时间研究法在医院人力资源配置中的应用

1、时间研究法在医院人力资源配置中的应用研究背景PART 1 提出问题： 假设目前某院实际开放床位2000余张，需要多少住院医师？ ICU： 床医比 1:0.8 床护比 1:2.5-3 普通病房：床护比 10.4 床医比 ？过多过少住院医师人力成本浪费人员结构失衡医疗质量医疗安全学科建设人才培养各等级医院情况不同床医比没有统一的标准不同科室情况也不同目前存在问题两种常用的人力测算方法PART 2 静态测算法（比例定员法）：按照规定的床位与人员比例动态测算法 一、静态测算法1978年卫健委综合医院组织编制原则（试行草案） 综合医院病床与工作人员之比，根据各医院的规模和担负的任务，分为三类：300床位

2、以下的按计算；300-500床位的按1计算；500床位以上的按计算。 各类人员的比例：行政管理和工勤人员占总编的28-30，其中行政管理人员占总编的8-10；卫生技术人员占总编的70-72，在卫生技术人员中，医师、中医师占25，护理人员占50，药剂人员占8，检验人员占4.6，放射人员占4.4，其它卫技人员占8。 一、静态测算法 按照卫健委要求的各级别医师结构比例，主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师的比例为1：2：4：8，由此可计算出各级别医师的床医比。存在问题： 科室学科建设水平的逐渐提高，科室各项常规工作任务要求必然与以往也不相同，如查房要求、病例书写、科室业务学习等； 全院整体医疗质

3、量的改善，各个病区的床位周转率升高，平均住院日缩短，疑难危重患者也会增多，科室需要的临床一线住院医师数量必然会增多。 二、动态测算法 趋势分析法：研究过去3-5年员工人数变动趋势，以预测未来需求 比率分析法（业务量成长趋势）： 统计业务量与员工人数的比率关系。依据未来该因素变动的预估，评估所需人力。 管理人员判断法 时间研究法 二、动态测算法 时间研究法：又称工时研究或工时测定，通过秒表测时法、工作抽样法等测定工时。以住院医师为例： 首先需要通过实地调研与访谈，绘制住院医师岗位的工作流程并详细记录所有住院医师在临床工作中发生的每一个动作。例如晨会交班、早查房与晚查房、医嘱开立、病历书写、手术、

4、与患者及家属沟通谈话、业务学习等。肝胆科住院医师工作流程ICU医师工作流程根据对每一位住院医师的实地调研与访谈，记录每个动作每日或每周发生的频率及耗时：从病案管理科调取某病区的床位使用率、出院人数等信息。手术时间现场实测较为困难，从手术麻醉系统调取手术时间。换药时间根据实测并结合人员访谈及HIS系统调取的医嘱数据确定；患者问诊、体格检查、撰写病历等时间通过调取该科室当月新入院总数平均至每个人，并结合现场跟踪时间测算。院内会诊时间根据医务处统计数据调取每月会诊次数，并结合现场跟踪时间测算。 将每位住院医师的当月作业总量相加（进修医师和研究实习医师也归入住院医师）后计算出该科室所有住院医师的当月作

5、业总量。数据收集与处理 不少于5人实地跟踪、记录临床医师工作量，并结合信息化方法调取手术、会诊等数据，至少2人负责录入数据。为保证统计数据的准确，应尽量避开农事繁忙季节或者法定节假日较多的月份，选择患者出院入院及科室床位使用率基本稳定的一段时间作为研究对象。随访五至七天后，通过计算平均时间来估计单个动作每次所需时间。公式计算 （单个动作月发生次数*每个动作耗时）单人每天有效工作时间30天休假系数需要人数 = 365天365天-法定假日-公休假天数= 1.5休假系数 =在实际操作中还应考虑住院医师的夜班、休息等情况，因此乘以休假系数。每位医师每日有效工作时间=8小时0.8（0.8为工作效率）。开

6、放床位(平均使用床位)住院医在岗人数住院医月总工时需住院医数床医比内分泌1科54 (48)5810.76.3（6）8:1肝胆1科60 (48)5877.56.9（7）7:1住院医师床医比初步调研结果 使用“时间研究法”计算作业总量的优势在于当患者较多时，实际使用床位率增加时，当月作业总量成比例增加，计算得出的住院医师需要人数也成比例增加，最后计算出的某科室住院医师床医比相对稳定。床医比不是一成不变医疗质量持续改善；平均住院日；疑难危重患者比例床医比可变学科建设ICU床医生比学科建设与科研发展适当增加住院医师人数ICU床医比两种方法综合考虑在一段时间内床医比相对恒定，但当科室的各项常规工作任务和

7、关键绩效指标发生较大变化时，需要对科室临床医师的作业总量和床医比重新评估，以便为医院的人才招募和储备提供参考。运营质量管理处介绍PART 3 自2017年3月起，我院开始筹建运营管理培训班，招收具有医、护、技、行政管理等各种职业背景的学员共计20余人，经过8个月的培训，培养了一批精细化运营管理专业人才，使其不仅理解政策导向，同时还具备经济学、市场学、财务会计、管理会计、人力资源管理、物资管理、信息技术等综合素质和管理知识。 2017年11月成立运营质量管理处，包含绩效资材管理和质量运营管理两部分，其中绩效资材管理包含绩效管理与资材管理；运营质量管理包含质管组、数据组和运营1组、2组和3组。运营

8、质量管理处由院长直接领导，对院长负责，在医院组织架构中扮演着“双服务一沟通的角色”质管组（4人） 负责稽核全院规章制度和业务流程，并对改善的项目专案执行进度进行跟踪；数据组（4人） 负责建立和维护医院运营数据库，对医院各项运行信息化数据进行归口管理，保证数据的准确性与完整性，为运营分析、决策提供参考依据。运营管理组（15人） 每个人对接2-3个科室，负责推进医院的精细化运营管理，建立标准化的运营管理模式与机制，实现院科两个层面的全方位运营管理。 运营助理的主要职责是协助科主任开展经营管理工作，负责科室人事管理、物资管理、设备管理、信息管理、流程优化和损益管理等 运营质量管理处根据院运营质量的整

9、体评价进行有效配置院科两级资源（人力、物资、设备、空间等），进行日常运营损益分析，出具月度、半年度、年度全院运营分析报告，运用波士顿矩阵图等工具评估各科室及医院整体运营效率，重点关注“瘦狗科室”与“问题科室”，深度挖掘存在问题的根本原因，实现运营质量的持续改进。截止2018年底共完成86项人力资源评估、119项设备评估、16项空间规划评估。推动创伤中心、卒中中心、胸痛中心、检验中心、影像中心、视光中心、盆底康复中心等共计16项的中心项目的落实。通过专项管理，医院门诊就诊效率（PCE）由2017年7.8%提升为2018年14.6%；全麻手术接台时间由改善前27.7min缩短为16.1min。在运营效率与效益提升上，2018年全院平均住院日8.73天，较2017年全院平均住院日9.26天缩短0.53天。2018年全院床位使用率91.4%，较2017年全院床位使用率87.3%提高4.1%。2018年全院结余率8.1%，较2017年增长4.9%。2018年医院“精益管理在大型医院门诊流程改造中的应用”项目荣获2018年度亚洲医院管理大会“最佳临床服务项目”类（Best Cli