 38 HYPERLINK l _Toc122323604 第十五章 研发项项目考核核管理 PAGEREF _Toc122323604 h 40 HYPERLINK l _Toc122323605 第一节概概述 PAGEREF _Toc122323605 h 40 HYPERLINK l _Toc122323606 第二节近近期：月月度考核核和年度度考核 PAGEREF _Toc122323606 h 45 HYPERLINK l _Toc122323607 第三节中中期：项项目考核核 PAGEREF

7、_Toc122323607 h 45 HYPERLINK l _Toc122323608 第四节远远期：项项目考核核 PAGEREF _Toc122323608 h 50 HYPERLINK l _Toc122323609 第十六章 研发项项目薪酬酬管理 PAGEREF _Toc122323609 h 52 HYPERLINK l _Toc122323610 第一节概概述 PAGEREF _Toc122323610 h 52 HYPERLINK l _Toc122323611 第二节中中期 PAGEREF _Toc122323611 h 55 HYPERLINK l _Toc122323612

8、 第三节远远期 PAGEREF _Toc122323612 h 57 HYPERLINK l _Toc122323613 第十七章 研发项项目文档档管理 PAGEREF _Toc122323613 h 59 HYPERLINK l _Toc122323614 第十八章 研发信信息管理理 PAGEREF _Toc122323614 h 61 HYPERLINK l _Toc122323615 第十九章 研发知知识产权权管理 PAGEREF _Toc122323615 h 62 HYPERLINK l _Toc122323616 第一节 总总则 PAGEREF _Toc122323616 h 62

9、 HYPERLINK l _Toc122323617 第二节 知知识产权权的取得得和管理理 PAGEREF _Toc122323617 h 63 HYPERLINK l _Toc122323618 第二十章 项目管管理推进进计划 PAGEREF _Toc122323618 h 65 HYPERLINK l _Toc122323619 第二十一章章 附则 PAGEREF _Toc122323619 h 70 HYPERLINK l _Toc122323620 附表一：产产品核心心小组人人员计划划 PAGEREF _Toc122323620 h 71 HYPERLINK l _Toc1223236

10、21 附表二：产产品研发发小组人人员计划划 PAGEREF _Toc122323621 h 71 HYPERLINK l _Toc122323622 附件三：产产品研发发项目考考核评价价表 PAGEREF _Toc122323622 h 72 HYPERLINK l _Toc122323623 附件四：产产品研发发小组成成员考核核评价表表 PAGEREF _Toc122323623 h 73 HYPERLINK l _Toc122323624 附件五：产产品研发发小组成成员阶段段考核评评价汇总总表 PAGEREF _Toc122323624 h 74 HYPERLINK l _Toc12232

11、3625 附件六：产产品研发发小组成成员绩效效考核评评价汇总总统计表表 PAGEREF _Toc122323625 h 75 HYPERLINK l _Toc122323626 附件七：技技术经理理绩效考考核评价价汇总表表 PAGEREF _Toc122323626 h 76第一章 总总则为了提高山山东胜邦邦绿野化化学有限限公司技技术中心心合成部部（以下下简称“合成部部“”）研发发项目管管理水平平，缩短短产品研研发周期期，提高高产品设设计质量量，降低低产品研研发成本本，促进进公司产产品研发发管理的的规范化化、科学学化和法法制化，提提高公司司的核心心竞争力力，特制制定本管管理制度度。适用范围：公

12、司合合成部所所有产品品研发项项目管理理（从项项目可行行性研究究阶段开开始到产产品上市市发布为为止的期期间），重重点论述述对产品品研发阶阶段和相相关人员员的管理理工作。本制度中技技术研发发部门是是指研发发中心合合成部各各技术平平台；可可研项目目经理对对应产品品可研小小组工作作，产品品经理对对应产品品核心小小组工作作，技术术经理对对应产品品研发小小组工作作。研发项目的的管理，除除应遵循循本规范范外，还还应符合合国家法法律、行行政法规规及有关关规定。第二章 研研发规划划、计划划研发规划规规划小组组公司的研发发规划须须以公司司整体战战略为基基准。由研发副总总技术中中心主任任负责组组织来自自研发技术术中

13、心的的人员、市市场营销销部、财财务部等等相关部部门人员员组成规规划规划划小组，开开展研发发规划具具体拟定定工作，具具体的撰撰写工作作由研发发中心管管理副总总工合成成部经理理负责组组织。研发规划周周期研发规划每每两年重重新制定定一次，每每年修订订一次，规规划周期期一般为为三年到到五年。研发规划的的内容研发规划要要从公司司的总体体战略目目标开始始，通过过分析外外部的经经济环境境、技术术环境、竞竞争对手手的情况况、公司司自身的的技术和和运营资资源，明明确公司司未来三三年研发发方向、重重要研发发项目。研发规划的的撰写研发规划由由研发技术术中心管理理副总主主任工组织技术术部及相相关人员员撰写。撰写的过程

14、程中，研研发规划划小组须须定期召召开例会会，对规规划的内内容进行行讨论确确定。研发规划草草案编制制结束后后，报研研发副总总中心审核核，审核核通过后后报公司司审议。研发规划的的审议研发规划草草案出台台后，由由公司高高层领导导董事长长、总经经理、副副总经理理、首席席设计师师、副总总工等相相关部门门负责人人组成审审议小组组对研发发规划草草案进行行审议。研发规划的的审议采采用质询询会的形形式进行行。质询会先由由研发中中心管理理副总工工负责介介绍研发发规划的的内容，然然后由审审议小组组的成员员对规划划的内容容进行提提问，研研发中心心副总工工及规划划小组其其他成员员负责解解释。研发规划的的审批研发副总牵牵

15、头，管管理副总总工组织织根据审审议小组组的质询询意见对对规划进进行修改改，修改改完成后后，由公公司经理理办公会会负责重重新审议议，技术术委员会会审批。年度研发计计划的依依据年度研发计计划是对对研发规规划的具具体细化化；年度研发计计划的依依据是研研发规划划、公司司的年度度经营计计划及当当期技术术、市场场、竞争争对手的的变化以以及公司司目前的的研发技技术现状状。年度研发计计划的组组织年度研发计计划的制制定工作作由研发发副总牵牵头组织织研发中中心人员员完成。年度研发计计划的制制定年度研发计计划的制制定是一一个上下下沟通的的过程：首先由研发发中心根根据公司司整体的的经营计计划和研研发规划划确定本本年度

16、研研发工作作的重点点、规划划中需要要开展的的项目，并并通知公公司各部部门及相相关技术术研发人人员。公公司鼓励励研发中中心的技技术人员员及其他他技术人人员积极极申报计计划，鼓鼓励市场场营销部部等其他他部门人人员申报报项目建建议。研发中心根根据未结结束项目目的情况况、新申申报项目目的情况况结合公公司总体体技术战战略和研研发规划划制定年年度研发发计划。年度研发计计划的审审议批准准年度研发计计划经公公司经理理办公会会讨论审审核通过过后，报报技术委委员会批批准执行行。研发预算研发发中心根根据年度度研发计计划撰写写研发预预算，纳纳入公司司预算管管理程序序。第三章 研研发项目目管理体体系公司的产品品研发项项

17、目管理理体系包包括技术术委员会会、技术术研发部部门、技技术部、产产品规划划专员、职职能部门门、产品品经理、产产品核心心小组、产产品研发发小组、产产品维护护小组（具具体情况况详见山东胜邦绿野化学有限公司技术中心合成部产品研发管理制度）。研发项目组组：在本本制度中中分为产产品可研研小组、产产品核心心小组、产产品研发发小组、产产品维护护小组：产品可研小小组：是是指在产产品可研研阶段，由由市场营营销部、财财务部、技技术部、技技术研发发部门、采采购部等等各部门门人员组组成的小小组，主主要负责责开展产产品研发发项目可可行性研研究工作作。产品核心小小组：是是指在产产品研发发的过程程中，由由市场营营销部、财财

18、务部、技技术部、技技术研发发部门、采采购部等等各部门门人员组组成的小小组，产产品核心心小组负负责人为为产品经经理。产品研发小小组：是是指在产产品研发发过程中中，专门门进行技技术研发发的人员员组成的的小组，产产品研发发小组负负责人为为技术经经理，技技术经理理直接对对产品经经理负责责。备注：1、技术经经理是核核心小组组的一个个角色，为为了叙述述方便，在在以后的的叙述中中技术经经理和产产品研发发小组一一起叙述述，产品品核心小小组没有有特别说说明的情情况下，不不包括技技术经理理；2、产品可可研小组组的人员员选择及及相应的的薪酬考考核参照照其他两两个小组组的相关关管理规规定执行行。第四章 研研发项目目管

19、理内内容研发项目管管理的内内容应体体现公司司层面、部部门层面面及项目目组参与的的完整的的项目管管理活动动。 研发项目管管理的内内容应包包括：研发项目评评级及经经理的选选任；研发项目经经理负责责制和研研发项目目组组建建及解体体；研发项目进进度控制制；研发项目质质量控制制；研发项目技技术管理理；研发项目成成本控制制；研发项目人人员管理理；研发项目变变更管理理；研发项目薪薪酬管理理；研发项目考考核管理理；研发项目文文档管理理；研发项目信信息管理理；研发知识产产权管理理。研发项目评评级及经经理的选选任研发项目评评级的组组织研发项目评评级小组组：研发发项目可可行性研研究评审审之后，由由技术委委员会组组织

20、相关关专业的的355位专家家组成项项目评级级小组，对对项目情情况进行行全面的的评价预预测，确确定项目目级别。项目评级专专家应具具有以下下资格：已经列入公公司专家家库；通晓本专业业技术知知识，或或具有丰丰富的研研发项目目开发和和项目管管理经验验，担任任过研发发项目经经理；公正、客观观，在员员工中具具有较强强的专家家影响力力。项目评级项目评级小小组在产产品研发发项目可可行性研研究评审审之后，在在立项阶阶段对项项目进行行综合评评级，作作为选任任产品经经理、技技术经理理以及项项目考核核的依据据。项目评级：项目评评级小组组根据项项目重要要性、项项目周期期、项目目的目标标成本金金额大小小、技术术与质量量要

21、求、实实施进度度的弹性性等指标标，按照照项目目评级因因素定义义与专家家评分表表进行行评分；结果整理：技术部部负责按按照项项目评级级汇总表表的要要求，汇汇总各项项目评级级专家评评分结果果计算项项目系数数，确定定项目等等级；项目评级表表项目平均分分a120aa1500100aa120085a100070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/1000项目评级结结果在技技术部备备案，同同时抄送送企划部部、人力力资源部部备案。项目系数作作为调整整未来该该项目参参加人员员的项目目奖金基基数的一一项依据据，直接接影响个个人项目目奖金的的多少。详详情参见见第十三三章研研发项目目薪酬管管理中中的有关关规

22、定。产品经理和和技术经经理的确确定根据不不同等级级具体项项目的要要求不同同，对产产品经理理和技术术经理的的要求也也有所不不同，详详情参见见本制度度第十三三章 项项目人员员管理中中的有关关内容。产品经理人人选由研研发副总总根据项项目需求求进行推推荐，技技术委员员会审核核批准；技术经经理由产产品经理理根据项项目的实实际需求求推荐，研研发副总总审核批批准。附表1：研研发项目目系数因因素定义义与专家家评分表表研发项目名名称： 评审因素参考分数专家评分说明1.项目重重要性（30分）项目非常重重要，直直接公司司的战略略选择和和品牌形形象 20300项目比较重重要，对对公司的的决策和和品牌形形象产生生比较大

23、大的影响响10200项目对公司司的决策策和品牌牌形象产产生一定定的影响响 102.技术难难度和创创新性（20分）技术难度较较大，有有重大难难题或较较多技术术难题需需攻关，创创新点比比较多20300技术难度中中等，有有一般难难度或多多个技术术难题需需攻关，有有一定的的创新15200技术难度较较小，仅仅有较容容易突破破或少数数技术难难题需攻攻关，创创新成分分不大10155利用原有成成形技术术103.质量要要求（20分）质量要求较较高，或或者有特特别质量量要求15200质量要求一一般10155质量要求较较低104.目标成成本金额额（200分）300万万152001003300万万1015550100

24、0万51050万55.项目紧紧迫性（20分）时间非常紧紧张，需需经常加加班方能能完成20300时间比较紧紧张，偶偶尔需要要加班10200正常工作时时间可完完成106.项目周周期（20分）6个月以上上152003-6个月月 101551-3个月月510一个月之内内57.项目潜潜在效益益（20分）1亿元以上上203005000万万-1亿亿102005000万万以下10合计备注：评审审因素与与参考分分数每年年由技术术部组织织调整修修订一次次。附表2：研研发项目目评级汇汇总表 项项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分分项目评定级级别项目系数平均分分/1000第六章 项项目经理理负责制和项

25、目目组的组组建及解解体公司在进行行研发项目目管理时时，实行行产品经理理负责制。产品经理作作为公司司选定的的产品开开发项目目实施管管理者，从从公司各各部门选选拔出来来，是指指定开发发项目管管理的临临时性职职务；技技术经理理主要对对产品研研发工作作负责，来来自于研研发中心心，项目目期间直直接接受受产品经经理的领领导，是是产品研研发过程程中的临临时性职职务。产品经理负负责对产品开开发项目目自技术术委员会会在计划划阶段正正式下达达计划划任务书书开始始至达到项项目结束束所要求求的结果果，实施施全过程程、全面面的管理。在产品经理理的领导导下，技技术经理理在产品品研发计计划阶段段由产品品经理下下达正式式的产

26、产品技术术任务书书开始始至产品品上市发发布期间间，对产产品研发发工作以以及产品品研发小小组人员员实施全全过程、全全面的管管理。产品经理的的工作接接受公司司技术委委员会、公公司经营营管理层层、以及及公司各各相关职职能部门门的检查查与监督督；项目目从开始始到结束，一一般情况况下不得得随意撤撤换产品品经理。 技技术经理理直接接接受产品品经理的的检查和和监督。一一般情况况下，不不得随意意撤换项项目技术术经理。项目实施过过程中发发生重大大事故或或产品经理理有违法、违违纪等行行为，以以及产品品经理确确不能胜胜任工作作时，研发发副总可可撤换产产品经理理，其中中公司重重大研发发项目的的产品经经理的撤撤换由公公

27、司技术术委员会会决定。项目实施过过程中发发生重大大事故或或项目技技术经理理有违法、违违纪等行行为，以以及项目目技术经经理确不不能胜任任工作时时，产品品经理可可以提出出撤换技技术经理理的申请请，报研研发副总总批准，其其中公司司重大研研发项目目的技术术经理的的撤换由由公司技技术委员员会决定定。产品经理应应具备下下列基本本条件：具有很强的的协调和和沟通能能力；掌握完成具具体的研研发项目目所需要要的基本本的专业业技术知知识；具有一定的的管理、经经济、市市场、生生产和法法律等相相关综合合知识；具有相应的的产品经经理工作作经验，具具有相应应的工作作业绩；具有良好的的道德品品质和很很强的责责任心；不同级级别

28、的项项目对产产品经理理的要求求也是不不一样的的，详细细情况参参见本制制度第十十三章 HYPERLINK l _第十三章_研发项目人员管理 项目人员员管理的有关内容。技术经理应应具备下下列基本本条件：具有完成具具体的研研发项目目所需要要的应有有的专业业技术知知识；具有相应的的项目管管理能力力，以及及一定的的协调和和沟通能能力；具有相应的的研发项目目管理经经验和业业绩；具有基本的的管理、经经济和法法律等相相关知识识；具有良好的的道德品品质和很很强的责责任心；不同级别的的项目对对技术经经理的要要求也是是不一样样的，详详细情况况参见本本制度第第十三章章 HYPERLINK l _第十三章_研发项目人员

29、管理 项目人员员管理的有关内容。产品经理应应履行下下列职责责：代表公司组组织实施施研发项项目管理理，贯彻彻执行国国家法律律、法规规、方针针、政策策和强制制性标准准，执行行公司的的管理制制度，维维护公司司的合法法权益；履行计划划任务书书产产品业务务计划书书等中中规定的的任务，并并实现其其要求的的目标；负责产品研研发项目目期间的的协调沟沟通工作作：在授授权范围围内负责责与公司司技术委委员会、经经营管理理层、研研发中心心相关管管理人员员、核心心小组成成员、客客户等的的沟通与与协调，解解决项目目过程中中出现的的问题；组织编制产产品业务务计划书书，负负责组织织执行项项目的技技术管理理；领导开展产产品开发

30、发小组的的产品研研发工作作；跟踪项目进进度，以以及采购购、生产产等环节节的进程程；发现和处理理突发事事件；将相关资料料及时传传递给有有关部门门和人员员，按规规定组织织开展各各种项目目评审工工作；负责产品核核心小组组成员以以及技术术经理的的考核工工作；组织产品研研发小组组解散时时的交接工作作。产品经理应应具有下下列权力力：组建产品核核心小组组，确定定产品核核心小组组的角色色人员，确确定成员员的职责责，并对对核心小小组成员员的业绩绩和表现现进行考考核、评评价；主持产品开开发管理理工作，对对项目进进展情况况进行监监督检查查；在公司统筹筹安排下下，在公公司财务务制度规规定和计计划任务务书、产产品业务务

31、计划书书的范范围内，根根据研发发项目管管理的实实际需要要，决定定项目预预算资金金的使用用；根据产品研研发项目目的实际际需要，审审批授权权范围内内本项目目的元器器件、工工具工装装设备的的领用申申请；组织提出相相关的采采购和生生产制造造的需求求计划，并并进行相相关部门门之间的的协调工工作；根据需要，协协调和处处理与研研发项目目管理有有关的其其他事项项。产品经理应应享有以以下利益益：获得基本工工资、岗岗位固定定工资、岗岗位绩效效工资、产产品经理理岗位津津贴；经考核，在在完成确确定目标标的前提提下，可可获得的的规定的的岗位绩绩效奖金金，并可获得得表彰、优优秀产品品经理等等荣誉称称号和物物质奖励励；经考

32、核，未未完成确确定的目目标的情情况下，承担责任并接受相应处罚。产品经理确确定后，根根据项目目的实际际需要，开开始选择择核心小小组成员员，组建建产品核核心小组组。产品品核心小小组成员员一般来来源与公公司市场场营销部部、质量量部、生生产部、财财务部、研研发中心心等相关关部门。产品核心小小组成员员的选择择应按下下列步骤骤进行：产品经理根根据计计划任务务书的的有关信信息，估估算项目目任务量量、项目目紧迫性性和项目目难度，初初步确定定产品核核心小组组成员类类别和具具体人数数；在项目组成成员类别别和具体体人数确确定的基基础上，征征求各相相关部门门经理的的意见，协协商确定定核心小小组成员员（技术术经理作作为

33、核心心小组的的重要组组成部分分）；产品经理和和拟选择择产品核核心小组组成员进进行充分分沟通，确确定核心心小组成成员的具具体人选选；产品核心小小组成员员确定后后，产品品经理编编制 HYPERLINK l _附附表一：产品核核心小组组人员计计划 产品品核心小小组人员员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。（中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定产品核心小组成员，具体按公司的授权规定执行。）技术委员会会下达正正式的计计划任务务书的的同时，正正式确认认产品核核心小组组的成员员以及产产品核心心小组的的成立。产品核心小小组的解解散，有有两种情情况：产品核心小小组完成成任务，正正常解体体：已经

34、经技术术委员会会或其授授权的其其他人员员验收合合格，完完成了产产品上市市公布工工作；产品经理负负责组织织产品核核心小组组成员按按照公司司的要求求整理相相关的项项目资料料，提交交资料工工程师和和相关部部门存档档；产品核心小小组考核核全部结结束。由于公司计计划调整整或者发发生重大大问题，中中途停止止：公司内部计计划调整整，项目目终止；外部市场发发生重大大变化，继继续工作作已经没没有意义义，公司司决定项项目终止止；研发、上市市过程中中出现重重大问题题，评审审没有通通过，项项目终止止。技术经理应应履行下下列职责责：在产品经理理的领导导下，组组织本产产品研发发小组实实施研发发项目管管理，贯贯彻执行行国家

35、法法律、法法规、方方针、政政策和强强制性标标准，执执行公司司的管理理制度，维维护公司司的合法法权益；参与产品品业务计计划书的的编写工工作；履行产品品技术任任务书规定的任务，并实现其要求的目标；组织开展具具体的产产品开发发工作；控制产品开开发的进进度、质质量、成成本；负责产品研研发小组组内部的的协调沟沟通工作作以及与与产品经经理之间间的协调调工作；负责发现和和处理产产品研发发小组内内部突发发事件；在产品经理理的领导导下，组组织将相相关资料料及时传传递给有有关部门门和人员员，按规规定组织织开展各各种项目目评审工工作；负责产品研研发小组组成员的的考核工工作；在产品经理理的领导导下，组组织开展展产品开

36、开发工作作结束后后的交接工作作。技术经理应应具有下下列权力力：组建产品研研发小组组，确定定产品研研发小组组的人员员，确定定成员的的职责，并并对产品品研发小小组成员员的业绩绩和表现现进行考考核、评评价；负责产品研研发小组组的管理理工作，对对项目进进展情况况进行监监督检查查；在产品经理理的授权权范围内内，根据据研发项项目管理理的实际际需要，决决定产品品研发小小组内部部项目预预算资金金的使用用；根据研发项项目的实实际需要要，授权权范围内内负责审审批本项项目的元元器件、工工具工装装设备的的领用申申请；组织拟订有有关采购购和生产产制造的的需求计计划。技术经理应应享有以以下利益益：获得基本工工资、岗岗位固

37、定定工资、项项目奖金金、技术术经理岗岗位津贴贴；经项目考核核，在完完成产产品技术术任务书书中确确定的目目标的前前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号和物质奖励；经考核，未未完成产产品技术术任务书书确定定的阶段段和目标标的情况况下，承承担责任任并接受受相应处罚罚。技术经理确确定后，根根据项目目的实际际需要，选选择产品品研发小小组成员员，组建建产品研研发小组组。产品品研发小小组成员员来自于于技术研研发部门门、技术术部。产品研发小小组成员员的选择择应按下下列步骤骤进行：技术经理根根据产产品技术术任务书书的有有关信息息以及在在可研阶阶段和计计划阶段段的工作作情况，估估算任

38、务务量和项项目紧迫迫性，初初步确定定产品研研发小组组成员类类别和具具体人数数，报产产品经理理审核；在此基础上上，征求求各平台台经理的的意见，选选择产品品研发小小组成员员；技术经理和和拟选择择产品研研发小组组成员进进行充分分沟通，确确定产品品研发小小组成员员的具体体人选；产品研发小小组成员员确定后后，技术术经理编编制 HYPERLINK l _附附表二：产品研研发小组组人员计计划 附表二二：产品品研发小小组人员员计划，报报产品经经理审核核，研发发副总审审批。（特特殊项目目由技术术委员会会审批，中中小型项项目可由由管理副副总工在在研发副副总的授授权范围围内确定定项目成成员，具具体按公公司的授授权规

39、定定执行。）产品经理下下达正式式的产产品技术术任务书书的同同时，正正式确认认产品研研发小组组成员组组成以及及产品研研发小组组的成立立。产品研发小小组解体体，有两两种情况况：产品研发小小组完成成任务，正正常解体体：产品技术术任务书书中的的各项任任务已经经履行完完成，达达到要求求；产品研发工工作已经经经技术委委员会或或其授权权的其他他人员验验收合格格，完成成了上市市发布工工作；技术经理组组织整理理产品品技术任任务书所所要求的的项目资资料，提提交资料料工程师师存档；产品研发小小组考核核全部结结束。由于公司计计划调整整或者研研发问题题，中途途停止：公司内部计计划调整整，研发发项目终终止；外部市场发发生

40、重大大变化，继继续开发发已经没没有意义义，公司司决定项项目终止止；开发过程中中出现重重大问题题，评审审没有通通过，项项目终止止。第七章 研研发项目目进度控控制研发项目进进度控制制应建立立和持续续完善在在技术部部和企划划部统一一协调下下的，以以产品经经理为责责任主体体，由技技术委员员会、研研发副总总、管理理副总工工、技术术经理等等参加的的项目进进度控制制体系。技术委员会会作为公公司研发发项目管管理的最最高决策策机构，监监督项目目进展情情况，对对项目进进展情况况进行质质询和监监督检查查；技术部作为为公司研研发项目目进度控控制的归归口管理理部门，指指导组织织编制各各项目的的项目阶阶段工作作计划，并并

41、对全体体项目进进度情况况进行跟跟踪、统统计和监监督检查查；企划部作为为公司研研发项目目配合部部门的进进度控制制管理的的归口部部门。在正常情况况下，项项目进度度总目标标、分目目标的时时间进度度要求和和任务目目标要求求均应为产品品经理的的可控目目标，并并在计计划任务务书及及产品品业务计计划书中中明确。产产品经理理对项目目总体进进度和阶阶段分目目标实际际完成情情况负责责。对于技术经经理，产产品技术术任务书书中各各项目标标的时间间进度要要求和任任务目标标均应为为技术经经理的可可控目标标，并在在产品品技术任任务书中中明确。技技术经理理对产品品开发工工作的总总体进度度和阶段段目标实实现情况况负责。技术经理

42、应应按下列列程序进进行产品品开发工工作的进进度控制制：技术经理按按照经批批准的产产品技术术任务书书中的的各阶段段工作计计划对产产品开发发具体工工作进行行总体控控制；组织产品研研发小组组执行产产品开发发进度计计划；按产品技技术任务务书所所指定的的时间，在在产品经经理的监监督和指指导下，技技术经理理向技术术部提交交相应的的设计输输出文件件和其他他必要的的工作成成果，由由资料工工程师接接收；技术经理应应按产产品技术术任务书书指定定的时间间，询问问与项目目相关的的采购、制制造、调调试等工工作的进进度，如如发现存存在异常常的现象象，须及及时向产产品经理理汇报，必必要时可可以越级级汇报；公司应定期期组织项

43、项目进度度检查，检检查的依依据是产产品技术术任务书书；产产品研发发小组的的进度检检查由技技术部组组织执行行；在项目研发发工作结结束后，技技术经理理应组织进行行研发工工作进度度控制总总结。在产品研发发过程中中，元器器件等物物资的供供应及时时与否直直接影响响到产产品技术术任务书书工作作目标的的实现。当当出现下下列情况况时，应应及时采取取措施处处理：当发现研发发中心库库房元器器件等设设计开发发过程中中所需物物资不足足，及时时向产品品经理反反馈；由于设计变变更引起起元器件件或设计计内容等等变化时时，及时时反馈给给产品经经理，由由产品经经理负责责反馈给给技术部部及相关关部门。技术经理应应掌握产产品研发发

44、进度情情况，定定期编制制产品品研发小小组阶段段进度报报告，经产品品经理审审核后，报报技术部部。每月月不少于于一次，产产品研发发小组阶阶段进度度报告应包括括下列内内容：进度执行情情况的综综合描述述；研发变更、需需求调整整、技术术难点等等情况；产品技术术任务书书中规规定工作作产生偏偏差的状状况和导导致偏差差的原因因分析；解决问题的的措施和和所需的的资源支支持；产品研发计计划调整整意见。在产品研发发进度计计划完成成后，技技术经理理应及时时组织进行行产品研研发项目目进度控控制总结结。总结结时应依依据下列列资料：产品技术术任务书书；产品技术术任务书书执行行的实际际记录；产品技术术任务书书检查查结果；产品

45、技术术任务书书的调调整资料料。产品研发项项目进度度控制总总结应包包括下列列内容：产品技术术任务书书目标标完成情情况；产品研发项项目进度度控制经经验，以以及科学学的产品品开发项项目进度度计划方方法的应应用情况况；产品研发项项目进度度控制中中存在的的问题及及分析；产品研发项项目进度度控制的的改进意意见。产品经理应应按下列列程序进进行产品品研发工工作的进进度控制制：产品经理按按照经批批准的计计划任务务书以以及产产品业务务计划书书中的的各阶段段工作计计划对产产品研发发整体工工作进行行总体控控制；组织产品核核心小组组执行项项目进度度计划；在指定的时时间，产产品经理理组织向向技术部部以及其其他相关关部门提

46、提交相应应的设计计输出文文件和其其他必要要的工作作成果；产品经理应应按计计划任务务书以以及产产品业务务计划书书指定定的时间间，询问问与项目目相关的的采购、制制造、调调试等工工作的进进度，如如发现存存在异常常的现象象，须及及时向研研发副总总汇报，必必要时可可以越级级汇报；如果产品经经理接到到技术经经理或其其他核心心小组成成员反馈馈项目进进展情况况出现异异常时，要要及时进进行处理理，不能能处理的的及时向向研发副副总汇报报，必要要时可越越级汇报报；公司应定期期组织项项目进度度检查，检检查的依依据是计计划任务务书或或者产产品业务务计划书书；产产品研发发小组的的进度检检查由技技术部组组织执行行，产品品核

47、心小小组的进进度检查查由企划划部牵头头组织执执行；在项目研发发工作结结束后，产产品经理理应组织进行行研发工工作进度度控制总总结。在产品研发发过程中中，元器器件等物物资的供供应及时时与否直直接影响响到工作作目标的的实现，当当产品经经理接到到技术经经理反馈馈研发中中心库房房元器件件等设计计开发过过程中所所需物资资不足或或者由于于设计变变更引起起元器件件或设计计内容等等变化时时，产品品经理应应该及时时与有关关部门进进行沟通通，相关关的技术术问题由由产品经经理负责责反馈或或组织反反馈给技技术部及及相关部部门。产品经理应应掌握整整个项目目的进度度情况，定定期编制制项目目阶段进进度报告告，报技术术部。每每

48、月不少少于一次次，项项目阶段段进度报报告应包括括下列内内容：进度执行情情况的综综合描述述；市场需求变变化、研研发变更更、技术术难点、供供应商变变化等情情况；计划任务务书以以及产产品计划划任务书书中规规定工作作产生偏偏差的状状况和导导致偏差差的原因因分析；解决问题的的措施和和所需的的资源支支持；整个产品开开发计划划的调整意意见。在项目研发发进度计计划完成成后，产产品经理理应及时时组织进行行整个产产品项目目进度控控制总结结。总结结时应依依据下列列资料：计划任务务书或或者产产品业务务计划书书；计划任务务书或或者产产品业务务计划书书执行行的实际际记录；计划任务务书或或者产产品业务务计划书书检查查结果；

49、计划任务务书或或者产产品业务务计划书书的调调整资料料。产品研发项项目进度度控制总总结应包包括下列列内容：计划任务务书或或者产产品业务务计划书书目标标完成情情况；整个产品研研发项目目进度控控制经验验，以及及科学的的产品研研发项目目进度计计划方法法的应用用情况；整个产品研研发项目目进度控控制中存在的的问题及及分析；整个产品研研发项目目进度控控制的改改进意见见。第八章 研研发项目目质量控控制公司的研发发项目质质量控制制管理应严格按照公司司质量管管理体系系和相关关管理制制度的要要求进行行。公司质量部部负责对对公司研研发项目目在实施施过程中中质量管管理体系系相关规规定的运运行情况况进行监监督和检检查。公

50、司质量部部视情况况参与研研发项目目的评审审工作，从从质量管管理体系系运行的的角度和和公司产产品质量量管理的的角度提提出相关关意见和和建议；公司质量部部根据需需要参加加质量检检验工作作，确保保满足公公司的质质量目标标要求；产品经理负负责组织织开展研研发过程程中质量量管理体体系的贯贯彻实施施工作和和公司规规定的质质量管理理工作。在产品经理理的领导导下，技技术经理理负责产产品研发发小组在在产品开开发过程程中质量量管理体体系的贯贯彻实施施和公司司规定的的质量管管理工作作研发项目质质量的持持续改进进由研发发副总牵牵头组织织执行。第九章 研研发项目目技术管管理研发项目技技术管理理的目的的是提高高研发项项目

51、的技技术研发发和应用用水平，并并在具体体研发项项目中实实施有效效的技术术管理。公公司的研研发项目目技术管管理分为为三个层层次：第一个层次次是技术术委员会会的技术术管理，包包括指导公司研研发技术术管理体体系的建建立；公司研发技技术发展展情况的的监督检检查和规规划实施施；审批公司的的技术规规范和相相关标准准；开展项目技技术评审审工作；公司重大技技术问题题的处理理；决定新技术术的推广广应用等等。第二个层次次是技术术部技术术管理，包包括：研发项目技技术管理理；研发项目技技术标准准化及应应用管理理；组织开展各各阶段的的评审工工作；研发技术交交流管理理。第三个层次次是具体体研发项项目的技技术管理理，包括括

52、：在项目不同同阶段进进行的阶阶段方案案设计管管理；方案总体设设计和详详细设计计的内部部审查；阶段输出文文件管理理；制造和测试试技术支支持和协协作管理理；项目技术资资料的归归档管理理；必要时，首首席设计计师和相相关技术术专家提提供的项项目技术术支持的的管理。公司应建立立和完善善研发项项目的技技术管理理体系。技术委员会会负责对对公司研研发技术术的发展展方向的的把握；研发副总负负责组织织开展公公司研发发项目总总体技术术管理工工作；管理副总工工领导技技术部负负责组织织开展各各研发项项目的具具体技术术管理工工作；各平台经理理负责该该平台所所涉及的的学科专专业技术术管理工工作；技术经理负负责对具具体研发发

53、项目的的开发结结果的管管理工作作。研发副总应应组织定定期跟踪踪缝制设设备自动动化领域域的技术术发展，把把握公司司未来研研发技术术研究和和应用方方向，根根据需要要提出技技术研发发方案，报报请公司司经理办办公会审审核、技技术委员员会审批批后，负负责组织织具体落落实。技术标准化化的目标标是为了了提高技技术人员员的工作作效率和和减少研研发项目目的总体体成本，是是一项需需要不断断完善、持持续改进进的工作作。在公公司研发发副总的的统一协协调下，管管理副总总工根据据需要组组织技术术部进行行研发项项目技术术标准化化建设的的工作。研发技术标标准化的的建立可可以采用用如下方方式：集中研发中中心技术术优势树树立标杆

54、杆项目，形形成比较较完整的的技术资资料；成立临时性性的专项项研发技技术标准准化小组组，进行行短期的的集中开开发。管理副总工工负责组组织已形形成的技技术标准准在具体体研发项项目中的的应用管管理，可可通过下下列方式式：以标准化技技术的应应用程度度作为开开发过程程中的审审核指标标；技术部组织织各平台台之间和和产品线线之间的的技术交交流活动动，提高高公司研研发项目目技术的的整体应应用水平平及与其其他部门门新技术术间的交交流应用用水平。项目技术评评审根据公司技技术发展展的实际际情况和和具体项项目进展展情况，技技术部按按阶段督督促各项项目开展展项目阶阶段技术术评审工工作，每每个阶段段评审的的重点不不同。在

55、产品研发发项目实实施的过过程中，在在产品经经理的领领导下，技技术经理理依据研研发进展展中的出出现的或或可能出出现的技技术问题题，可向向平台经经理、副副总工、首首席设计计专家等等提出技技术支持持申请，研研发副总总管理理副总工工可组织织相关技技术人员员参加临临时技术术沟通会会议，协协助技术术经理共共同解决决；在相相应的项项目阶段段，技术术经理应应向研发发副总/管理副副总工反反馈实际际结果。项项目技术术支持所所发生的的相应费费用在该该研发项项目费用用中支付付。第十一章 研发项项目成本本管理第一节 总总则为了加强合合成部研研发项目目成本管管理，提提高成本本核算的的准确性性和及时时性，通通过实行行项目成

56、成本核算算制，有有效控制制项目成成本，改改进经营营管理，提提高经济济效益。本办法的目目的是规规范研发发项目的的成本核核算管理理工作，明明确公司司各成本本主体之之间的关关系。成本核算的的管理，除除应遵循循本办法法外，还还应当符符合国家家有关财财务会计计法律制制度、公公司其他他成本核核算的规规定。第二节 成成本核算算管理体体系研发项目成成本核算算管理是是应体现现公司、各各相关职职能部门门及项目目组共同同参与的的一种事事中控制制的成本本管理活活动。研发项目成成本管理理内容：研发项目成成本管理理是对研研发项目目成本运运行的全全过程管管理，包包括成本本预测与与计划、成成本实施施、成本本控制、成成本核算算

57、、成本本分析、成成本考核核以及成成本管理理数据库库的建设设（整理理成本资资料与编编制成本本报告）等等，是研研发项目目管理的的重要组组成部分分，是提提高公司司经济效效益的重重要途径径。根据成本的的预测和和决策，制制定研发发项目的的目标成成本，编编制成本本计划，作作为降低低项目成成本费用用的努力力方向，作作为成本本控制、分分析和考考核的依依据；根据成本计计划、相相应的消消耗定额额和有关关制度，控控制各项项成本费费用，防防止浪费费和损失失，促使使各项目目组执行行成本计计划、节节约费用用、降低低成本和和消耗；正确及时地地进行成成本核算算，反映映各项目目组成本本计划的的执行情情况，为为公司经经营决策策提

58、供成成本信息息，并按按规定为为管理提提供必要要的成本本数据；针对各研发发项目成成本的形形成进行行监督并并纠正发发生的偏偏差，使使研发成成本控制制在计划划范围内内，以实实现降低低成本的的目标；分析和考核核各项消消耗定额额、成本本计划的的执行过过程和结结果，促促使研发发项目组组改进项项目管理理，挖掘掘降低费费用的潜潜力，提提高管理理效率。项目成本管管理采取取“三级管管理”的方式式研发项目成成本管理理需要由由技术部部、项目目组与财财务部密密切配合合，对各各研发项项目组的的研发工工作进行行成本控控制与管管理，分分别承担担相应责责任，及及时处理理所负责责的工作作。财务部职责责与权限限制定各项生生产要素素

59、的内部部结算价价格，建建立内部部模拟市市场；组织建立健健全研发发项目核核算体系系；拟定研发项项目成本本核算管管理制度度，并组组织执行行；参与研发项项目成本本预测工工作；审核研发项项目资金金使用计计划及资资金调整整计划；按审批后的的资金使使用计划划及资金金调整计计划调拨拨资金，开开展研发发项目成成本的事事中控制制工作；管理、合并并、汇总总、核算算研发项项目全部部成本；结合研发中中心意见见，设计计项目资资金使用用情况月月报（阶阶段报表表）及成成本月报报（阶段段报表）；编制研发项项目资金金使用情情况月报报（阶段段报表）及及成本月月报（阶阶段报表表），开开展研发发项目成成本核算算及成本本分析；监督指导

60、项项目组的的成本管管理工作作；向技术部反反馈项目目成本分分析建议议，提出出成本控控制建议议；进行项目结结束后的的项目结结算工作作，并将将结果提提供给技技术部、企企划部、研研发中心心及项目目组；组织成本分分析，负负责研发发项目成成本核算算数据库库的建设设；技术部职责责与权限限组织开展研研发项目目材料定定额和工工时定额额的核定定和管理理工作；协助财务部部制定各各项生产产要素的的内部结结算价格格，建立立内部模模拟市场场；规范、检查查和指导导各研发发项目成成本管理理各项工工作；组织编制研研发项目目立项后后的成本本费用预预算，测测定、调调整研发发项目目目标成本本；监督研发项项目资金金使用情情况；指导和组