绩效管理-企业的生命线

1、切实做好绩效管理工作李铁华著一、绩效管理概述任何企业不管处于何种发展阶段，都会将绩效作为追求的主要目标。绩效管理对于提 升企业的竞争力具有巨大的推动作用。如果没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到 持续提升，管理流程和业务流程就得不到优化，最终就很难保证组织战略目标的实现。绩效的概念。绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。从工作行为来定义：认 为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义， 认为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情。在管理实践中，人们常常将两者结合起 来定义，认为是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及 个

2、体和群体在实现预定的目标过程中所采取的行为。在现代企业管理中，人们对绩效的理解 更加深化：认为绩效不仅是结果，绩效也是行为；绩效不只是对历史的反应，而更强调员工 潜能与绩效的关系，更加关注员工素质，关注企业和员工双方的未来发展。绩效管理的概念。绩效管理是指依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩 考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织 战略目标的一种现代管理方法。绩效管理是为了提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜 能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理活动。绩效管理与传统绩效考评的比较。两者的区别主要表现在如下几点：（1）绩

3、效考核是一个阶段性的工作，属于绩效管理的一部分；绩效管理是个完整的管 理过程和系统，更注重过程的管理；（2）绩效考核则是回顾过去的一个阶段性成果，不具备前瞻性;绩效管理具有前瞻性， 能帮助企业超前看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；（3）绩效考核只是提取绩效信息的一个手段；绩效管理有着完善的计划、监督和控制 的流程和方法；（4）绩效考核则只注重成绩的大小，绩效管理更注重能力的培养和未来绩效的提升；（5）绩效考核中，主管与员工往往是对立的，容易制造紧张关系，绩效管理是建立经 理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，通过反复的沟通和协商来达成共识的。二、绩效考核方法和途径绩效考核方法。绩效考核的方法

4、是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作 能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。人们一 般将绩效考核的方法分为评介型与描述型两大类。（1）相对评价法分为简单排序法、分类排序法、强制分布法三类。1）简单排序法：是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前， 首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核 模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作比较最好的排名在前，工作比较最差 的排名在后，依次类推，最后将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。 总数越小，绩效考核成绩越好。2）分类排序法

5、：是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工 比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后， 将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。3）强制比例法：是根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、 较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。（2）绝对评价法一般分为目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法、平衡记分卡法等。1）目标管理法：是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人 完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人 应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的

6、标准达成一致。在时间期限结束时，考核人 根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。2）关键绩效指标法（KPI）：是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分 析，据此确定反应企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为 基础进行绩效考核。3）等级评估法：是根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模 块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分 为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现， 对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。4）平衡记分卡法：是从企

7、业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行 评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者 能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。（3）描述法：一般分为360考核法、关键事件法、绩效定量管理法等。1）360考核法：是通过上级、同事、下属、顾客和自己对被考核者进行全方位考核 的一种方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可得出一个全面、公正的 评价。2）关键事件法：是指考核人在平时注意收集被考核人的“关键性事件”这里的“关 键性事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件。对这些影 响关键性事件的表现形成书面记

8、录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。3）绩效定量管理法：是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理， 及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。绩效考核的主要途径。绩效管理的过程通常是一个循环往复的过程，这一般划分为： 绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈面谈、绩效培训与改进、绩效结果应用等基本步 骤。（1）绩效计划。绩效管理的第一个环节是绩效计划。它是绩效管理过程的起点。企业 的战略要落地。必须先将战略分解为具体的任务或目标。落实到各个岗位上。然后再对各个 岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员 就该和员!工一起根

9、据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工 应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和 决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投人与参与是绩效管理的基础。如果是管理 者单方面的布置任务，员工单纯接受要求.就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义， 绩效管理也就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中可以修订。（2）绩效实施。制定了绩效计划之后。被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的 过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督.对发现的问题及时予以解决，并随时 根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就

10、一成不变的，随着工作 的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进 行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双 方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的 高低.相互之间谁大谁小，都是平等的.是一种服务和支持。基于这种认识，经理要从心的 沟通开始，关心和尊重员工.与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员T 清除各方面的障碍，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通 能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题.修订工作职责：上下级在平等的交往中 相互获

11、取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过 程顺利进行。（3）绩效考核。绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考 核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的 绩效的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。 绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行 绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考 核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的主管按照绩效合同中的 标准，对员工的每一个工作

12、目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩 效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能 够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求 的证据。（4）绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主 管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈.使员工了解主管 对自己的期望。了解自己的绩效。认识自己有待改进的方面；并且员工也可以提出自己在完 成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。（5）绩效培训与改善。绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定 制的培训。

13、发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目.及时弥 补员工能力的短处。这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免 费的学习机会，对企业、对员工都是有利的。绩效改善是绩效管理过程中的一个重要环节：传统绩效考核的目的是通过对员工的工 作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管 理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以， 绩效改善成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。（6）绩效结果应用。当绩效考核完成以后.评估结果并不是可以束之高阁、置之不理 的，而是要与相应的其他管理环节相衔

14、接：主要有以下几个管理接口：1）薪酬及奖金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资，业绩工资是直接与 员工个人业绩相挂钩的：这种工资形式在业界很流行。它被形容为：“个人奖励与业绩相关 的系统，建立在使用各种投入或产出指标来对个体进行某种形式的评估或评价:”一般来说， 绩效评价越高，所得工资越多.这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。2）职务调整：经过多次绩效考核后。员工的业绩始终不见有所改善。如果确实是员工 本身能力不足，不能胜任丁作。则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度不 端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在 很大程度上是以绩效考核结果为依据的。通过沟通改进工作:绩效考核结果反馈给员工后.有 利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短处所在。绩效沟通给员工带来的这 种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工 作。3）培训与再教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说.可 能真的在知识、技能或能力方面出现了 “瓶颈”，因此企业必须及时认识到这种需求，组织 员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提 供的福利。经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的