业务流程与物流创新

1、8 业务流程与物流管理创新 追寻第三利润源泉早在20世纪660年代，美美国经济学家家多拉格就说说，物流是是经济的黑暗暗大陆。提提醒人们要对对低效、落后后的局面实行行变革。目前前，我国的物物流费用平均均达到，蔬菜食品品类达到；据据专家测算，物物流过程占用用的时间几乎乎占整个生产产过程的。而美国国平均的物流流费用占货价价的，最最高为；英国平均均为，最高高。现代物流被认为为是继制造业业利润和商业业利润之后的的第三利润润源泉。有有关专家甚至至指出：物流流管理已成为为增强企业、产产品竞争力的的最后疆界，成成为21世纪纪企业与企业业大比拼的主主要阵地之一一。现代企业激烈竞竞争的结果使使生产企业和和商业企业

2、都都进入一个微微利时代，产产品的成本和和利润也变得得非常透明。各各个企业之间间的竞争已经经体现在生产产经营、市场场运作的各个个方面，不仅仅是在技术、人人才上展开，同同时也在物流流和供应链方方面展开，而而企业物流服服务之间的竞竞争将会更加加激烈。在生生产、销售现现场成本控制制已比较充分分的情况下，实实行科学的物物流管理已成成为降低成本本、提高效益益的最重要途途径之一。8.1 业务流流程与物流管管理创新企业业报告 目前，山东省省内一些企业业已充分认识识到加强物流流管理是提高高企业效益的的有效途径，开开始建立现代代物流管理体体系，并已显显现效益。海海尔集团通过过实施以“市场链”为纽带的业业务流程再造

3、造，使物流能能力成为海尔尔的核心竞争争能力；东大大化工、鲁能能物资与潍坊坊发电厂根据据行业特征进进行物流整合合，开发第三三利润源；青青岛烟草以“客户”为着手点，实实现了物流、商商流、资金流流再造，初步步建立了以“一流两层四四系统”为特征的现现代营销网络络体系。 各企业业实施物流管管理创新的内内容不同、步步骤不同，但但是效果却是是一样的，即即增加企业效效益，提升企企业竞争力，适适应国际化需需要。8.1.1海尔尔集团:以“市场链”为纽带的业业务流程再造造海尔集团是一个个以家电为主主，集科研、生生产、贸易及及金融各领域域为一体的国国际化企业。11999年海海尔开始实施施国际化战略略，在全集团团范围内

4、对原原来的业务流流程进行了重重新设计和再再造，并以“市场链”为纽带对再再造后的业务务流程进行整整合，在业务务流程上与国国际化大公司司全面接轨,实现国际化化海尔的效率率和效益,大大大提升了海海尔的国际竞竞争力，取得得了前所未有有的经营效果果。一、以“市场链链”为纽带的业业务流程再造造提出的背景景在人类进入二十十一世纪之际际，以信息技技术、网络技技术为代表的的高新技术正正全速把企业业带入一个新新经济时代，企企业经营国际际化、全球经经济一体化已已成为一种主主流趋势。在在这种形势下下，企业只有有满足用户的的个性化需求求，才能从根根本上赢得“市场”竞争的优势势。这就要求求企业员工的的素质、生产产能力、布

5、局局、组织结构构必须适应个个性化的市场场要求。个性性化不是一句句空话，没有有与个性化需需求相适应的的员工创新力力和责任心的的提升，企业业就谈不上竞竞争力，更谈谈不上与国际际化大企业的的竞争，而解解决这些问题题的根本在于于从组织层次次上必须对原原有的业务流流程进行重新新设计和再造造，提升业务务流程适应市市场的速度，在在流程上与国国际接轨；从从员工层次上上提升责任心心和创新能力力，建立起员员工的责任心心和个性化需需求有机联系系的管理创新新机制，海尔尔以“市场链”为纽带的业业务流程再造造就是在这种种背景下提出出的。二、以“市场链链”为纽带的业业务流程再造造的内涵以“市场链”为为纽带的企业业业务流程再

6、再造主要是指指以海尔文化化和OEC管管理模式（即即日事日毕，日日清日高管理理法）为基础础，以定单信信息流为中心心，带动物流流和资金流的的运行，实施施三个“零”目标的业务务流程再造。通通过市场链同同步流程的速速度和SSTT的强度，以以市场链工资资激励员工将将其价值取向向与用户需求求相一致，创创新并完成有有价值的定单单，构筑核心心竞争力，不不断创造需求求、创造市场场。（一）以“市场场链”为纽带的业业务流程再造造的含义“市场链”主要要是指把市场场经济中的利利益调节机制制引入企业内内部，在集团团的宏观调控控下，把企业业内部的上下下流程、上下下工序和岗位位之间的业务务关系由原来来的单纯行政政机制（即纵纵

7、向的依靠自自上而下的计计划安排和行行政指令，横横向依靠会议议调度和上级级命令协调;下级只服从从上级，只对对上级负责）转转变成平等的的买卖关系、服服务关系和契契约关系，通通过这些关系系把外部市场场定单转变成成一系列内部部市场定单，形形成以“定单”为中心、上上下工序和岗岗位之间相互互咬合、自行行调节运行的的业务链就是是“市场链”。“业务流程再造造”是指从根本本上对原来的的业务流程做做彻底的重新新设计，把直直线职能型的的结构转变成成平行的流程程网络结构，它它强调以首尾尾相接的、完完整连贯的整整合性业务流流程来取代过过去的被各种种职能部门割割裂的、不易易看见也难于于管理的破碎碎性流程。每每一个业务流流

8、程都有直接接服务的顾客客；领导面对对的是市场和和顾客，而每每一位员工同同样面对着市市场和顾客；每一流程具具有高度的决决策自主权；每一个业务务流程的经营营效果都可以以用货币计算算；企业的产产品质量、成成本和周期等等绩效指标取取得了显著的的改善。（二）以“市场场链”为纽带的业业务流程再造造的主要特征征满意顾客具体特征有以下下几个方面满意顾客1.以SST为为手段：SSST是指索酬酬、索赔、跳跳闸的第一个个拼音字母的的集成，其中中跳闸是指在在定单履行的的过程当中出出现问题时，由由利益相关的的第三方制约约并解决问题题。再造后形形成的业务流流程体系通过过索酬、索赔赔和跳闸手段段，形成业务务流程“市场链”，

9、在每一流流程内的上道道工序岗位与与下道工序岗岗位通过索酬酬、索赔和跳跳闸手段，形形成岗位之间间的“市场链”。2.以流程再造造为核心：流流程再造从根根本上对原来来的组织结构构进行重新设设计和整合，从从原来直线职职能型的结构构转变成平行行的流程网络络结构，优化化管理资源和和市场资源的的配置，实现现组织结构的的扁平化、信信息化和网络络化，从结构构层次上提高高企业管理系系统的效率和和柔性。3.以“定单”为凭据：商商流本部从外外部客户获得得定单开始，以以完成客户定定单为目标，根根据业务流程程顺序分解成成一系列内部部流程“定单”，通过内部部“定单”的履行达到到完成终端客客户的定单目目标，流程之之间以“定单

10、”为凭据，形形成市场契约约关系。4.以企业文化化和OEC管管理为平台：OEC管理理贯穿企业整整个内部市场场链，流程之之间的内部“定单”履行以OEEC管理为保保障，通过索索酬、索赔和和跳闸手段，在在规定的时间间、地点、和和条件下迅速速完成“定单”的各项内容容。5.以追求顾客客满意度最大大化为目标：通过“市场链”，把终端客客户的满意度度无差异地传递给每每一个业务流流程和岗位，使使每一个流程程都有自己的的直接“顾客”，每一个流流程都与“市场”零距离。流流程的工作方方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级级请示后再做做”，从而快速速满足顾客的的个性化要求求。6.价值分配市市场化：再造造后

11、所有的业业务流程与岗岗位的收益不不再是大锅饭饭，而是全部由自己服服务的“顾客”来支付。三、以“市场链链”为纽带的业业务流程再造造的主要内容容与做法（一）构建内部部业务流程及及其经营关系系1.集团内部的的核心流程和和支持流程的的建立组织结构调整以以前,海尔集集团为传统的的事业本部制制结构,集团团下设六个产产品本部，每每个本部根据据具体的产品品不同分设产产品事业部，各各事业部内分分别设有资材材、规划、财财务、劳人保保、销售、法法律、科研、质质管、文化、设设备、检验等等职能处室。同同时集团下设设规划、财务务、人力、法法律、营销、技技术、文化、保保卫八大职能能中心，它和和事业部下属属的职能处室室是传统

12、的行行政关系；产产品本部和事事业部是行政政隶属关系；产品事业部部是独立核算算单位，它和和下属职能处处室是行政隶隶属关系。在在这种组织机机构下，集团团是投资决策策中心，本部部是经营决策策中心，事业业部是利润中中心，分厂是是成本中心，班班组是质量中中心。这样形形成的业务流流程是纵向一一体化的结构构，可用图11形象的表示示出来。纵向一体化创新定单实施的开发支持流程（3纵向一体化创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&DTCMR&DTCMHRTPMHRTPMCRTQMCRTQM创造定单获取定单创造定单获取定单全球供应链资源全球用户资源物流本部产品本部全球商流全球供应

13、链资源全球用户资源物流本部产品本部全球商流初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。JIT定单加速流产品事业部商流海外推初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。JIT定单加速流产品事业部商流海外推执行定单执行定单OEC海尔文化OEC海尔文化图1：纵向一体化结构图2：同步业务流程结构图1：纵向一体化结构图2：同步业务流程结构海尔集团根据国国际化发展思思路，对原来来的事业本部部制的组织机机构进行战略略性调整：把把原来各事业业部的财务、采采购、销售业业务全部分离离出来，整合合成商流推进进本部、物流流推进本部、资资金流推进本本部，实行全全集团统一营营销、采

14、购、结结算；把集团团原来的职能能管理资源进进行整合，形形成创新定单单支持流程33R（R&DD研发、HRR人力资源开开发、CR客户管理），和和保证定单实实施完成的基基础支持流程程3T（TCCM全面预算、TTPM全面设备管管理、TQMM全面质量管管理），3RR和3T支持持流程是以集集团的职能中中心为主体，注注册成立独立立经营的服务务公司。整合合后集团同步步的业务流程程中全球的商商流（商流本本部、海外推推进本部）搭搭建全球的营营销网络，从从全球的用户户资源中获取取定单；产品品本部在3RR开发支持流流程的支持下下通过新品的的研发、市场场研发及提高高服务竞争力力不断的创造造用户新的需需求，创造新新的定单

15、；产产品事业部在在3T基础支支持流程支持持下将商流获获取的定单和和产品本部创创造的定单执执行实施；物物流本部利用用全球供应链链资源搭建全全球采购配送送网络，实现现JIT定单单加速流；资资金流搭建全全面预算系统统；这样形成成直接面对市市场的、完整整的物流、商商流等核心流流程体系和33R和3T等等支持流程体体系，商流、海海外推从全球球营销网络获获得的定单形形成定单信息息流，传递到到产品本部、事事业部和物流流本部，物流流本部按照定定单安排采购购配送，产品品事业部组织织安排生产；生产的产品品通过物流的的配送系统送送到用户手中中，而用户的的货款也通过过资金流依次次传递到商流流、产品本部部、物流和分分供方

16、手中。这这样就形成横横向网络化的的同步的业务务流程。在这这种结构实现现了企业内部部和外部网络络相连，使企企业形成一个个开放的而不不是封闭的系系统。横向网网络化同步业业务流程结构构可用图2表表示。这个开放的系统统将外部市场场的压力传递递给企业的每每一位员工，使使每一位员工工把这种压力力变成工作动动力，最大限限度地把每位位员工的创新新力发挥出来来，追求顾客客满意度最大大化，从而实实现海尔三个个“零”的目标，即即：质量零缺缺陷、服务零零距离、流动动资金零占用用，下面用图图表（图3）的的形式来说明明海尔三个零零的目标。2.核心流程和和支持流程内内部的流程的的建立核心流程内部的的流程建立（以以商流为例进

17、进行说明）：商流内部建立企企划部、市场场资源部、广广告部和全国国各地工贸公公司。全国各各地工贸公司司设产品线和和区域线。这这样商流内部部便形成以产产品线、市场场资源部、区区域线为核心心流程，以企企划部和广告告部为支持流流程的横向网网络化结构。在在商流的核心心流程当中产产品线主要负负责市场“定单”的获得和产产品的直销工工作；市场资资源部主要负负责营销渠道道的建设和管管理；区域线线主要负责商商业单位“定单”执行及回款款的控制。在在商流的支持持流程中，企企划部主要负负责“定单”的分解及商商流的总体规规划；广告部部主要负责集集团广告的策策划和媒体管管理。质量零缺陷质量零缺陷不断不断改善管理职责管理管理

18、职责管理人员设计制造采购环境顾客需求质量改善室测量、分析和改进输出商品 投放商品输入质量零缺陷体系持续提高顾客满意质量改善室测量、分析和改进输出商品 投放商品输入质量零缺陷体系持续提高顾客满意为满足倒 形投放的并行工程的资源整合为满足倒 形投放的并行工程的资源整合顾服信息商品实现商品实现OECOEC海尔文化服务零距离的定单流系统的持续提高服务零距离服务零距离的定单流系统的持续提高服务零距离满足定单需求创造客户需求营销服务网络定单实现支持系统OEC+满足定单需求创造客户需求营销服务网络定单实现支持系统OEC+计算机辅助不断改善不断改善同步BOM顾客需求创造有价值的定单基本定单+同步BOM顾客需求

19、创造有价值的定单基本定单+可变项投放采购JIT及时配送JIT送货到户投放采购JIT及时配送JIT送货到户JIT分供方网络配送系统开发高附加值商品：基本模块+分供方网络配送系统开发高附加值商品：基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单OECOEC海尔文化零营运资本零营运资本物流产品部物流产品部?天?天商流海外推？天?天?天商流海外推？天?天？天?天 亿/日收 亿 亿/日收 亿/日付 亿/日付 亿/日收 亿/日付 亿/日收 亿/日收 亿 亿/日付 亿/日收图3：海尔图3：海尔“三个零”目标的过程方法模型支持流程内部子子流程的建立立(以人力资源源开发中心为为例进行说明明)：人力资源开发中中心内部设立立

20、生产效率组组、市场效率率组、培训部部。这样人力力资源开发中中心内部形成成以生产效率率组和市场效效率组为核心心流程，以培培训部和中心心人力主管为为支持流程的的内部业务流流程。生产效率组长和和市场效率组组长分别通过过现状的调查查研究，从“市场”（生产效率率组的“市场”指各产品事事业部，市场场效率组的“市场”指商流、物物流、资金流流）获得需要要提高效率的的定单，将定定单传递给人人力主管和人人事、分配、用用工、培训管管理员，由他他们操作完成成定单，满足足顾客需求，从从而获得报酬酬，这样就形形成人力资源源开发中心的的核心流程。在在核心流程的的业务操作过过程当中，人人力主管、分分配管理员、用用工保险管理理

21、员、人事管管理员要分别别从中心主管管(包括中心心效率主管、分分配主管、用用工保险主管管和人事主管管)获得信息息、政策及平平台等方面的的支持；培训训管理员需要要从培训部获获得培训课题题、教材、设设备等方面的的支持，这样样就形成了中中心主管和培培训部为主的的支持流程。3.流程的岗位位负债经营机机制的确立流程再造后，员员工工作行为为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态态的，是个性性化的，反过过来要求每一一个员工必须须不断创新，这这种激励约束束机制就是负负债经营机制制。简单的说说，负债经营营机制就是将将企业以前无无偿给员工使使用的资源（如如设备、工具具、材料等）转转变为有偿使使用，企业给给员工提供的

22、的这些资源就就是员工的负负债。员工经经营这些资源源就必须运用用创新的办法法使资源增值值。负债经营机制的的确立实际上上经历了两个个发展阶段。第第一阶段是以以OEC管理理为平台,通通过“市场链”把每个员工工自己的目标标和企业的目目标有机地结结合起来。每每个人都有一一个“市场”,每个人根根据“市场”的需求(与与“市场”签定SSTT合同/契约约)确定自己己的主项指标标和辅项指标标,并且量化化指标及酬劳劳。通过3EE卡（OECC管理）进行行控制,每天天都有差异，每每天都有索酬酬，如果服务务不到位，每每天都有索赔赔。每个人的的收入都用目目标标准来衡衡量，只要每每个人的工作作都达到目标标和标准效果果，那么他

23、就就能获得较高高的收入。在“市场链”运运行过程中，如如何进一步把把“市场链”对员工的目目标牵引作用用和激励作用用与企业经营营资源最有效效的利用结合合起来，始终终瞄准“顾客”的个性化需需求来提高竞竞争力和美誉誉度，海尔提提出了负债经经营方式。负负债经营的过过程首先确定定负债资源，建建立负债经营营计算平台，对对比国际先进进水平、本企企业上一年度度最高水平，确确定资源增值值的目标。通通过竞标的形形式确定经营营自我的创新新主体，然后后创新主体与与下一流程签签定负债经营营合同，明确确SST标准准，创新主体体利用创新的的工作方式去去经营负债资资源，最后达达到资源增值值的目标。4.建立内部价价格体系以下仅列

24、举几个个主要流程之之间的内部价价格体系的建建立，其它流流程之间价格格体系雷同。产品事业部与商商流的价格体体系是根据整整合前产品事事业部的销售售费用占销售售额的比例作作为基数（以以后根据上年年度的销售费费用作为基数数），以此为为标准，双方方通过协商确确定新的折扣扣比例，核算算出商流从事事业部采购价价，即采购价价=产品市场场价格（1-折扣扣比例）。产品事业部与物物流的价格体体系是根据整整合前产品事事业部每批次次采购物品所所需的采购费用作为为基数（以后后根据上年度度的采购费用用作为基数），以以此为标准，双双方通过协商商确定新的折折扣比例，核核算出事业部部从物流的采采购价，即采采购价=物流流采购价（1

25、+折扣扣比例）。5.建立流程（岗岗位）的业绩绩评价体系和和价值分配体体系“市场”工资模式流程再造前后业业绩评价和分分配体系截然然不同，以海海外出口举例例如图4所示示： 代表外部效果满足客户需求的产品代表外部效果满足客户需求的产品 50%应发假设50%应发假设备货经理生产备货商务经理制单出运市场定单市场经理工资总额85*100%=8520%30%工资流备货经理生产备货商务经理制单出运市场定单市场经理工资总额85*100%=8520%30%工资流客户工资总额100元出运85万元产品出运85万元产品100万元的产品100万元定单货物出运85100万元的产品100万元定单货物出运85万$定单流市场计划

26、定单100万元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元计酬用职能管理方法计酬用职能管理方法计酬8580=5元50元85元8580=5元50元85元8050=30元用流程咬合方法计酬图4：业绩评价与分配体系图4：业绩评价与分配体系 我们假设以1000万元的定定单计划。对对应酬劳为1100元的定定单流为例，来来描述整合前前后的流程（岗岗位）业绩评评价体系和价价值分配体系系的变化。假设完成1000万元定单的的三个流程市市场经理、备备货经理、商商务经理分别别占工作量的的50%、330%、200%（此比例例的分解在实实际

27、操作中主主要依据海尔尔集团的计效效联酬和点数数工资方案中中各岗位之间间的计效或点点数关系确定定）。市场经经理从市场获获得了1000万元的定单单并把定单转转化到备货经经理；备货经经理根据定单单计划完成1100万元的的备货；但是是商务经理却却由于自己的的原因只完成成85万元的的定单出运。在整合前三人的的收入分别为为：市场经理理10050%=550元；备货货经理100030%=330元；商务务经理8520%=117元。合计计企业支出997元工资，但但是根据1000万元定单单对应1000元的关系，根根据实际市场场效果企业只只应该支付885元的工资资，也就是说说企业在这种种评价体系和和分配体系下下多支出

28、122元的工资。在整合后，三者者成为一种“购买”关系，即市市场经理向备备货经理提供供100万元元的定单，备备货经理应该该支付市场经经理酬劳500元；备货经经理向商务经经理提供1000万元的货货物，商务经经理应该支付付备货经理880元酬劳；商务经理向向市场出运1100万元的的货物可获得得100元的的酬劳。根据据以上的关系系，商务经理理实际出运885万元货物物，应该获得得85元酬劳劳，购买备货货经理1000万元的货物物用掉80元元，实际获得得酬劳5元；备货经理得得到80元酬酬劳，购买市市场经理的1100万元定定单用掉500元，备货经经理实际得到到30元；市市场经理得到到50元酬劳劳，如下图55所示

29、。商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元定单的产品，商务经理实得5元商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元定单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的市场效果，企业支付85元酬劳市场效果商务经理备货经理市场经理图5：酬劳流示意图备货经理得到80元，需拿出50元做为当初购买市场经理100万元定单的酬劳，商务经理实得30元市场经理实得50元根据实际产生的市场效果，企业支付85元酬劳市场效果商务经理备货经理市场经理图5：酬劳流示意图备货经理得到80元，需拿出50元做为当初购买市场经理100万元定单的酬劳，商务经理实得30元市场

30、经理实得50元这些复杂的计算算办法全部作作成软件，利利用计算机来来计算每个人人的酬劳，资资金流推进本本部把实际的的出口创汇额额输入计算机机、企划部门门把产品的产产量输入计算算机，各岗位位得到的酬劳劳便自动生成成。我们把这这种评价体系系和分配体系系形象的称为为“市场”工资模式。6.以OEC 作为业务流流程的基础管管理OEC 管理是是海尔集团业业务流程再造造的一个主要要平台，无论论是流程管理理，还是岗位位管理，无论论是负债经营营，还是市场场链，都是以以OEC为基基础和保障的的。OEC的的核心是体现现在每一个岗岗位、每一流流程都有一个个3E卡。总总之上述六个个方面的实施施都离不开OOEC管理。（二）

31、支持流程程与核心流程程的整合1.支持流程与与核心流程的的整合支持流程必须要要向核心流程程提供一步到到位的服务和和有效的指导导，核心流程程才能在外部部市场上取得得更好的销售售成绩，才能能据此付费给给支持流程，两两个流程之间间的关系是相相互支持、相相互制约、互互为“市场”。它们之间间的关系是契契约关系。业务流程再造前前后职能管理理业务发生了了一系列变化化，职能部门门过去主要是是行使管理职职能，整合后后职能部门变变成独立核算算的服务型公公司，主要是是行使服务职职能。只有被被服务单位对对服务效果认认可了，才能能从被服务单单位获得报酬酬。下面以人人力资源开发发中心和技术术中心流程整整合前后的对对比为例来

32、说说明发生的变变化，如表一一所示。表一：人力资源源开发中心和和技术中心流流程整合前后后的对比：部门对比内容整合以前整合以后人力资源开发中中心职能职能指导、监控控作用：发现现并纠正各单单位劳动人事事管理过程中中出现的问题题职能服务作用：为各单位提提供劳动人事事管理、效率率提高等服务务，各单位在在劳动人事管管理过程中出出现的问题是是本部门内部部的问题职责1.负责各单位位的劳动人事事管理总体指指导政策的制制订2.监控指导各各单位进行劳劳动人事管理理,发现管理理过程中的问问题并指导监监控纠正，问问题责任在事事业部3.监控指导各各单位员工培培训工作1.负责各单位位效率的提高高,效率提高高得到单位的的认可

33、后，从从中索取酬劳劳2.负责各单位位劳动人事管管理工作,如如果管理中出出现问题将受受到各单位的的索赔3.负责依据各各单位提出的的培训要求,设计培训课课题,并组织织进行培训,培训效果达达到各单位的的要求,向被被培训单位索索酬,否则将将被索赔经济关系由集团支付所有有费用开支，旱旱涝保收中心负责的其他他公司运作的的效率提高得得到认可后,获得的酬劳劳支付所有的的费用开支技术中心职能对下属产品事业业部进行技术术指导监控、考考核为产品事业部提提供满足市场场需求的新产产品职责根据产品事业部部提出的要求求，设计开发发新产品根据市场上的用用户需求，向向产品事业部部提供适应市市场需求的新新产品，经济关系设计的新产

34、品只只要符合产品品事业部提出出的要求，便便可以得到酬酬劳，酬劳支支付与新产品品的产量挂钩钩，酬劳一般般按照两个阶阶段支付，新新产品达到一一定的产量后后支付一半的的酬劳，再达达到一定的产产量后支付另另一半酬劳。新产品的开发人人员只关心产产品的产量，而而对产品的市市场效果、成成本、质量状状况及产品的的长远性不关关心。设计的新产品必必须具备一定定的市场竞争争力，必须在在市场上有销销量才能得到到酬劳，酬劳劳的支付一般般分为四个阶阶段，各阶段段兑现额度主主要考核产品品实际销售量量、毛利率、质质量损失、社社会返修率、新新产品开发的的难易程度等等方面。新产品开发人员员关心产品的的市场效果与与质量状况，提提高

35、了市场意意识和抢定单单意识。2、外部市场资资源与内部流流程的整合纵向整合规定了了在一个企业业和其供应商商、销售渠道道、买方之间间的各种活动动的分工。例例如，企业可可以外购零配配件而不是自自制，或者将将服务承包出出去而不是拥拥有一个服务务组织。同样样，营销渠道道可以代替企企业实施许多多分销、服务务和市场功能能。海尔集团团在19999年分别成立立了物流本部部和商流本部部，就是为了了最大限度地地整合市场资资源，大幅度度降低运营成成本，取得整整合的集成效效益。其中最最主要的部分分，一是物流流与分供方的的“市场链”整合,纳入入国际化供应应商,实施全全球化规模采采购,借力整整合邮政配送送网络；二是是商流与

36、销售售渠道的“市场链”整合,海尔尔集团提出了了“商家设计,海尔制造”的与市场零零距离营销模模式。物流与分供方方的整合机制制物流在经营中通通常被称为“第三利润源源泉”，物流能力力对企业发展展至关重要。分分供方作为供供应链的起点点，直接影响响着物料供应应的及时性与与生产制造的的顺利进行。物物流整合开始始后，第一步步就是整合采采购，将集团团的所有事业业部的物资集集中采购，通通过规模优势势，纳入国际际化的供应商商，在全球范范围内采购质质优价廉的零零部件，既降降低了产品成成本和提高了了产品的竞争争力，又保持持了产品质量量的一致性。有有的分供方还还直接参与海海尔的产品设设计，通过与与国际化分供供方建立起密

37、密切合作的伙伙伴关系，实实现了JITT采购。同时时在内部实施施了企业资源源计划（ERRP）计算机机管理系统，通通过以ERPP为后台的BB2B网上采采购与网上招招标、网上支支付，实现了了集团内部生生产、库存、销销售、财务、人人力资源与外外部供应商和和分销商信息息的共享与共共同计划，最最大限度地缩缩短了采购周周期。在储运运方面，统一一运输，优化化运输网络，通通过SST机机制整合邮政政的配送网络络，为零距离离销售提供了了保证。在生生产物资配送送方面，实施施JIT送料料，加快了库库存资金的周周转速度，减减少了呆滞物物资。流程再再造前后物流流对照如图66所示。传统沉淀水位传统沉淀水位半成品原材料商业库存

38、成品库存半成品原材料商业库存成品库存JIT送料JIT采购国际化分供方再造JIT配送JIT送料JIT采购国际化分供方再造JIT配送用户用户图6：物流流程再造前后形象对比图6：物流流程再造前后形象对比商流与销售渠渠道的“市场链”整合海尔成立商流的的目的在于整整合资源，提提高商品流通通速度，扩大大市场份额，在在降低商品流流通过程中的的运行费用，提提高人均效益益。从产品到到商品的流动动过程即为商商流，包括售售前、售中、售售后三部分, 商流由海海外商流和国国内商流二大大部分构成。海海外商流与国内商商流整合程序序和机制基本本相同，只是是海外商流面面对的是国际际市场，国内内商流而对的的是国内市场场。海外商流

39、的整合合主要分三个个层次：一是是业务流程的的整合。整合合前,各进出出口公司同产产品事业部是是一家,“定单”执行没有规规范的标准,而且各部有有各部的“土办法”。整合初，新新成立的海外外推进本部对对业务流程进进行了再造，从从客户洽谈、技技术确认、“定单”执行到安全全收汇共分成成26步，清清楚地规定了了每一步的标标准、责任人人及操作的规规范。由于流流程清楚、责责任到位和标标准明确，大大大提高了“定单”的执行效率率。二是搭建建商务操作平平台。整合前前，各进出口口公司独立对对外，由于各各公司同国际际接轨的程度度不一致，而而且整合后的的人员多是刚刚刚接触外贸贸业务不久，没没有经验，为为了规范统一一的操作标

40、准准，提高一次次准确率，提提高洽谈成功功率，搭建商商务平台，提提高了内部效效率。三是推推出“市场链”整合机制，为为了实现倍速速发展目标，必必须激活员工工的能动性。因因此整合初期期，海外推进进本部内外均均采用了“市场链”的激励办法法，对外同各各产品事业部部签订采购合合同，以明确确责任，同时时用SST的的机制明确索索酬、索赔和和跳闸标准，每每天根据计划划和实际情况况的差距，通通知工厂的SSST结果，发发现问题，及及时跳闸，这这样做不但能能使问题及时时发现，而且且大大提高了了工厂备货的的积极性。对对内，同各市市场经理、商商务人员签订订承包合同，明明确各人的指指标和激励标标准，这样激激活了每个人人自我

41、发展的的积极性，形形成了一个竞竞争氛围和群群体，在人员员下降的情况况下，实现了了倍速发展，取取得了非常好好的效果。海尔商流在内部部业务流程整整合的基础上上，形成了海海尔能满足用用户个性化需需求的开发设设计系统、柔柔性制造系统统和能使信息息增值的电子子商务系统，提提出了基于电电子商务平台台的“商家设计，海海尔制造”的与市场零零距离的营销销模式，最大大限度地整合合了企业外部部市场资源。这这种“商家设计、海海尔制造”的营销模式式实质上就是是海尔商流充充分整合营销销渠道的市场场优势和了解解顾客的优势势，把渠道的的这种优势通通过“市场链”的整合无差差异的传递到到海尔，实现现海尔与市场场的零距离销销售。2

42、0000年3月110日海尔在在家电企业中中率先推出电电子商务开放放式交易平台台，20000年4月188日，B2BB采购、B22C系统对外外试运行，并并于20000年6月正式式运行。海尔尔利用“一名两网”（名牌、配配送网络和支支付网络）的的优势开展的的B2C业务务，一期推出出13个门类类456种产产品在网上直直接销售，除除此之外，在在海尔的网站站上最大特色色就是面对用用户的四大模模块：个性化化定制、产品品智能导购、新新产品在线预预定、用户设设计建议。这这些模块为用用户提供了独独到的信息服服务，并使网网站真正成为为海尔与用户户保持零距离离的平台。流程再造前后商商流形象对比比如图7所示示。生产计划批

43、发生产用户传统B2X配送柔性线为用户定制生产X2B定单用户再造配送专业线按计划生产零售生产计划批发生产用户传统B2X配送柔性线为用户定制生产X2B定单用户再造配送专业线按计划生产零售图7：商流流程再造前后形象对比图7：商流流程再造前后形象对比企业传统的做法法是按照生产产计划，通过过专业的生产产线进行生产产，再通过批批发、零售、配配送等环节才才能到达用户户的手中。再再造后，企业业按照用户个个性化需求的的定单为用户户定制产品，这这也就要求以以前专业化的的生产线变成成柔性的生产产线，生产出出来的定制产产品直接通过过配送迅速到到达用户的手手中，实现与与用户零距离离。也就是说说商流的再造造是“用空间消灭

44、灭时间”，即用营销销网络的空间间消灭商品滞滞留的时间。四.以“市场链链”为纽带的企企业业务流程程再造的效果果海尔集团实施以以“市场链”为纽带的业业务流程再造造一年来，集集团整体在降降低管理费用用、提高劳动动生产效率、资资金利用效率率、增加税收收、出口创汇汇、减人增效效等方面取得得了前所未有有的好效果，经经济效益、社社会效益显著著比整合前均均有大幅度提提高。1.响应市场速速度效果海尔集团通过实实施以“市场链”为纽带的业业务流程再造造提高对市场场的应变能力力，缩短交货货期，缩短新新产品从概念念至现金的周周期，实现了了倍速发展。“市场链”实施一年来，取得了显著的成效。我们以科尔尼国际咨询公司关于敏捷

45、度的四个指标加以测算，整合后冰箱交货时间由原来的9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。2.物流整合的的效果通过物流的整合合,纳入国际际化供应商,减少不合格格的分供方约约500家，有有的分供方还还直接参与海海尔的产品设设计,最大限限度地缩短了了采购周期。到到货及时率由由整合前的995%达到目目前的98%，运输不良良率由整合前前的3降低到目前前的1.5，成品仓库库由整合前的的29万平方方米降低到目目前的21万万平米。3.商流整合的的效果整合后海尔集团团在海外877个国家建立立了3万个营营销网点，出出口创汇288023万美美元，同比增增长103%；国内市场整合后后正常运转网网点增长299.3%；

46、共共享网点增长长41.7%，专卖店数数量增长111.1%。集集团实现营业业额406亿亿元，同比增增长51.33%；实现利利税1735523万元，同同比增长255.9%。4.资金流整合合效果应收帐款月末余余额降低666.31%，应收帐款款周转天数降降低84.221%，销售售利润率提高高3.46%，应付帐款款周转天数降降低54.779%。5.直接效益1999年7月月至20000年6月，以以“市场链“为纽带的业业务流程再造造所创造的直直接效益为334523.7万元。以“市场链”为为纽带的业务务流程再造工工程的实施，为为海尔迎接新新经济的挑战战奠定了坚实实的基础，尽尽管如此，由由于它仅实施施了一年多的

47、的时间，在海海尔仍然是一一个新生事物物，在许多方方面需要进一一步的完善，有有许多诸如市市场链实施的的边界（最佳佳的范围），“市场链”与团队管理的融合、内部价格体系的完善等问题需要在实践中逐步探索和解决。 8.1.2 东大化工：开发第三利利润源的物流流整合山东东大化学工工业（集团）公公司（以下简简称“东大化工”）是国家大大型（一）类类企业，现有有职工22000人。山东东东大化工集集团在山东省省“七五”重点项目环氧丙烷工工程的建设中中，建设周期期长达8年，贷贷款利息逐年年增长，企业业背上了沉重重的包袱。到到1997年年贷款本息达达4.6亿元元，当年发生生亏损58000万元，被被迫停产。11998年

48、，东东大化工在濒濒临破产的严严峻形势下，根根据国际上企企业管理发展展的趋势，引引入供应链管管理和物流管管理理念，实实施开发第三三利润源的物物流管理整合合（以下简称称“物流管理整整合”），有效地地降低了运营营成本，取得得了明显的经经济效益。11999年实实现利润1110万元，走走上了健康发发展的轨道。一、物流管理整整合产生的背背景 1、面临濒临破破产的困境，迫迫使企业开发发第三利润源源。多年来，东东大化工一直直处于快速发发展过程中，但但在山东省“七五” 重点项目环氧丙烷工工程的建设中中，由于缺乏乏资本金注入入，建设周期期长达8年之久，贷贷款利息逐年年增长，到11997年贷款本本息达4.66亿元，

49、致使使企业背上了沉重重的包袱，当当年发生亏损损5800万元元，陷入濒临临破产的境地。面对困境境，东大化工工的领导班子子带领全体员员工，围绕扭扭亏解困这个个工作重点，强强化内部管理理，加大技改改投入，围绕绕产品产业链链大力发展精精深加工，以以规模求效益益，努力降低低生产成本，在在挖掘“第一利润源源”（节约原材材料）和“第二利润源源”（提高劳动动生产率）上上下功夫。但但随着企业管管理水平的不不断提高和工工艺条件的不不断优化，特特别是引进的的具有国际先先进水平的主主导产品环氧氧丙烷、聚醚醚装置，其全全部生产过程程采用计算机机控制，自动动化水平高，使使得在直接生生产工艺、材材料和设计领领域降低成本本、

50、增加利润润的空间越来来越小。为了了从根本上走走出困境，求求得企业的快快速发展，迫迫切需要开发发第三利润源源，也就是挖挖掘物流系统统的利润潜力力。2、用户需求变变化及企业供供应链系统的的扩展，使得得物流系统的的利润潜力凸凸现出来。随随着市场经济济的发展和买买方市场格局局的形成，用用户需求越来来越呈现出多多样性和个性性化的发展趋趋势。19997年产品品品种有20余个，11998年增增加到50余余个。相应地地，对原材物物料的需求急急剧扩大，11997年需需要1万多种种原材物料，11998年扩展到到2万多种，使使得原材料和和产品的运输输量大幅度增增加。同时前前端的供应商商和后端的用用户的分布，均均从1

51、9977年以前的以以省内为主，逐逐步扩大到全全国大部分经经济发达地区区，从而大大大地拉长了货货物的运输距距离。运输量量的增加以及及运输距离的的拉长，占压压了大量资金金，增大了物物流成本。二、物流管理整整合的实施东大化工在确定定物流工作流流程的基础上上，运用计算算机手段，成成功地开发了了企业资源计计划（ERPP）系统，通通过构建企业业的财务管理理、销售管理理、采购仓储储管理等子系系统，为物流流管理整合提提供了信息技技术支撑。通通过开发财务务与业务一体体化的管理软软件，从根本本上解决了长长期困扰企业业的部门与财财务、仓库与与财务、仓库库与车间、车车间与财务信信息沟通不畅畅、账物不符符的信息孤岛岛问

52、题，架起起了财务信息息与物流信息息的桥梁，增增加了管理的的透明度，提提高了对薄弱弱环节的监控控管理能力，进进一步减少了了资金占用，为为企业管理带带来了深刻的的变化和深远远的影响。以以信息技术为为支撑，我们们从改革运输输体制、开发发第三方物流流入手，与供供应商和分销销商建立起了了战略合作伙伙伴关系，并并对物流组织织体系、产销销业务流程、仓仓储管理模式式进行了有效效的改造，整整合了企业的的物流系统，成成功地开发了了第三利润源源。（一）开发第三三方物流 受传统体制的影影响，企业自自身物流系统统长期以来不不仅费用高，而而且效率低。为为了破除大而而全、小而全全的弊端，我我们首先改革革运输体制，依依托社会

53、化服服务体系，积积极开发第三三方物流。1、以运输制度度改革为突破破口，为开展展第三方物流流创造条件。运输是企业物流系统中非常重要的组成部分，改革运输制度是整合物流相对容易的一环。东大化工原来有一个运输车队，该车队由26名员工、18台车辆和一个修理厂组成。由于改革不到位，司机上班拖拖拉拉，出工不出车，积极性不高，工作效率低，经济效益差。公司虽几易承包人，但收效甚微。为此，我们对车队进行了彻底改革，对运输车辆公开招标拍卖，将运输社会化。即将18台车拍卖变现，收回资金75万元，将运输推向市场，开始把第一方物流变为第三方物流。改制后，实行一一费管全费。即即公司根据运运输市场信息息合理定价，只只支付经营

54、者者运费，其它它包括司机工工资在内的全全部费用由经经营者个人承承担，公司设设2名专职管管理人员即能能保证正常运运营。车辆拍拍卖给个人后后，工作效率率成倍提高。原原来每辆车年年均运行4万万公里左右，现现在达到122万公里以上上；原单车出出勤率月均117天左右，现现在出勤率月月均28天以以上，车辆的的修理及维护护保养大都利利用夜间和空空车等货时进进行。2、推行运输线线路竞价买断断，开发第三三方物流。由由于不断进行行技改扩产，东东大化工的运运输量每年以以30%的速度度递增。在充充分运用企业业改制后运输输能力的同时时，我们以推推行运输线路路竞价买断为为契机，积极极开发第三方方物流。对货货源相对稳定定、

55、供应量较较大的青岛、黄黄骅、天津等等地的原料运运输线路向社社会公开招标标。以青岛线线路的招标为为例，该线路路原运费标准准是每吨1990元，通过过竞标，降到到了每吨900元，降幅达达52.633%，折合00.17元/吨公里。线线路买断后，我我们与运输公公司签订了长长期运输合同同，并进行了了公证。同时时，我们还利利用第三方物物流进行产品品配送。3、借助第三方方物流，推行行散装货运输输。以前运输输液氯使用每每瓶1吨的小包装装，不但途、库库耗高，运费费大，瓶内残残留量大，而而且容易导致致产品品质降降低，不安全全因素增大。11999年我们招招标雇用了两两辆大型罐装装液氯车，每每车装载300吨，不但解解决

56、了耗高、费费多、不安全全的问题，每每吨还可降低低运价10元。对于于产成品，我我们推行“集装罐”运输。每吨吨可为客户节节约包装费6650元。东大化工通过开开发第三方物物流，仅节省省车辆购置费费用就达3000万元；在在运输量每年年增幅达500%的情况下下，运输费用用增幅不到110%。（二）建立战略略合作网络 面对全球经济一一体化和中国国加入WTOO的形势，东东大化工改变变过去那种不不重视供应商商利益、甚至至把提高自身身效益建立在在降低供应商商利益或者提提高销价增加加客户成本的的做法，坚持持“多赢”原则，发展展与供应商和和分销商的战战略合作伙伴伴关系，与竞竞争对手结成成动态战略联联盟，进入用用户的经

57、营过过程，从而形形成一个战略略合作网络，不不断提高企业业自身的竞争争能力。1、以寻求战略略合作为宗旨旨，选择稳定定的供应商。东大化工选择供应商坚持四个原则：一是供应商的实力，包括技术实力、经济实力及保证供应的能力；二是供应商的成长性；三是供应商的信誉；最后是价格。企业内部设有竞价小组，竞价小组在进行充分的市场调研基础上，坚持以上原则进行招标，与中标企业结成相对稳定的合作伙伴关系，携手抵御市场风险，求得共同发展。东大化工的主导导产品是环氧氧丙烷和聚醚醚。环氧丙烷烷是生产聚醚醚的原料，聚聚醚是推向市市场的最终产产品，生产能能力都是3万万吨。由于所所处地域、行行业的关系，资资源配置和同同行业其他企企

58、业相比，具具有明显的劣劣势，因为其其他生产环氧氧丙烷的企业业大多有自己己的氯气和丙丙烯，而东大大化工年需求求达8万吨的丙烯烯、氯气则需需全部从市场场上采购，这这不但制约了了环氧丙烷产产品的发展，而而且在市场剧剧烈波动时会会直接影响企企业效益。为为改变这种被被动局面，避避开自己的短短处，我们拓拓宽视野，在在全球范围内内寻找合作伙伙伴，利用国国际上丰富的的环氧丙烷资资源优势，与与世界上最大大的环氧丙烷烷制造商美国“利安得”公司签署协协议，形成战战略合作伙伴伴关系，优先先发展环氧丙丙烷的下游产产品聚醚。在在日照岚山港港租用储罐，每每月进口30000吨环氧氧丙烷用于生生产聚醚，迅迅速将东大化化工的聚醚

59、生生产能力扩大大到7万吨，不不仅避免了受受丙烯、氯气气等原料价格格波动的影响响，而且扩大大了规模优势势，提高了产产品的附加值值。我们从青青岛经济技术术开发区购买买的液体化工工仓储码头预预计今年年底底将投入运行行，不但保证证了企业自身身进出口的需需要，而且可可以利用东大大的战略合作作网络，进行行化工产品的的经营。在国内，我们与与齐鲁石化、山山东农药、中中银电化、青青岛化工厂等等企业结成战战略合作伙伴伴，使它们成成为相对稳定定的原料供应应商。和距离离较近的齐鲁鲁石化、山东东农药之间分分别铺设了丙丙烯、氯气管管道，所供原原料质量免检检，供货自动动补充。一方方面保证了原原料的供应，另另一方面也加加强了

60、双方之之间的协作和和联系。2、进入用户的的经营过程，满满足用户的个个性化需求。建立战略合作网，加强与客户之间的关系，是适应客户的个性化需求变化，提高企业竞争力的重要环节。我们按照CRM（客户关系管理）的思想，以营销思维取代传统的推销思维，通过各种信息和手段，多方了解市场，建立起了综合销售数据库，自行开发了计算机管理系统，从每个用户单位所需数量、提货期、大修期、添补期、扩建工程、库存容量到客户主要负责人、财务人员及仓库保管员的家庭地址、成员状况、健康状况及性格脾气一一注册，系统通过互联网和电子报文交换（EDI）及时和客户联系，响应客户的需求变化，应对市场的变动。针对重点目标市市场，东大化化工积极