药房店长工作反思

1、药房店长工作反思自己努力做事我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让店员做事。我是一个能干的人，当了店长之后，又误解了 “身先士卒” 的道理，老是身先士卒，继续努力自己做。我认为我的效率高， 10件事，我做了 5件，其它人只做5件，大家应该都会感激我才 对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他 们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像 热锅上的蚂蚁。直到我想清楚，店长是让大家做事，以大家的成果为成果， 我下决心，除非万不得已，绝不自己动手。事情就改变了，我得到一个结论，也成为我培养新店长的帝 王条款：叫别人做事，尽量不要自己做。认为所有人都自动自发我犯的第二个错误

2、是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我, 我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也 不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。店里有位店员总是完不成店里给她定的业绩目标，我找她仔 细的谈了一下，之后说了很多肯定她的话，主要是怕她不舒服，问题反而被轻描淡写了，结果她以为我在肯定她，最后的结果是 她的业绩依然上不去。事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法 不正确，需要导正规范。我的友善，被员工认为是是非不明的“滥 好人”。好人做死，并心生怨愤，坏人心存侥幸，依然故我。当 我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的“康熙大帝”时，学到一句话：“雷霆雨 露、俱是皇恩”，我知道赏与罚

3、都是店长重要的工具。现在的我, 面对员工，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所 不会。不知也不会给激励我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我“不 喜别人说我”的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯 定。问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”，只要薪资上的 评价公平就好。直到有一次，店里的店员告诉我，我从来没有肯定过她，让 我大吃一惊，因为事实并非如此，她值得肯定的事情太多了，而 我竟然从来没有开口过。从此我知道，店长的金口有多重要，“爱她就要说出来”，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定。 因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡耐基训练不就是以

4、 此为核心精神吗？忽视考核、讨厌考核我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此 当上店长，我讨厌考核，也刻意忽视考核。我相信两眼所见，也尽可能对所有的工作者做正确的相对评 价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管 的人愈来愈多时（超过20人），其实你两眼所见的评价已经开始 失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的 考核方法就是非常需要的。不要自视聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聪明 的人的贡献。不会当裁判好的店长是要让员工发挥“一加一大于二”的效益，因此团 队和谐非常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵， 而是制订好的规那么，让争执

5、可以被约束与导正，而店长就是这个 执法者、是裁判。“有理三扁担，无理扁担三”，各打50大板是我过去常干的 事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于 对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良 好的团队协调呢？明快处理、是非清楚，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑!喜欢聪明人，团队同构型高我的同事都知道我讨厌三种人：“笨、懒、慢”，理论上这 三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平 衡，团队成员的同构型高，生态不平衡。事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪 明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速， 结果是有些思

6、虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六 个错误。保护员工，忘了老板或许是同情弱者，在担任店长的历程中，我一向站在员工员 工这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。一旦老板与员工有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤 其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好 的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。这应也是大多数店长常犯的毛病，以工头自居，以工作者的 利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。后来我做了调整, 店长是“双方代表”，有时劳方，有时在资方。在内心你要正确 的选择，让上下的天平能保持平衡。不知店长是专业，忘了虚心学习我当店长的错误当然还有

7、很多，但最后一个错误我用“以为店长是良知良能，不知虚心学习”做总结。其实店长是一种复合型人才，他需要各种不同专业技能，他 需要正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运。现在我们来剖析原因：一、你的努力是否为真的努力努力不是仅仅花了时间而已，而是你努力的结果，当然 这个结果并不一定就是说你每天提升了多少销售，不是你做 了什么事，而是你到底做成了哪些事情，这些事情对提升销 售的作用有多大，或者这些事情的重要性和有效性又有多大。如果你做的这些事情都是些鸡毛蒜皮、可做可不做的， 对销售来讲也是没有必要的，那就肯定是没有结果的；再者， 你做事的效益怎样？一整天就做一个没有经过思考的报告，到下

8、班时发现这 个报告没有任何价值，又重新开始，当然你的这个辛苦就是 没有结果的、你的付出就是白白浪费的。在学习上我们经常 讲要注意方法，其实在工作上又何尝不是这样。二、努力是相对的你努力的同时，别人也在努力；你干得多，别人比你干 得更多。如果想击败对手，就必须想方法使自己变得更为强 大。有时我们往往会认为自己做得很好，却不知道市场在变化，市场的竞争也越来越激烈，竞争是残酷的也是公平的。如果在你自认为很努力的情况下还是没有“努力”的结 果，这只能说明你的努力还没到位，还是需要从自身找原因, 看看自己是否真正的在努力，真正的变强大了。三、你的努力是否带动了员工店长做员工不会、不愿、不能干的活，员工都

9、会干、都 愿意干的活就不应该是店长干的。首先，店长是“一店之长”，是个管理者，而且这种管 理还是通过管好人来管好事的管理者。所以一定要很清晰的知道自己在门店扮演的角色，虽然 也是门店的一员，有时也做普通员工的事情，但绝不是一个 普通的店员。店长偶尔做店员的事只能是“查漏补缺”，可以由员工 来做的事情就一定要安排员工来做，绝不能出现店长整天忙 碌、员工却很清闲的情况，这样的店长很辛苦，管理却一塌 糊涂，“做”的同时更要“管” ！再者，店长还是一个老师、一个培训者。你可以做销售、 可以做陈列同样也可以做卫生，而且这些你也必须做，但你 的做和员工的做意义不同。你的做绝不能只是简单的做这个事情而已，做

10、的同时更重要的应该是告诉你的员工怎么做和带发动工一起来做，也 就是带动大家一起来做得更好，这才是最重要的。门店里的任何事你必须都会做，但不一定要亲自做，当 员工不会、不愿做时，就是你做的时候，员工都会做、都愿 意做的事就不是你做的。一个门店本身就是一个团队，既然是一个团队那门店里 的事就应该由一个团队来完成。门店的事情繁杂且多，一个 人再怎么努力所做事情，与门店几个甚至几十个人做的事情 相比那也是杯水车薪。如果店长的努力没有带动起员工共同努力，门店管理的 改善和业绩的提升又怎能有结果呢？所以，你在努力时一定 要带动你的团队一起来，因为“共拼，才能共赢”！经验提供人制订可行的计划“急于行动，疏于

11、计划”计划对于我们提高工作效益来 讲至关重要，有了计划，我们的工作才能把握住方向、才能 抓住关键点，从而不被日常繁琐的杂事抢占了时间。每月主要是业绩数据，数据需要再细分为会员日、非会 员日、促销日；再者，要根据门店经营中的关键点制定一个 重点要抓的工程。比方，门店来客数的持续下渭那这个月就要围绕来客数的提升制定详细的计划：流失会员怎么找回来、社区活动 怎么搞、卖场外的气氛要怎么做。这个月一旦有时间就想着提升来客数，这样每个月狠抓 一个工程，包括缺货、卖场布局调整、商品结构优化等，几 个月下来门店经营中的重点、关键点的管理就能走上正轨， 你的工作就会越来越轻松。么任何时候都要清楚什么事情才是最重要的门店的事情杂而多，而且随时有，小到一个商品、一块 抹布的摆放，大到门店销售提升