企业实行预算管理探讨(doc 14)

1、关于在企业实行预算管理的探讨传统的企业管理是板块式的：业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等等，有很多“管理”，但管理有时往往难以到位或者相互冲突，因为“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本； HYPERLINK 现代的 HYPERLINK 企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的 HYPERLINK 现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现

2、资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。 一、对预算管理定义的理解和认识： 第一，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，即是企业契约关系的贯彻和推行机制。预算不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主

3、义的东西，没有实际效用。 第二，预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和 HYPERLINK 经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面

4、的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。 二、预算管理的重要意义和主要作用： 推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。 1、产权制度变革的必然趋势 在传统的计划 HYPERLINK 经济体制下，企业只有单一的投资者国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果首先是产品，进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。 随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者

5、群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的 HYPERLINK 发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和 HYPERLINK 发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划， HYPERLINK 自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为，通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。 2、改善 HYPERLINK ntant/ 会计信息质量的重要措施 以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性 H

6、YPERLINK 会计信息，这就为企业调节利润提供了机会；而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。 在企业预算管理实地调查中，我们多次听财会人员反映说，会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实，已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算，在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有 HYPERLINK 科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润

7、的蓄水池，预算和实绩的差异 HYPERLINK 分析就会给管理控制提供更多有用的信息。 3、 HYPERLINK 科学管理的有效工具 建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。 首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难，但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。 同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作

8、决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此全面预算的过程，就是明确任务，发现 HYPERLINK 问题，协调努力，不断改进的过程。 4、预算管理是信息 HYPERLINK 社会对财务管理的客观要求。市场经济有“信息经济”之说,市场风云变幻,能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式,要想有生命力,就必须迎合市场对企业的这种要求,在预算和控制方面具有较强的灵敏度,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有计划、有步骤地实施财务对策,使财务管理从 HYPERLINK 目前被动应付和机械算帐转变为超

9、前控制和科学理财。 企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益,考虑动态因素多,它具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式,其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展,在预算执行过程中落实财务政策,强化财务控制,借以加强财务管理在企业管理中的中心地位,带动和推动企业各项工作上水平。其主要 HYPERLINK 内容有:(1)围绕目标利润,编制财务预算,巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位。企业在主要负责人的领导下,成立由企业各主要部门负责人组成的预算编制委员会,在

10、综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上,确立企业的目标利润,并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标,然后由各部门分编单项预算,按照目标利润销售预算成本预算采购预算期间费用预算等编制程序,遵循由总到分和由分到总相结合,由上至下和由下至上相结合,由内到外和由外到内相结合,在反复策划、调整过程中,寻求实现目标利润的最佳预算组合。(2)围绕实现财务预算,落实财务制度,提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定,在企业内部便具有“ HYPERLINK 法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要充分考虑财务预算的可能,围绕实现财务预算开展经济活动,使财务预算渗透到哪

11、里,财务管理的触角就延伸到哪里,促进全员和全方位财力管理的局面的形成。(3)围绕效益实绩,考核预算结果,兑现财务政策。财务部门的期终决算要和财务预算相衔接,依据各责任部门对财务预算的执行结果,提出绩效考核意见。同时,预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中 HYPERLINK 分析出主客观因素,适时提出纠正预算偏差的财务对策。以目标利润润为导向向的企业业预算管管理在 HYPERLINK 现现代 HYPERLINK 企业业管理中中的作用用主要体体现在以以下几个个方面： 第一一、促进进企业经经营决策策的 HYPERLINK 科学学化，提提高企业业综合盈盈利能力力。 企企业只有有获利才才有生存存与

12、HYPERLINK 发展展的可能能。一个个企业所所拥有的的资源总总是有限限的，对对有限的的资源在在各种不不同用途途方面的的配置预预先做出出合理的的规划，把把涉及企企业目标标利润的的 HYPERLINK 经济活动动连接在在一起，使使 HYPERLINK http:/ 影响目标标利润实实现的各各因素都都发挥出出最大潜潜能，避避免因出出现“瓶瓶颈”现现象而 HYPERLINK 影影响企业业的整体体运营效效率，是是企业管管理者所所必须考考虑的。实实施以目目标利润润为导向向的企业业预算管管理，从从销售预预算、生生产预算算等企业业的短期期预算到到资本预预算、 HYPERLINK 研研究开发发费用预预算等企

13、企业的中中长期预预算，都都是以目目标利润润为导向向进行编编制的，这这就要求求企业管管理者在在确定目目标利润润时，必必须把握握市场动动向，着着眼企业业全局， HYPERLINK 科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。 第二、明确工作目标，激发工作积极性。 在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就

14、成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的 HYPERLINK 方法和激励措施都明亮化，使全体员工(包括高层领导者)都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的 HYPERLINK 经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人

15、一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性。 第三、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。 以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式，企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理

16、事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的 HYPERLINK 发展战略，把握企业全局。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。 第四、使各部门的经济活动协调一致。 随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务 HYPERLINK 内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代

17、表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。 实施以目标利润为导向的企业预算管理，企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系，用较少的劳动力消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。此外，预算编制过程中自上而下、自下而上的循

18、环，有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的 HYPERLINK 问题达成一致共识，为采取统一行动创造条件，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体。 第五、使企业管理中的控制工作进一步强化。 实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异 HYPERLINK 分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两

19、者差异的确定和 HYPERLINK ./ 分析、制定和采取调整经济活动的措施等。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制有了标准，考评有了依据。由此可见，以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。 第六、正确评价各级各部门的工作效绩。 在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于

20、对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价 HYPERLINK 方法，在当今 HYPERLINK 科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。因为超过上年或 HYPERLINK 历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对 HYPERLINK 历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比

21、较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。 第七、预算管理的 HYPERLINK 应用加强了财务管理功能。我们厂过去为了控制资金，曾提倡“一枝笔”，这就造成了许多经营活动都在暗箱里操作或只有少数几个人知道，财务仅仅是发挥了一个核算功能。而现在，在预算管理的指导下，使企业的经营活动公开，资金流动过程都是在公开、受控状态下流动，将财务管理的对象从原来的财务部门延伸到整个企业的各个角落，财务部门的职能也实现了从“核算型”向“管理型”转变。 第八、实现了企业内部控制的职能。预算管理是将企业的财务手册和各种规章制度溶入到程序

22、中，因此，它将内部控制的功能固化在预算管理系统中，任何一个独立的个人，无法脱离该系统进行任何活动。 第九、促进了管理观念的转变。预算管理的 HYPERLINK 应用，将使企业实现从个别、孤立、手工操作向环节化、连续性、 HYPERLINK 电子化管理转变。从缓慢的、滞后的管理向快捷、超前的管理转变。也将有助于我们在观念上发生深刻的转变。这种转变表现在：每一个岗位(尤其是管理岗位)，仅是企业管理编程中的一个环节，数据对内公开、共享，真正提高了企业效益。随之相应采取了一些措施，如建立优胜劣汰的机制、新的约束机制，被每个岗位、每个职工所接受。企业以效益为中心，从生产型向效益型转变等等。FMIS将被经

23、营、管理者和每一个职工所接受。在管理过程中，如何降低消耗，降低成本，实现高效，将成为企业管理岗位设置的基本原则和出发点。 第十、有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。由于市场化的进程在加快，企业深化改革的步伐也在加快，企业管理思想必须能跟上这一变化，快速接受和反映市场信息，根据市场变化制定企业的经营策略、方针措施，这就要求企业通过管理思想的转变、管理手段的更新、劳动者素质的提高来适应新形势的要求，应用预算管理则满足了这一要求。它有利于我们谏壁发电厂作为一个独立的发电企业，建立一个自我激励、自我发展、自我完善的 HYPERLINK 现代企业制度，实现科学管理。三、预算管管理现状状和不足足： 虽然

24、“预预算”和和“计划划”有重重大的区区别，但但是长期期计划管管理的经经历，使使我国 HYPERLINK 企企业对规规划和控控制未来来方向的的预算管管理并不不感到陌陌生，随随着 HYPERLINK 经济济体制改改革的进进展，许许多 HYPERLINK 企业业开始实实行预算算管理。据据我们119977年对江江苏1115家企企业的问问卷调查查，有885的的企业不不同程度度地运用用了预算算管理 HYPERLINK 方方法。而而在20000年年我们对对58家家国有大大中型企企业的调调查中发发现实行行预算管管理的比比率达到到1000。 进一一步的调调查 HYPERLINK 分析析发现，我我国企业业对预算算

25、管理作作用的认认识与经经典 HYPERLINK 理论论相比尚尚有较大大的差异异。在调调查表中中我们对对预算管管理的作作用列出出9项，请请被调查查者依重重要性从从1到99排出序序号，统统计结果果如表11所示。不不难看出出，我国国国有大大中型企企业的预预算管理理仍带有有较多计计划 HYPERLINK 经济济 HYPERLINK 时代的特特征：对对上级负负责的认认识多于于对企业业自身 HYPERLINK 发发展负责责的认识识，外部部控制的的力度强强于内部部控制的的力度，控控制结果果的动机机重于控控制过程程的动机机。可以以认为，相相对于世世界性市市场竞争争和世界界性买方方市场的的环境变变化，我我国企业

26、业的预算算管理模模式转换换的过程程尚未完完全结束束。 总的看看来，我我国的大大中型国国有企业业对预算算管理十十分重视视，不同同企业的的管理重重点和 HYPERLINK 方方法也各各有特色色。推动动了我国国企业的的预算工工作更好好地发挥挥管理控控制作用用，促进进企业的的长远 HYPERLINK 发发展。 对对预算管管理也有有持反对对意见的的，早在在19990年，美美国财财富杂杂志就发发表了一一篇名为为为什什么进行行预算管管理是对对企业经经营有害害的？的的文章，文文中否定定了预算算管理的的控制功功能。还还有一些些批评，如如：全面面预算管管理低效效、脱离离企业战战略、偏偏重财务务业绩、不不能与企企业

27、面临临的新的的经营环环境相适适应等。也也有人认认为应将将预算的的作用就就限定在在财务预预测和现现金流量量的管理理上。 也有有人对预预算管理理认识上上存在一一定的误误区，从从而导致致预算管管理作用用的充分分发挥，如如计划与与市场的的认识误误区，产产权制度度与管理理方法的的认识误误区等。 企业业实施预预算管理理，可以以促进企企业计划划工作的的开展与与完善，减减少企业业的经营营风险和和财务风风险；促促进企业业内部各各部门间间的合作作与交流流，减少少冲突与与矛盾；提供企企业绩效效的评价价标准，便便利考核核，强化化内部控控制。但但是， HYPERLINK 目目前很多多企业实实施预算算管理的的效果并并不好

28、，究究其原因因是企业业在实施施预算管管理过程程中存在在以下 HYPERLINK 问问题: 1、企企业的预预算缺乏乏企业战战略的明明确指导导。在没没有企业业战略的的环境下下搞预算算管理，就就会重视视短期活活动，忽忽视长期期目标，使使短期的的预算指指标及长长期的企企业发展展战略不不相适应应，各期期编制的的预算衔衔接性差差，预算算管理常常常处于于本末倒倒置的状状态，各各年度、季季度和月月份预算算的推行行无助于于企业长长期发展展目标的的实现，这这样的预预算管理理难以取取得预期期的效果果。 22、企业业的预算算经不起起市场的的检验。企企业经常常以封闭闭的心态态搞预算算，在预预算管理理过程中中忽视对对市场

29、的的调研与与预测，使使很多预预算指标标与企业业的外部部环境不不相容，整整个预算算指标体体系难以以被市场场接受。经经不起市市场检验验的预算算制度很很难有效效地在企企业中实实施。而而且，预预算指标标缺乏弹弹性，缺缺乏对市市场的应应变能力力，这也也使企业业的预算算工作难难以推行行。 33、企业业的预算算与企业业的实践践活动相相脱节，企企业编制制的预算算缺乏必必要的客客观性。很很多企业业以 HYPERLINK 历史史指标值值和过去去的活动动为基础础，确定定未来的的预算指指标值，没没有认真真地对企企业的未未来活动动作评估估。如果果企业及及其各部部门的活活动变化化不大，这这种制定定预算的的方法尚尚可接受受

30、。在企企业及其其各部门门的活动动变化较较大时，用用上面的的办法制制定预算算，会便便预算指指标缺乏乏客观性性。缺乏乏客观性性的预算算指标值值难以成成为考核核和评价价员工的的有效基基准，这这样的预预算管理理制度肯肯定效果果不佳。 4、企企业在预预算工作作中缺乏乏整合思思想，没没有融入入总预算算的理念念。不少少企业缺缺乏较为为完整的的预算指指标体系系，没有有搞包括括销售预预算、生生产预算算、各项项成本费费用预算算、现金金收支预预算、预预算 HYPERLINK 会计计报表在在内的总总预算，不不能将组组织经营营的各个个阶段有有机地联联系在一一起，而而只对成成本费用用或现金金支出进进行预算算控制；有的企企

31、业则只只有利润润预算的的意识，没没有亏损损预算的的意识，使使得新企企业、新新项目由由于处于于起步时时的亏损损状态而而缺乏应应有的预预算控制制制度，造造成了这这些亏损损亏得心心中无数数的局面面。这种种缺乏整整合思想想的预算算管理经经常导致致各部门门之间的的冲突，导导致预算算控制的的空白地地带， HYPERLINK 影影响了预预算管理理的整体体效果。 5、企企业在执执行预算算管理中中缺乏有有效的考考核与激激励措施施。在我我国，考考核和奖奖惩措施施落实不不到位已已经成了了 HYPERLINK 影响企业业预算目目标无法法很好实实现的重重要原因因。在企企业预算算管理过过程中，以以预算标标准考核核责任单单

32、位和责责任人，并并以考核核结果对对他们执执行奖惩惩时，被被考核方方过多地地强调客客观因素素对活动动绩效的的影响，故故意回避避主观方方面的原原因，考考核方则则常常参参杂太重重的个人人情感去去评价被被考核方方，使考考核过程程在“有有色眼镜镜”下进进行；或或者考核核后没有有配套的的奖惩措措施，缺缺乏应有有的激励励机制，使使考核工工作流于于形式。预预算指标标约束作作用的丧丧失，可可能便整整个预算算工作名名存实亡亡。 四、预预算管理理的新理理念： 缺缺乏企业业战略的的指导搞搞预算，无无视市场场环境的的约束做做预算，基基于过去去、凭空空想像地地设计预预算，在在没有价价值链 HYPERLINK 分分析的条条

33、件下实实施预算算，都将将使预算算管理的的效果大大打折扣扣。要想想解决预预算管理理中存在在的 HYPERLINK 问题题，确保保预算工工作的顺顺利进行行，使预预算管理理工作取取得预期期的效果果，我国国企业必必须树立立实施预预算管理理工作的的新理念念。 1、确确立“以以企业战战略为基基础实施施预算管管理”的的新理念念，使日日常的预预算管理理成为企企业实现现长期发发展战略略的基石石。预算算管理是是对计划划的数字字化反映映，是落落实企业业发展战战略的有有效手段段。因此此，企业业在实施施预算管管理之前前，应该该认真地地进行市市场调研研和企业业资源的的分析，明明确自己己的长期期发展目目标，以以此为基基础编

34、制制各期的的预算，使使企业各各期的预预算前后后衔接起起来，避避免预算算工作的的盲目性性。 2、确确立“面面向市场场搞预算算”的新新理念，使使预算指指标经得得起市场场的检验验。企业业总预算算的基础础是销售售预算，只只有预计计的销售售额确定定了，一一定时期期的生产产预算、采采购预算算、直接接材料预预算、直直接人工工预算、间间接制造造费用预预算、期期间费用用预算、预预算资产产负债表表、预算算损益表表和预算算现金流流量表等等才能最最终确定定下来。销销售预算算又是由由预计的的销售额额和销售售单价决决定的，可可见整个个企业预预算体系系的基础础是对市市场情况况的预测测与分析析。而且且，为了了应对市市场的变变

35、化，企企业制定定的预算算指标值值应该具具有一定定的弹性性，为预预算工作作的顺利利开展留留有余地地，减少少过大的的预算钢钢性给预预算管理理工作带带来的风风险。总总之，企企业制定定的预算算指标要要经得起起市场的的检验，否否则，企企业的预预算工作作会因此此而失败败。 33、确立立“面向向未来和和基干活活动分解解搞预算算”的新新理念，使使预算指指标客观观公正，易易于被企企业的员员工接受受。企业业的活动动是收人人的源泉泉和成本本费用的的动因，企企业未来来，的的活动则则是企业业预算数数值大小小的直接接决定因因素，以以企业未未来活动动的预测测为基础础，并将将这些活活动在各各部门之之间进行行合理的的分解，才才

36、能使企企业的预预算指标标接近实实际状况况，使预预算管理理工作的的控制与与激励作作用得以以发挥，从从总体上上减少无无效活动动的发生生，同时时又保障障企业各各项增值值活动的的顺利实实施。那那些基于于 HYPERLINK 历史指标标值讨价价还价制制定预算算的企业业，经常常无视企企业经营营活动和和各部门门工作量量的变化化，使预预算缺乏乏客观性性，结果果不是导导致一些些部门对对预算所所得的过过多资源源的浪费费，就是是另一些些部门由由于缺乏乏预算资资金的保保障，使使应该开开展的活活动无法法得到有有效开展展。 44、确立立“基于于企业价价值链分分析搞预预算”的的新理念念，使预预算管理理进一步步成为协协调企业

37、业内部各各部门之之间经济济活动和和利益冲冲突的有有效手段段。价值值链是能能够创造造和交付付给顾客客有价值值的产品品或劳务务的一整整套不可可缺少的的作业和和资源。如如同自行行车的链链条缺少少一环就就变得毫毫无用处处一样，企企业通过过商品和和劳务向向顾客传传递价值值的过程程中需要要各部门门的密切切配合。各各部门应应通力合合作努力力为顾客客提供更更多的价价值，部部门之间间发生利利益冲突突时应以以顾客利利益力最最高准绳绳来协调调矛盾和和安排活活动，这这样才能能确保企企业在市市场中的的竞争力力。制定定预算的的过程就就是企业业各部门门之间的的利益调调整和分分享过程程。如果果基于价价值链分分析作预预算，那那

38、么企业业的预算算活动就就能使部部门间的的利益较较好地得得以协调调，有助助于企业业自身的的价值创创造，也也有利于于企业为为顾客传传递价值值活动的的顺利完完成。 55、确立立”恰当当的假定定是预算算的基点点的新新理念，使使预算指指标建立立在一些些未知而而又合理理的假定定因素基基础上，使使企业预预算的编编制和预预算管理理工作的的开展。预预算管理理中最令令人头痛痛的问题题是预算算管理者者不得不不面对一一些不确确定的因因素，也也不得不不预计确确定一些些预算指指标之间间的关系系。比如如，我们们在确定定采购预预算的现现金支出出时，必必须先预预定各种种原材料料价格的的未来走走向；在在确定销销售费用用时，一一般

39、是通通过其占占销售收收入的比比重来解解决的;在确定定利息费费用时，又又得假定定未来的的借款余余额和利利率水平平。可见见，没有有一些合合理的假假定，预预算没法法制定，预预算工作作无法开开展。 6、确确立“考考核与奖奖惩是预预算工作作生命线线”的新新理念，确确保预算算管理落落实到位位。西方方有句谚谚语：“在在管理活活动中，如如果没有有监督与与考核，再再美丽的的天使都都会变成成可怕的的魔鬼。”用用此来形形容考核核、监督督工作的的重要性性是十分分恰当的的。没有有考核，预预算工作作无法执执行，预预算管理理变得毫毫无意义义。严格格考核不不仅是为为了将预预算指标标值与预预算的实实际执行行结果进进行比较较，肯

40、定定成绩，找找出问题题，分析析原因，改改进以后后的工作作，也是是为了对对员工实实施公正正的奖惩惩，以便便奖勤罚罚懒，调调动员工工的积极极性，激激励员工工共同努努力，确确保企业业战略目目标的最最终实现现。在企企业管理理实践中中，考核核与奖惩惩确实是是预算管管理工作作的生命命线。 77、确立立“以人人为本，关关注预算算道德”的的新理念念，全面面提高预预算工作作的效率率和效果果。人是是预算的的制定者者、预算算信息的的利用者者、预算算的执行行者，也也是预算算制度的的被考核核者。人人是预算算工作的的主体，是是预算工工作效果果好坏的的决定性性因素。因因此，预预算工作作应该以以人为本本，离开开了对人人的关注

41、注，企业业的预算算工作无无法搞好好。由于于预算影影响到很很多人的的经济利利益，预预算管理理不可避避免地涉涉及到道道德问题题。比如如，不少少部门为为了小团团体的利利益，在在制定预预算时经经常表现现出本位位主义的的思想，作作出较为为宽松的的预算，即即有意低低估收入入、高估估成本。然然而，这这违背了了预算指指标应该该尽量客客观、公公正、可可靠的要要求，缺缺乏道德德意识的的预算管管理必然然影响预预算工作作的质量量。“以以人为本本，关注注预算道道德”的的理念还还要求企企业在执执行预算算工作过过程中应应该尊重重人性，注注意发挥挥员工的的主观能能动性，鼓鼓励各级级员工参参与预算算工作，在在员工中中塑造“这这

42、是我们们的预算算”的氛氛围，不不给员工工造成“这这是你强强加给我我的预算算”的感感觉。五、预算编编制主要要 HYPERLINK 方法及优优缺点 HYPERLINK 分分析： 预算算编制 HYPERLINK 方方法多种种多样，比比如，根根据预算算编制所所赖以依依据的业业务量是是否可变变，有固固定预算算和弹性性预算；根据预预算编制制的时期期有定期期预算和和滚动预预算；根根据预算算编制的的基础有有增（减减）量调调整和零零基预算算等。 1、传传统预算算编制法法： 传统预预算编制制方法往往往采用用固定预预算加定定期及调调整预算算。所谓谓固定预预算，也也叫静态态预算，是是指以预预算期某某一固定定业务量量水

43、平为为基础所所编制的的预算；增（减减）量调调整预算算则是在在上期实实际的基基础上，结结合预算算期的可可能变化化，增加加或减少少某些金金额后调调整编制制而成的的预算。显显然，传传统预算算编制方方法具有有简便易易行的优优点，多多数 HYPERLINK 企业业均采用用此法编编制预算算。 但是，我我们应该该清醒地地认识传传统预算算编制方方法存在在诸多不不足，其其主要表表现为： （11）由于于传统预预算采用用固定预预算的方方式，因因而不能能实时反反应市场场状况变变化对预预算执行行的 HYPERLINK 影响响。当实实际业务务量偏离离预算编编制所依依据的业业务量时时，预算算便失去去了其作作为控制制和评价价

44、标准的的意义。尤尤其是成成本预算算，它们们涉及项项目多，各各成本费费用项目目对于业业务量的的变动又又有不同同的反映映，按固固定预算算方法编编制预算算，会使使预算变变得呆板板僵化，不不能适应应管理的的需要。 （22）采用用传统预预算编制制方法，上上下级之之间往往往处于对对立面。考考虑到下下级有可可能“宽宽打窄用用”，上上级通常常会过于于简单地地采用“迎迎头痛击击”的做做法，即即对所有有项目均均提高或或删减同同样的百百分点。上上有政策策，下有有对策，为为了应付付上级的的“迎头头痛击”，下下级往往往在上报报预算时时就大大大地留有有余地，高高估预算算。在传传统预算算编制方方式下，上上下级之之间的这这种

45、“对对抗”可可能愈演演愈烈，从从而导致致一种恶恶性循环环，使预预算的客客观性、准准确性越越来越差差。 （3）由由于传统统预算的的定期性性特征，容容易导致致预算执执行中的的突击行行为，即即在邻近近预算期期末时，将将尚未消消化的预预算额度度，无论论需要与与否，尽尽可能花花光耗尽尽，以防防下期预预算被砍砍，同时时也为下下期留有有余地作作准备。其其结果则则可能是是资源的的无谓浪浪费。 2、弹弹性预算算法： 所谓谓弹性预预算，是是指按照照预算期期内可预预见的多多种业务务量水平平而编制制的、能能够适应应不同业业务量情情况的预预算。这这种方法法正是针针对固定定预算的的主要不不足而设设计的，其其预算编编制的依

46、依据不是是某一固固定的业业务量，而而是一个个可预见见的业务务量范围围，因此此而使预预算具有有伸缩弹弹性，增增强了预预算的适适应性。 HYPERLINK 理论论上说，所所有预算算都可采采用弹性性预算的的方法。但但在实际际工作中中，从 HYPERLINK 经经济的角角度出发发，弹性性预算多多用于成成本、费费用、利利润预算算的编制制。显然然，弹性性预算的的适应性性更强，但但其工作作量也较较大。 弹性性预算的的主要优优点是：可以反反映一定定范围内内各业务务量水平平下的预预算，为为实际结结果与预预算的比比较提供供了一个个动态的的基础，从从而能更更好地履履行其在在控制依依据和评评价标准准两方面面的职能能。

47、 3、零零基预算算法： 零基基预算，即即以零为为基础的的预算。这这种预算算编制方方法是相相对于传传统预算算中的增增量预算算的不足足而设计计的。增增量预算算以前期期的实际际执行结结果为基基础，充充其量不不过是对对以前预预算的增增增补补补，定然然会使新新的预算算受到既既成事实实的 HYPERLINK 影响响，并容容易使某某些不合合理因素素得以长长期沿袭袭。 仅从字字面上理理解：零零基预算算即以零零为基础础编制预预算的方方法，或或者说零零基预算算是彻底底摒弃现现有的既既成事实实，一切切从零开开始，对对所有业业务都重重新开始始进行详详尽的审审查、 HYPERLINK 分分析、考考核，从从而据以以编制预

48、预算的方方法。应应该注意意的是，简简单地将将零基预预算理解解为就是是一切从从零开始始是不恰恰当的。零零基预算算的深层层含义是是：建立立在对预预算年度度中意欲欲实施的的所有事事项进行行严格审审核、评评估基础础上编制制预算的的方法。 零基基预算采采用的是是一种较较典型的的上下结结合式预预算编制制程序，充充分体现现了群策策群力的的精神，便便于预算算的贯彻彻、实施施。而且且，这种种方法打打破了老老框框的的束缚，既既能促使使人们充充分发挥挥其积极极性、创创造性，又又能迫使使人们精精打细算算，将有有限的资资源运用用到最需需要的地地方，从从而提高高全部资资源的使使用效率率。 4、滚滚动预算算法： 滚动动预算

49、也也称为连连续预算算或永续续预算，是是指将预预算期始始终保持持一个固固定期间间、连续续进行预预算编制制的方法法。其预预算期通通常以一一年为固固定长度度，每过过去一个个月或一一个季度度，便补补充一个个月或一一个季度度，永续续向前滚滚动，因因此而得得名。 滚动动预算的的优点也也就在于于遵循了了生产经经营活动动的变动动 HYPERLINK 规律，保保证了预预算的连连续性和和完整性性，长计计划、短短安排的的具体做做法，使使预算能能适时反反映实际际经营状状况，从从而更增增强了预预算的指指导作用用。当然然，采用用滚动预预算的方方法编制制预算，也也会加大大预算的的工作量量。 由此可可见，各各种预算算方法均均

50、有所长长，也有有所短，各各地勘单单位（含含 HYPERLINK 企业、事事业单位位）应该该根据自自身的业业务特点点和需要要，选择择适应的的方法进进行预算算编制，尤尤其应该该注意各各种方法法的结合合 HYPERLINK 应用。 六、企企业预算算管理的的运作技技巧： （一一）通过过预算管管理，落落实产权权清晰，权权责明确确，管理理 HYPERLINK 科学的的的公司体体制和规规范的法法人治理理结构。 HYPERLINK 现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而 HYPERLI

51、NK 科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正式由于不同主体在预算管理上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。以集团公司为例，按照集权与分权相结合的原则，应明确母子公司的不同职权范围，建立三个层次的预算规范体系：（1）建立在董事会层次的预算规范，如体现在公司章程和股东大会决议中的有关预算条款。（2）建立经理层次的预算规范。（3）建立在管理部门层次的具体预算制度与管理办法。 （二）选择适宜的预算起点，明确预算管理的基准。公司预算起点模式主要有：以产量为起点的模式，以销售为起点的模式，以成

52、本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，近期又出现了以股东权益为起点的预算模式。笔者认为，大型企业集团应该以一个起点为主，其它为辅，实行“一国两制或多制”。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以 HYPERLINK 发展创新为目标的投资预算；以财务收支为主体的现金流量预算等。按照目标利润销售预算成本预算采购预算现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组

53、合。 （三）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“ HYPERLINK 法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展 HYPERLINK 经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。 （四）围绕效益

54、实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要好预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”拦），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果要坚决奖惩到位，是预算制度与经济责任有效的结合起来。同时，预算部门要及时的从预算执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要是可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。具体执行时应发动和依靠企业全体职工，充分调动各个方面的积极性。 （五）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败

55、。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“帐”论“帐”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机的结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到每一种有限的资源的尽可能充分利用的程度上，最终达到促进各个部门效率的提高，和整个企业的不断 HYPERLINK 发展总目标上。力度，即强制性，财务人员应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得应有的效果。七、预算管管理应处处理的

56、几几个主要要关系： 11、预算算管理与与内部控控制的关关系： 随着着 HYPERLINK ./china/ 中国改革革开放的的深入 HYPERLINK 发发展，内内部控制制制度建建设 HYPERLINK 问题题已经提提上我们们的议事事日程，无无论对于于政府、事事业单位位或 HYPERLINK 企业业，完善善的内部部控制制制度都是是事业顺顺利 HYPERLINK 发展展的基本本保证，而而预算管管理则是是内部控控制制度度的重要要组成成成分。 内部部控制的的三个层层面 不同类类型单位位的内部部控制制制度既有有共性又又各有特特点，就就 HYPERLINK 企业而言言，内部部控制制制度至少少可以从从三个

57、不不同的层层面来认认识。 第一一层内部部控制制制度是企企业的组组织制度度，通常常被称之之为“治治理结构构”，与与企业的的产权结结构相对对应，通通过建立立适当的的“委托托代代理”契契约关系系，保证证企业外外部投资资人的利利益能够够得到企企业内部部代理人人的有效效维护。这这一层内内部控制制制度是是最根本本的控制制，是为为外部投投资人服服务的，是是外部投投资人从从组织上上实现对对企业内内部控制制的工具具，它驾驾驭下面面两层内内部控制制制度。 第二二层内部部控制制制度是企企业的管管理制度度，又称称为“管管理控制制系统”，它它通过检检查和改改进有关关管理政政策和程程序，有有效控制制企业运运行，不不断提高

58、高企业的的经营效效率和效效益，实实现投资资人投入入资本的的保值增增值，从从而解脱脱代理人人的受托托责任。这这一层内内部控制制制度可可以认为为是最有有效果的的控制，它它直接关关系着代代理人履履行受托托责任的的成败。 第三三层内部部控制制制度是企企业的 HYPERLINK 会会计制度度，又称称为“ HYPERLINK 会会计控制制系统”，它它通过适适当的业业务权限限设置和和授权、准准确的会会计记录录、及时时的实物物盘点以以及公允允的报告告等程序序和 HYPERLINK 方法法，保证证企业经经营和财财务状况况信息的的可靠性性，保障障投资人人财产安安全。这这一层内内部控制制制度可可以认为为是最具具体的

59、控控制。 第二二层和第第三层的的内部控控制制度度主要是是为管理理者服务务的，其其目的是是帮助管管理者完完成委托托人交给给的管理理责任；同时管管理者为为了证明明自己有有效履行行了受托托责任，应应对开发发、维护护和评价价内部控控制制度度负责。 显然然，上述述三个层层面的内内部控制制制度既既有联系系又有分分工，它它们相互互 HYPERLINK 影响，共共同实现现对企业业的控制制，以维维护企业业的一系系列契约约关系，保保证企业业的健康康发展。 在上上述内部部控制制制度的三三个层面面中，第第一层面面控制 HYPERLINK 问问题在我我国产权权制度变变革的过过程中已已经受到到较多的的关注，而而第三层层面

60、的控控制问题题最近也也在会计计 HYPERLINK 理论界和和实务界界引起重重视，但但是如果果缺少第第二层面面的控制制，就不不能达到到控制的的目的。也也就是说说我们不不是为控控制而控控制，控控制是为为了实现现企业的的发展目目标，因因此管理理控制系系统的建建立和评评价也要要同时提提上我们们的议事事日程，让让三个层层面的内内部控制制制度共共同协调调地发挥挥作用。 预算算管理是是管理控控制系统统的重要要组成部部分，二二十世纪纪初就开开始出现现在企业业管理的的实践中中，当今今世界绝绝大多数数有一定定规模的的企业都都接受和和坚持运运用预算算管理 HYPERLINK 方方法。119200年美国国通用汽汽车