企业战略-用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势

1、企业战略 -用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势近年来，国内外各大企业集团公司关于进展战略、战略规划、战略执行与战略治理的十分重视。专门是国内外的治理书籍与企业治理热点咨询题均在谈论战略、执行与细节，然而这些理论在企业实际运行过程中没有真正从全然上解决企业治理的本质咨询题。如何在竞争日趋猛烈的市场环境中实现企业的连续进展，如何增强企业适应环境的能力，差不多成为许多企业必须面临的战略焦点。从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中能够看出，越来越多的企业决策者与治理者们差不多意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营治理，差不多难以确保企业能够适应环境变化和可连续进展。同时也日益意识到企业自身的战

2、略竞争力和可连续竞争优势等要素的重要性。我们认为在企业进展战略规划与战略执行的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否连续成长的关键，而企业进展战略规划目标的实现要紧依靠地是战略治理执行系统与有关资源配置作为差不多的保证体系。一、明确企业进展战略目标如果企业要定战略，第一必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业以后有了其战略进展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。治理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”因此企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依靠点，因此战略也是从目

3、标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决专门多课题，归纳起来差不多上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、什么缘故做，企业家每天琢磨的确实是两件事，做什么和什么缘故要做，如果这两个咨询题搞不清晰的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么差不多上没用的，因为地点选错了； 4、何时做，那个专门重要，某些东西做得太早， 可能达不到目的， 但如果做得太慢， 又会被不人抢得先机； 5、谁去做，确实是到底该由谁去执行任务；

4、6、如何做，这是完成目标的最后一步。因此讲，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业进展战略及战略规划。二、建立科学的企业进展战略及战略规划要想办好一个企业，并非轻而易举的情况。企业应制订长远的进展战略与战略规划，而确定一个远大的进展战略，其战略应制定得科学而又高超些，如此以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业怎么讲如何挖掘和培养企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略治理执行系统的连续性和目标一致性等咨询题。进一步讲，确实是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、打

5、算性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业进展方向，而这种分析、评估、推测与打算的过程确实是所谓进展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。可见，我们必须清晰如此的逻辑关系：企业要想达到连续的增长盈余，必须在产业领域里具备有关于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身专门的战略竞争力，企业只有保持运营与治理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培养自身以后战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，改日又干那种赚钞票的业务，看起来靠这种利润机会就能够获得眼前中意的利润。但关键的是，改日是否还具备这些机会？改日其他人是否没有发觉

6、这些机会 (行业新进入者 )？改日的机会您能否抓住 (自身的资源能力是否匹配 )？要明白，缺少时刻与行业体会的积存，企业的核心能力如何培养？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”确实是进展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地进展和培养自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！目前国内许多企业对“运营与治理决策”那个环节比较重视，如何讲，那个环节直截了当能够给企业带来“眼见为实”的“真金白银” ，与企业的收入成本有着直截了当的关联，直截了当决定企业能否连续生存！为此，许多企业治理人员讲“我们企业目前最大的咨询题确

7、实是生存，还跟我谈什么战略？”，明显是一种“就事论事”解决咨询题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业显现生存危机，就讲明企业在那个行业没有战略竞争力与竞争优势。而企业一旦不清晰自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的进展战略规划了。要明白，所谓企业的进展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力那个灵魂来进行规划。否则，企业的进展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。那么，企业如何制定长期经营打算，应有以下几个步骤： 1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化

8、，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行推测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析推测，长期进展打算则成为空中造楼。3、构想经营打算概要。经营打确实是按照公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的* 。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的打算体系。这一决定是建立在个不打算与时期打算基础上的。 4、设置个不打算。也确实是确定各个部门的具体打算。如技术部门的产品研制打算，财务部门的资金打算， 生产部门的盈利打算等。 5、设置时期打算。重要的一点是要认识到： “打

9、算的本质在于选择” 。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营打算即可交付具体实施。三、建立战略治理部门是企业进展战略与战略规划目标实现的重要保证战略执行是提升企业的进展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，因此战略治理体系并不如经营治理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略治理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略进展部门隶属于董事会，战略进展部作为董事会的参谋机构，承担着战略治理的要紧职能。战略治理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略操纵等。1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对以后环境的变

10、化研究企业进展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营打算、经营措施混同了。战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确， 决定了党的纲领和战略、 方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作显现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情形一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略进展部

11、组织，各经营部门参与。2、战略情报职能不同于企业经营信息治理。战略情报的范畴不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业进展的直截了当作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业以后进展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情形，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和推测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以制造或取得新的机会。目前中国企业战略组织功能较弱，除

12、了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都能够看到有实力的大企业或战略组织活动专门多，甚至连续数年，按照庞大的细致打算实施。中国若显现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会显现。4、战略操纵包括规划操纵、组织操纵和战略成本操纵、宣传操纵等。规划操纵是由战略部署和战略规划制约的。组织操纵即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，关于不同的公司，或者对一个公司的不同进展时期，战略是不同的，若显现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的以后十年或十年

13、以上进展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织操纵的作用。脱离进展战略，只从经营规模的量的增加动身讨 * 司治理结构，就不可能适应变化，永久也治理不完。战略成本操纵不是直截了当针对经营的，而是针对企业进展态势、进展主动权的，例如进展中度的关系。企业进展的速度和规模关于企业进展的态势和主动权有直截了当阻碍，然而在变化的环境中，专门是快速变化的环境中，速度和规模的进展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已显现了许多实例，新疆德隆也是如此。专门在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。战略治理体系的四个要紧功能是交错在一起的

14、，不可能机械性分开的。四、建立战略治理执行系统，有利于保证企业战略目标的实现目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营治理上存在的要紧咨询题有：缺乏有针对性的经营打算与预算，依靠老总的感受打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老总的感受用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老总的感受经营而不是靠科学的治理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老总的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。要真正地提升企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统4R 治理模式。 4R 系统的具体构成是： R1（Ready-al

15、l）执行的打算与预算系统；R2（Responsibility ）执行人的岗位职责系统；R3（Review）执行成效的检查系统和R4 (Result)执行结果的考核系统。这是保证战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：1、执行的打算与预算系统打算与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，要紧经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层按照公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度打算下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最要紧是

16、生产、销售打算与关键成功措施两个部分；按照经营预算打算与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时刻表及资源需求打算，将打算具体落实到具体的行动上；按照经营预算目标编制财务预算，如经营治理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感受用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：按照预算打算明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；按照岗位评估进行岗位职责讲明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责

17、任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。3、执行成效的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法治理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前治理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中显现的咨询题，找出缘故改进行动、优化治理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的名目，同时也包括重要措施的完成情形，通过流程治理的方法事前了解和解决打算执行中遇到的咨询题，从而将部门和职员的关键行动措施纳入公司目标治理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作” ，更重要的是发觉差距，找出缘故，并提出提升业

18、绩的方案。4、执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并擢升明星职员，剔除不及格职员。 考核的标准应该是建立在企业和职员都中意的 “双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末按照指标完成情形，决定每个职员的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有职员纳入企业人力资源进展中，实行10%优者重奖， 510%劣者尾数剔除（辞退） 。4R 系统关心企业从传统的功能治理向流程治理过渡，整个4R 业务治理系统贯穿流程治理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。五、战

19、略落地与企业运作有效结合1、聚焦战略的思维点企业除了要把握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依靠确定下一步的进展。路径依靠确实是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依靠，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功缘故必定化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略选择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学

20、又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判定，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得专门复杂，没有了行业敏锐性。2、战略落地所有的战略最终要回来到企业的实际运作中，所谓战略落地，确实是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，幸免战略与运营系统脱节。战略落地，第一，有制度安排。战略走向会阻碍权力的再分配，尽管对整个企业有利，但对某些人不利。起初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范畴，专门要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。第二，有组织支撑，组织

21、支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权益和利益分配体系以及组织的业务流程等咨询题。第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素养的提升、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要躯体力行。六、建立与企业进展战略相结合的战略情报系统 &nbs* 战略治理属企业高层治理活动，其核心是战略决策。战略决策必须按照企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威逼和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略治理的基础。因此，企业竞争情报及研究确实是以战略治理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动