工程承包集团信息化解决方案研讨

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4、院院56套讲座+ 143500份资料./SShop/446.shttml销售人员培训训学院72套讲座+ 4879份份资料./SShop/447.shttml新中大工程承包包集团信息化化解决方案杭州新中大软件件股份有限公公司客户支持持中心-2008年2月月编写记录编号内 容编写人日 期Psoft版本本修订后版本号校对人审批人1初始创建孙红礼2008-2-25800123编写说明 1、本方案概括括描述了环宇宇工程承包集集团整体信息息化项目整体体规划，以环环宇工程承包包集团为例，总总体介绍工程程承包企业关关键业务流程程、网络架构构、软硬件环环境设置等。2、本方案项目目用例和演示示数据是结合合了当前工

5、程程总承包集团团信息化实例例，以环宇工工程总承包集集团为例，方方案内容所涉涉及单位名称称、操作人员员等信息均为为虚拟，演示示数据为作者者手工制作，不不涉及新中大大实际用户信信息。如果部部分字段、人人员名称与某某用户雷同，纯纯属巧合，不不涉及侵权，声声明免责。3、本方案同版版本配套软件件为新中大工程项项目管理软件件软件Psoft vv8001。 4、本本方案作者为为杭州新中大大客户支持中中心孙红礼，本本方案仅限于于在本公司范范围内部使用用，版权归作作者和公司所所有。目 录第一章 项目用用例描述本方案项目用例例结合了当前前工程集团管管理信息化实实例，以环宇宇工程承包集集团为例，并并结结合新中中大工

6、程项目目管理软件PPsoft系系统内部架构构和功能实现现方法，利用用信息化手段段对工程承包包集团的各项项业务流程进进行总体规划划。项目用例描述1.1组织架构构及其岗位人人员设置 环宇宇工程集团的的组织架构如如下图：环宇工程集团环宇工程集团环宇高 速环宇地铁环宇房地产集团工程部工程管理部采购部仓管部工程管理部采购部仓管部工程管理部采购部仓管部集团仓管部集团采购部图 组织结构图图环宇工程集团主主要的人员如如下表：序号部门主要业务内容人员所属公司1环宇高速工程管管理部招投标管理、合合同管理、进度管理、质量量管理、安全管理、人工工管理、设备管理、竣工工管理高升(gaossheng)环宇高速公路承承包建

7、设公司司2环宇高速采购部部采购管理、甲供供材料管理高采（gaoccai)环宇高速公路承承包建设公司司3环宇高速仓管部部库存管理高管(gaogguan)环宇高速公路承承包建设公司司4环宇高速总经理理经理查询，业务务单据审批高总（gaozzong)环宇高速公路承承包建设公司司5环宇地铁工程管管理部招投标管理、合合同管理、进度管理、质量量管理、安全管理、人工工管理、设备管理、竣工工管理铁军（tiejjun)环宇地铁承包建建设公司6环宇地铁采购部部采购管理、甲供供材料管理铁采（tieccai)环宇地铁承包建建设公司7环宇地铁仓管部部库存管理铁管（tiegguan)环宇地铁承包建建设公司8环宇地铁总经理

8、理经理查询，业务务单据审批铁总（tiezzong)环宇地铁承包建建设公司9环宇房地产工程程管理部招投标管理、合合同管理、进度管理、质量量管理、安全管理、人工工管理、设备管理、竣工工管理房产(fanggchan）环宇高速公路承承包建设公司司10环宇房地产采购购部采购管理、甲供供材料管理房采(fanggcai)环宇高速公路承承包建设公司司11环宇房地产仓管管部库存管理房管(fanggguan)环宇高速公路承承包建设公司司12环宇房地产总经经理经理查询，业务务单据审批房总（fanggzong)环宇高速公路承承包建设公司司13环宇集团工程管管理部招投标管理、合合同管理、进度管理、质量量管理、安全管理、

9、人工工管理、设备管理、竣工工管理集团（jituuan)环宇集团公司14环宇集团采购部部采购管理、甲供供材料管理集采（jicaai)环宇集团公司15环宇集团仓管部部库存管理集管（jiguuan)环宇集团公司16环宇集团总经理理经理查询，业务务单据审批集总（jizoong)环宇集团公司1.2 已经注注册的项目项目名称所属组织分解结结构所属企业工程结结构所属公司兴托重载高速公公路项目环宇高速环宇高速公路承承包建设公司司环宇高速公路承承包建设公司司浙江美术馆项目目环宇房地产环宇房地产承包包建设公司环宇房地产承包包建设公司杭州滨江商业大大厦环宇房地产环宇房地产承包包建设公司环宇房地产承包包建设公司杭州地

10、铁一号线线环宇地铁环宇地铁承包建建设公司环宇地铁承包建建设公司杭州下沙大桥项项目环宇集团环宇工程集团团环宇工程集团1.3 业务审审批流程环宇集团通用审审批流程环宇高速通用审审批流程流程程代码流程程名称环节号名 称流程程代码流程程名称环节号名 称1环宇集团通用审审批流程1业务人员制定1环宇高速通用审审批流程1业务人员制定2总经理审批2总经理审批环宇地铁通用审审批流程环宇房地产通用用审批流程流程程代码流程程名称环节号名 称流程程代码流程程名称环节号名 称1环宇地铁通用审审批流程1业务人员制定1环宇房地产通用用审批流程1业务人员制定2总经理审批2总经理审批子公司总经理、集集团总经理共共同审批流程程（

11、通用）流程程代码流程程名称环节号名 称1子公司总经理、集集团总经理共共同审批流程程1业务人员制定2子公司总经理审审批3集团公司总经理理审批 第二章 总体业业务流程规划划本方案主要从工工程承包集团团的角度对工工程项目管理理的业务进行行描述，结合合新中大工程程项目管理软软件Psofft系统内部部架构和功能能实现方法，利利用信息化手手段对工程项项目管理的各各项业务流程程总体规划。2.1投标与招招标管理投标管理整个项项目管理的源源头。与其他他模块的接口口如下图工程集团在投标标投中多家单单位时，自己己的工程力量量无法完成这这些项目时，就就可以把工程程分包给下级级承包商，这这样就应用到到了投标管理理。 环

12、宇工程集团在在工程建设过过程中，需要要购买多种建建设材料，这这些材料有很很大一部分是是通过招标的的方式购买的的，可以应用用到货物招标标，各公司用用到的招投标标业务如下图图：招 投 标 管 理环宇高速招 投 标 管 理环宇高速环宇地铁环宇房地产环宇集团投标管理货物招标工程分包投标管理货物招标工程分包投标管理货物招标工程分包投标管理货物招标工程分包2.2合同管理理环宇集团签订的的合同，主要要包括：环宇集团及其子子公司与业主主签订的工程程承包合同；环宇集团及其子子公司与供应应商签订的物物资采购合同同；环宇集团与分包包商签订的工工程分包合同同；环宇集团及其子子公司签订的的合同类型如如下图：环宇高速环宇

13、高速环宇地铁工程承包合同工程分包合同物资采购合同环宇房地产支出合同环宇集团收入合同图：合同类型分分布图而对于每个具体体的合同，主主要的流程包包括：合同签签订、预收预预付、进度款款申请、工程程价款结算、工工程价款决算算等业务。系统实现的合同同业务流程如如下图所示：对于每个业务环环节（合同签签订、同签订订、预收预付付、进度款申申请、工程价价款结算、工工程价款决算算）都可以用用审批流的方方式进行审批批。下图是进进度款申请的的审批流程图图示例：审批审批NOYES业务员录入进度款申请审批流修改申请通过进度款申请进度款申请流程图图：拨款申请流流程图2.3进度管理理而在实际业务中中，对项目的的管理要分别别进

14、行，各家家子公司只能能管理自己的的项目，而集集团总公司除除了可以管理理自己的项目目外，还可以以管理各子公公司的项目。具具体的权限设设置是通过组组织分解结构构来分配的。进度管理依据项项目的寿命周周期，体现项项目启动、规规划、实施、执执行、控制管管理流程，具具体操作流程程为：项目进度管理的的只要功能反反映在计划阶阶段分析与制制定合理的、切切实可行的进进度计划，在在执行控制阶阶段客观放映映项目进度，对对比计划进行行计划调整，为为最终实现进进度目标实现现提供指导。图 STYLEREF 2 s 3.2 SEQ 图 * ARABIC s 2 11下面将从进度管管理、沟通管管理的不同层层次的应用来来进行说明

15、另外，进度管理理中提供了新新的进度计划划管理，如55天进度计划划、月进度计计划、季度进进度计划，年年进度计划等等。对一个具体的项项目，一个进进度计划的流流程如下：项项目注册、wwbs录入、进进度计划录入入、进度调整整、进度查询询。wbs录入wbs录入审批YESNO项目注册进度计划录入计划完成修改进度计划图：5天进度计计划流程图2.4采购管理理采购是企业供应应链活动中一一个重要的部部分。通过采采购管理，环环宇工程集团团可以从供应应商处获得施施工、运营所所需的物资，保保证项目及时时得到材料设设备资源，控控制供应链上上的物流速度度，并最大限限度地减少库库存和资金占占用。采购管理主要包包括的业务有有：

16、采购需求求计划的设置置、采购计划划的产生、采采购订单、入入库前检验单单、入库通知知单、退货通通知单的形成成等。系统支支持企业简化化采购管理的的流程，可根根据自身业务务需求，将需需求计划，采采购计划，采采购订单，检检验单，入库库通知单等业业务进行自由由组合，减少少流转的环节节，提高企业业的效率；同同时，系统汇汇总和统计采采购业务各类类单据的数据据，产生各种种采购业务报报表，为采购购部门及有关关企业领导提提供强有力的的决策支持信信息。采购管理总体流流程：如下图采购管理的控制制点，包括下下图以下几个个方面图 STYLEREF 2 s 3.1 SEQ 图 * ARABIC s 2 11而具体的采购流流

17、程图如下：图 STYLEREF 2 s 3.122S1：基础数据据的引用包括括：资源信息息、供应商、部部门、人员等等；S2: 生成需需求计划引用用进度管理的的资源分布计计划的引用；S3: 入库后后检验；M1：生成采购购计划引用需需求计划；M2：生成采购购订单引用采采购计划；M3：生成入库库通知单引用用采购订单（免免检、入库后后检验方式入入库）；M4：生成检验验单引用采购购订单（入库库前检验方式式入库）；M5：生成入库库通知单引用用检验单；M6：生成退货货通知单引用用采购订单；M7：生成采购购入库引用入入库通知单；M8：生成采购购退货引用退退货通知单；M9：采购退货货引用入库前前检验单生成成换货

18、单；M10：检验单单引用换货单单生成检验单单；M11：生成采采购订单时可可引用物资历历史单价；P1：维护采购购资金周期和和采购计划引引用业务所在在的资金周期期；P2：维护供应应商报价信息息和采购计划划引用供应商商的报价；P3：采购计划划引用甲供需需求生成采购购计划；P4：采购订单单引用甲供需需求生成采购购计划；P5：采购计划划中生成货物物资招标的采采购计划并可可在招投标管管理中的货物物招标中被引引用；P6：采购订单单引用货物招招标生成采购购订单 ；P7：合同引用用采购计划明明细生成合同同单项 ；P8：采购订单单引用合同单单项生成采购购订单明细。 2.5库存管理理库存管理帮助企企业仓库管理理人员

19、对库存存物品的入库库、出库、移移动、调拨、盘盘点、库存资资金核算等业业务进行全面面的控制和管管理，系统及及时给管理者者提供库存状状态的变化信信息，为降低低库存资金占占用提供有效效的数据支持持。库存管理与其他他模块的接口口如下图图 STYLEREF 2 s 1.4 SEQ 图 * ARABIC s 2 11基础数据引用：如供应商信信息、部门、人人员等。班组领退料：费费用控制中的的班组的成本本计算依据是是，库存的班班组领退料的的内容。库存余量帮助：单据制作时时在窗口的库库存帮助中直直接查询当前前物资仓库余余量。采购出入库：完完成采购过程程的物资，进进入库存管理理，库存退货货的物资返还还供应商。甲供

20、出库：库存存中的甲供出出库直接根据据甲供材料管管理的领料单单来实现。凭证：出入库的的金额状况，生生成账务凭证。基础数据准备的的有：环宇工工程集团仓库库、环宇高速速仓库、环宇宇地铁仓库、环环宇房地产仓仓库。库存管理基本流流程如下图库存管理流程图图2.6人工管理理人工管理的操作作流程如下图图：图 STYLEREF 2 s 3.1 SEQ 图 * ARABIC s 2 112.7设备管理理设备管理的组织织形式一般分分两种，一种种是项目部直直接负责的设设备管理形式式，一种是由由公司或集团团对项目使用用设备统一进进行设备管理理的设备组织织形式。1、项目部直接接分管的设备备管理的管理理组织项目部直接分管管

21、的设备管理理的管理组织织在项目内部部，项目部或或者项目公司司就该项目进进行设备的规规划、采购（或或租赁）与使使用的管理。如如下图所示为为该类组织形形式模型：该类组织形式中中，项目部对对设备的采购购具有较大的的自主权，能能够比较快速速地适应项目目的变化和设设备的配备；公司或集团团公司对项目目设备的使用用控制点在使使用设备的需需求审批上，具具体使用过程程中的按照设设备的折旧率率计提折旧费费用，按照使使用能源消耗耗计提设备运运行费用，按按照大修费用用计提修理费费用等，由项项目经理部进进行管理，企企业不做管理理。但是，这种管理理组织形式也也存在较大的的弊端，如作作为公司层面面考虑，这样样的组织形式式容

22、易造成设设备重复投资资，造成资源源浪费，项目目后期设备的的处理效率低低下，处置收收益小等等。2、公司统一的的设备管理组组织随着项目法施工工的不断深入入，项目部可可以不拥有任任何施工设备备资产，其施施工所需的设设备将全部通通过内、外部部租赁、协力力队伍（劳务务单位）自带带、操作人员员自备的方式式解决；项目目部不配备设设备安装、操操作、维修保保养人员，项项目施工设备备的安装、拆拆卸、调试、操操作、维修、保保养将由设备备提供者负责责，甚至设备备的进出场也也由设备提供供者负责。如如下图为设备备管理组织模模型：图 STYLEREF 2 s 1.3 SEQ 图 * ARABIC s 2 22集团公司机械设

23、设备部（公司司）成为制度度制定中心、监监督和检查中中心、资源配配置中心、技技术服务中心心、设备研发发中心和设备备信息中心。各各子公司、股股份公司各子子公司（分公公司）设备管管理部门主要要应成为设备备管理、制度度执行中心。项项目部设备管管理部门（人人员）的主要要工作是承担担现场设备管管理和设备资资源的配置和和作业的成本本核算工作。各各设备租赁经经营单位承担担设备经营、实实物管理、维维修保养、操操作使用和保保值、增值责责任。这样的组织形式式，对项目设设备的调配起起到积极作用用，能够均衡衡各个项目部部的设备资源源，尽可能减减少投资；在在施工过程中中，通过对项项目进度的要要求进行设备备有效调动，能能够

24、增强设备备的使用率，同同时，通过调调度，减少项项目部的采购购或租赁成本本；在项目完完工后，对项项目使用设备备的处理可以以更加专业，如如折价销售，对对外租赁或是是新项目的配配备等等，为为整个企业增增加收入来源源。但是，这样的组组织形式由于于存在项目业业务与设备所所有权的区分分，所以会增增加组织间协协调的难度；由于使用与与管理部门的的区分而增加加了设备需求求响应时间。毫无疑问，设备备管理组织方方案2就整个个企业而言，存存在较大优势势，但是，从从保障项目角角度来讲，设设备管理组织织方案1，有有及时响应以以及有效沟通通的好处。设备管理解决方方案需要支持持以上两种组组织架构的使使用要求，并并且，最大程程

25、度上通过信信息化手段来来降低组织形形式带来的相相应弊端的解解决。设备管理解决方方案主要解决决两个方面的的需求：一方方面是，设备备管理部门（设设备管理组织织方案2的设设备管理公司司或部门；设设备管理组织织方案1中的的项目经理部部）的合理规规划、有效管管理和规范监监督职能；另另一方面是，设设备使用部门门（设备使用用班组以及相相关人员）的的规范操作、维维修保养的职职能。设备管理部的设设备管理设备管理部拥有有设备的所有有权，是设备备资产占用的的主体，其设设备管理的目目标是建立适适用的企业设设备配备，提提高企业设备备资源利用效效率为目标的的管理。1、明确设备规规划、避免重重复投资根据上面说到的的组织模型

26、，企企业的设备装装备权，只有有集团公司和和分子公司拥拥有，但是也也应该有所侧侧重。集团装装备规划的重重点应放在适适应集团规划划方向的专业业型设备配备备，分子公司司装备特点可可以放在通用用设备配备，并并且所有的分分子公司设备备配备必须经经过集团公司司审批，集团团公司需要解解决好装备发发展的结构与与规模问题，避避免重复投资资、浪费资金金，避免装备备的低效运行行。集团公司拥有所所有设备的分分类、数量、现现有位置、状状态（“闲置”或“在使用”或“XX天后闲闲置”）等信息，对对于项目部的的设备需求在在公司合理规规划的前提下下进行采购或或调配；同样样的，分公司司作为公司的的设备管理部部门对分公司司的设备也

27、可可以进行合理理调配，如下下图是进行装装备平衡后的的设备流转模模型。调拨调拨退库实际物流：操作流程：工地甲工地乙分公司设备资源库图 STYLEREF 2 s 1.4 SEQ 图 * ARABIC s 2 112、明确考核机机制、提高设设备利用率设备内部租赁以以及台班考核核制度是项目目法施工的重重要组成部分分，项目部按按照项目进度度要求上报设设备使用计划划，设备管理理部根据设备备使用台班对对项目部进行行台班费用的的考核。这样样的考核机制制，可以提高高设备配套率率（即按需配配套，项目部部若申请超配配套设备需求求需要支付更更多的考核台台班）；可以以提高设备周周转率，如下下图两种需求求计划的提出出可以

28、反映这这一变化。如如 REF _Ref182297292 h 图 1.42是无台班考考核状况下的的需求提出示示意： 图 STYLEREF 2 s 1.44 SEQ 图 * ARABIC s 2 2如 REF _Ref182297304 h 图 1.43是有台班考考核状况下的的需求提出示示意：图 STYLEREF 2 s 1.4 SEQ 图 * ARABIC s 2 33很明显，由于台台班考核的存存在，设备使使用部门对设设备使用时间间的估计将更更加准确，设设备的时间占占用将缩短。3、明确设备配配备流程、规规范设备采购购设备配备使用管管理流程可以以是以下几个个部分：需求求提出与审批批、设备平衡衡与

29、设备采购购、设备调拨拨、设备台班班管理和设备备退库。对于设备的购买买，一般由项项目材料部提提出申请，报报总公司资产产部。资产部部根据现有闲闲置设备情况况，以及需求求期内即将闲闲置设备进行行设备平衡，若若没有闲置设设备需要进行行采购的，提提出请款计划划，办理设备备资产的采购购。设备运抵抵仓库，由管管理人员进行行检验，开具具设备验收收单办理验验收手续。向向公司申请资资产编号，建建立设备台账账，并将技术术档案归档分分类保存，然然后标识后入入库保存。机机具的调拨首首先由工地施施工员编制机机具使用计划划，批准后开开调拨单。设设备和调拨拨单一起交交付工地，工工地专员负责责检验交接，并并在调拨单单中签字认认

30、可，将调调拨单交回回到资产部。机具在工地使用用结束后，办办理退库手续续，进行检修修填写检修修单。达到到入库条件后后，仓库管理理员填写入入库单后标标识入库。对对于检修以后后确定不能修修复后继续使使用的机具，需需要进行报废废处理。4、进行设备外外部租赁，增增加企业利润润点设备租赁模式比比较多样，一一般有纯设备备出租，随机机带人出租等等，随机带人人出租的方式式对设备使用用保养，项目目完工时的设设备回收等都都有利，所以以一般在外部部租赁业务上上，随机带人人出租的业务务模式被设备备出租管理部部门欢迎。外部租赁的模式式一般采用租租赁合同的形形式存在，具具体的收支结结算按照租赁赁合同执行进进行管理，本本方案

31、中的合合同管理部分分详细描述了了全程的合同同管理流程，这这里不再详述述。设备使用部门的的设备管理设备的直接使用用部门一般在在项目部，所所以设备维护护管理的重点点在项目部，我我们可以从设设备的使用管管理和对项目目经理考核两两个方面进行行设备维护管管理的管理配配备。施工项目设备的的使用管理，应应形成科学、有有序的管理体体系。使人机机管理，维修修使用，信息息反馈规范化化进行，从而而使租与用有有效结合，在在使用中真正正求得管理实实效。首先，设备管理理的基础工作作来自项目，设设备管理的重重心应放在项项目。设置适适应项目施工工所需的设备备管理岗位，配配备专业技术术人员，加强强机操人员的的技能、职责责和安全

32、教育育。机操人员员应服从项目目的统一指挥挥，履行岗位位职责，树立立为施工现场场服务的思想想。其次，项目可以以实行设备管管理层和设备备作业层相协协调的设备管管理体制：项项目分管机械械设备的领导导加强对设备备使用部门（人人员）的管理理。机电室专专业人员加强强对作业层的的机械维修、使使用管理，并并进行具体指指导。做好现现场管、用、养养、修、算、各各项原始资料料和数据的统统计、积累，并并按规定及时时、准确向主主管领导上报报使用及经济济分析资料，以以便提供领导导掌握设备使使用情况，及及时调整使用用方案。再次，加强设备备状态监测。对对使用频率高高、易损坏、出出故障的设备备，应加强跟跟踪诊断，由由事后修理转

33、转为事前的视视情修理。做做好设备故障障预测，及时时发现问题，及及早采取措施施，提前整修修。项目对租租用的设备在在使用台班调调期内，应进进行强制性定定期维护、保保养。设备维维修保养要切切实做到“资金、人员员、时间”三落实，以以确保设备的的使用完好和和正常运行。最后，可以加强强设备管理组组织对租用设设备单位（项项目部）进行行定期和不定定期的设备检检查、指导。相相互反馈信息息、沟通情况况。对违章，不不按章办事的的进行处罚，以以加强机管人人员对设备维维护保养的自自觉性，以完完好设备的使使用来促进生生产质量的提提高。数据流图 STYLEREF 2 s 2.1 SEQ 图 * ARABIC s 2 11如

34、下图，描述了了设备经营的的业务流程，主主要通过调拨拨、停台和退退库来确定设设备的台班费费用。图 STYLEREF 2 s 2.1 SEQ 图 * ARABIC s 2 22如下图描述了设设备台班计算算的取数原则则：图 STYLEREF 2 s 2.1 SEQ 图 * ARABIC s 2 33流程图如下图，描述了了标准设备管管理各组织间间的关系以及及业务流程：图 STYLEREF 2 s 2.1 SEQ 图 * ARABIC s 2 442.8质量管理理质量管理包括计计划管理、质量评评定、质量整改、质质量知识库管管理四个方面，实现现对质量管理理活动进行全全过程的管理理。如下图所所示：2.9 安

35、全管管理安全管理的业务务流程如下图图：目标管理数据是是安全管理的的标杆值，在在计划管理，检检查与评价等等环节均有引引用，危险源源与环境因素素是安全管理理的对象，在在具体工作中中需要进行监监督控制。另外，在检查与与评价中，也也存在数据闭闭环：即现场场检查确定不不符合项，对对责任单位开开具“不符合项通通知”，责任单位位进行“不符合项整整改”后进行验证证关闭的流程程。2.10日常办办公日常办公管理主主要包括办公公室收发文、办办公室用品管管理、用车管管理、会议管管理、公告管管理、费用报报销等。 以会议管理为例例，会议管理理的流程如下下：会议申请会议申请会议通知会议纪要会议问题处理会议问题验证2.10知

36、识管管理知识管理的流程程包括两个部部分一是知识识的调用，二二是知识的归归集，分别通通过查看体系系规范、查看看公共文档和和归档操作实实现流程。其其流程如下图图：另外，知识管理理还包括图纸纸的归集、资资料的借阅与与归还等。2.11成本管管理成本管理包括 成本预算、成成本分摊与成成本分析。成本预算的数据据流向入下图图：录入成本预算后后，需要进行行成本分摊，成成本分摊的实实际成本来源源来自于其他他模块，接口口如下：第三章 基础数数据规划新中大公司向环环宇工程集团团提供的Pssoft系统统是一种大型型工程项目管管理信息系统统，要进行大大量的数据处处理，因此，要要求数据必须须规范化，或或者说必须要要有统一

37、的标标准。数据规规范化是实现现信息集成和和成功上线的的首要条件本文档是建立在在新中大公司司工程项目实实施工程师对对环宇工程集集团进行多次次调研，并与与环宇集团各各部门与子公公司共同沟通通之后得出的的建议，其目目的是明确未未来系统运行行所需的基础础数据范围和和编码规范，便便于双方的理理解和沟通，为为下一步数据据资料的收集集、转换、录录入、测试和和运行提供依依据。具体的的基础数据编编码规则见附附件基础数数据表。同时按照“总体体规划，分步步实施”的原则，在在充分考虑到到以后系统扩扩展需要的基基础上，以及及满足现有流流程和业务管管理的需要，初初步涉及到的的基础数据见见基础数据据。具体的的基础数据设设置

38、在此不在在详述，根据据以上流程和和结合环宇工工程集团时间间管理需要，我我们在完全实实现以上需求求的同时，最最终还需要做做出大量报表表和各种各样样的基础数据据表。第四章 系统部部署4.1网络规划划本次财政管理信信息化建设的的系统部署将将借助于环宇宇工程集团内内部局域网及及外部因特网网之间的专线线连接，并在在此基础上进进行应用部署署。考虑到本系统的的应用范围很很广，涉及集集团公司与各各子公司已经经分布在全国国的项目部，为为保证系统、数数据的安全，将将在内部局域域网的基础上上，与外网建建立由防火墙墙严格划分的的环宇工程集集团内网与外外网相结合的的网络应用平平台。4.2应用部署署基于环宇工程集集团良好

39、的网网络条件，以以及结合实际际管理需要，本本系统将采用用C/S与BB/S相结合合的方式进行行应用部署。在在保证系统安安全、高效运运行的同时，尽尽量的减少系系统维护工作作量。系统应应用部署规划划如下：环宇工程集团环宇工程集团内网B/S应用C/S应用B/S应用远程查询各项目部）各子公司、环宇工程集团内部各部门根据本项目的规规划，将实现现数据的集中中式管理，将将所有数据都都集中在环宇宇工程集团的的数据中心，包包括以后各个个子公司、项项目部的业务务数据也将实实时传递存储储。这些业务主体都都将统一通过过网络，实现现对业务数据据的集中管理理，如下图环宇工程集团环宇工程集团数据中心环宇地铁环宇房地产项目部集

40、团各部门环宇高速第五章 实施计计划6.1实施规范范项目管理作为一一门管理科学学，同时也是是一门艺术，更更是一项系统统工程。项目目管理的核心心是人，它涉涉及到与用户户层、领导层层和管理层之之间大量的信信息沟通，以以及项目实施施团队内部的的资源协调与与沟通工作。它它需要充分发发挥群体的作作用，“集思广益、团团结协作”。科学的项项目管理方法法对于项目工工程能否按计计划交付运行行，将起到至至关重要的作作用。新中大公司在结结合国际先进进的项目管理理思想与大量量项目实施经经验基础上，汇汇集新中大实实施顾问的智智慧，精心编编写了具有新新中大项目管管理特色的项项目管理方法法论和项项目实施方法法论。方法法论中从

41、各不不同层面对信信息系统建设设过程的管理理进行了详细细的阐述。6.1.1 实实施原则针对此次A市财财政局的整体体规划，整个个实施将遵循循统一规划、分分步实施的原原则，以下是是针对项目进进行的具体实实施规划与说说明。针对A市区财政政局量大、时时间紧迫等实实际原因，新新中大公司对对项目系统的的实施将遵循循“总体规划、突突出重点、分分步实施、尽尽快见效”的总体实施施原则。具体体为：(1) 总体规规划原则制定该项目的总总体规划应紧紧紧围绕环宇宇工程集团合合同管理与进进度管理系统统的建设的总总战略和总目目标来进行。在在总体规划过过程中将始终终遵循和体现现系统的集成成性、开放性性、先进性、成成熟性、自适适

42、应性和指导导性原则。在在总体规划中中我们将始终终贯彻“应用集成化化、管理透视视化、业务协协同化、流程程柔性化”的总体技术术路线，以满满足环宇工程程集团工程项项目管理当前前和将来的发发展变化的需需要。(2) 突出重重点原则该项目工程的实实施过程中将将紧紧围绕环环宇工程集团团信息化建设设，以信息化化的项目管理理为目标进行行规划和实施施。通过该项项目的建设，将将构建起一个个集成的招投投标管理、合合同管理、进进度管理、采采购管理、库库存管理等模模块，为最终终实现信息化化工程项目管管理打下坚实实的基础。与整个工程集团团对该项目系系统的建设规规划基本一致致，新中大实实施组在实施施过程中将始始终坚持突出出重

43、点。根据据“总体规划、突突出重点、分分步实施、尽尽快见效”的总体实施施原则，在划划分各个里程程碑阶段之后后，突出阶段段工作的重点点，我们认为为只有重点解解决关键问题题，才能真正正体现出系统统的效益。在在本项目的本本年规划中，重重点就是进行行：基础资料料数据库、指指标管理系统统的数据控制制整个支出过过程及与之相相关的审批查查询汇总权限限的管理与控控制，及最后后的总预算核核算。（3）分步实施施原则分步实施原则就就是坚持采用用科学的项目目管理、实施施方法学，分分阶段、分步步骤地完善和和优化的实施施过程，将使使实施风险降降低到最低的的限度。分步步实施的另一一个要点就是是坚持推行成成熟、稳定、可可靠的系

44、统策策略，坚持先先试点树立样样板，再全面面推广和完善善。我们认为为“信息化”本身应该是是在一个总体体目标下不断断完善的过程程。（4）尽快见效效原则尽快见效就是坚坚持效益第一一的原则，避避免片面追求求高技术，一一切以实际利利益为原则，又又不失系统的的先进性。6.1.2 实实施阶段根据环宇集团对对本次项目系系统建设的规规划和要求，我我们将本次项项目划分为项项目启动、蓝蓝图设计、蓝蓝图实现、系系统运行、系系统验收、售售后服务六个个阶段，如下下图所示，在在项目运行时时每个阶段、每每个固定的时时点、每项任任务，都需按按时提交相应应的项目进进度报告，并并交付每个阶阶段的输出成成果，以确保保项目经理能能准确

45、把握项项目进度，合合理调配项目目实施资源，使使项目如期完完工。图、新中大项目目实施流程图图(1) 项目启启动阶段又称项目准备阶阶段，该阶段段主要任务有有：定义项目目组织、进行行总体规划、定定义项目执行行与控制程序序、召开项目目动员会议、进进行基本原理理培训。进行项目规划：项目规划是是个项目定义义过程，明确确本次信息系系统的实施目目标、范围、以以及交付成果果。对项目实实施工作进行行分解，包括括制定项目里里程碑计划、进进度计划、培培训计划、资资源计划、质质量控制计划划等。成立项目组织：A市区财政局局预算执行管管理信息系统统建设将对业业务管理的产产生最根本的的影响，涉及及到决策、立立项、分析、选选型

46、、培训和和实施，是一一项基础性、规规模性的信息息系统工程。因因此需要一个个专门机构来来负责。其组组织的最高层层是项目领导导小组，由项项目实施双方方的相关人员员共同组成，包包括由用户单单位最高领导导即一把手负负责，二把手手、双方的项项目经理、项项目工程中关关键业务部门门领导等组成成。项目组织织的核心是项项目经理或项项目负责人，实实行项目经理理或负责人负负责制，项目目实施的双方方都确定相应应的本方的项项目经理或项项目负责人，同同时也可以聘聘用相应的咨咨询顾问。项项目经理或项项目负责人组组织相应的项项目实施组以以及专项实施施工作小组（如如分业务单元元的工作组、专专门的编码工工作组等），采采用矩阵式的

47、的运作模式。定义项目执行与与控制程序：项目质量保保证过程中的的关键要素，有有明确定义的的且已经被证证明是成功的的项目管理方方法将大大增增加成功实现目标标的机会。项项目经理与实实施团队通过过项目执行与与控制程序可可以：设立项项目沟通交流流机制及规范范；发布项目目进度报告。这这些报告可能能送达到项目目经理、质量量总监及客户户处；文档控控制规范。记记录与客户之之间的所有来来往函件，保保证任何被授授权的人员随随时可调用；对项目实施施过程中出现现各种问题、争争议、风险、范范围变更等建建立控制与管管理规范。项项目执行与控控制程序包括括培训管理程程序、会议管管理程序、项项目进度报告告与控制程序序、问题管理理

48、程序、争议议管理程序、风风险管理程序序、变更管理理程序等。该阶段工作流程程如下图：图、项目启动阶阶段流程图(2) 蓝图设设计阶段项目蓝图设计阶阶段的主要工工作为：进行行项目调研准准备、进行现现有业务流程程调研与分析析、获得未来来业务流程分分析、定义。本阶段主要工作作为对用户进进行前期业务务培训，进行行详细的需求求调研和业务务流程模拟测测试，最终确确定所有业务务流程、初始始化方法等，并形形成书面文件件和指导手册册交各业务单单元进行实际际业务操作。具具体工作流程程如下：图、项目蓝图设设计阶段流程程图(3) 蓝图实实现阶段该阶段是整个项项目实施中的的关键阶段，项项目蓝图实现现阶段主要任任务是：进行行

49、软件安装调调试、应用预预培训、进行行基础数据准准备、展开产产品应用的详详细分岗位培培训、指导基基础数据录入入与预培训。蓝图实现阶段按按工作内容和和时段又可分分为系统初始始化阶段和系系统日常业务务实现阶段。通通过前一阶段段的项目蓝图图设计制定了了一系列的基基础数据编码码方案、业务务流程、初始始化指导手册册等资料，用用户可依据来来进行基础数数据资料的整整理的录入；并在完成初初始化工作的的基础上进行行系统的日常常业务处理及及工作流程培培训实施。另另外，为配合合实施工作的的顺利进行，在在蓝图实现阶阶段要进行细细致的培训工工作，具体培培训内容将在在项目实施前前和用户实施施小组一起研研究编制的培培训计划中

50、预预以说明，并并且在具体的的业务操作中中，新中大项项目实施经理理和实施工程程师将会在用用户实际工作作现场予以相相映的培训和和指导。蓝图实现阶段具具体工作流程程详见下图：图、蓝图实现阶阶段工作流程程一图、蓝图实现阶阶段工作流程程二项目实现阶段的的实施控制方方法：检查项目计划，对对每项该到期期的工作任务务作出一份足足以说明该项项任务情况的的报告，要求求简明扼要表表达来龙去脉脉。确定项目进度例例会制度：检查与考核项目目计划执行情情况；检查上一次会议议纪要执行情情况；研讨本次会议任任务，如分析析研讨出现问问题，提出解解决方案，确确定优先级；决定当前或下一一阶段的工作作安排；必要时，邀请主主管领导和各各

51、业务单元相相关领导参加加；作出会议纪要。不定期召开专题题会议：研讨项目实施中中出现的重大大问题；重大问题改变，制制定新政策及及具体实施方方法，明确计计划进度和资资源分配；必要时邀请业务务部门领导参参加；定期或按需向项项目领导小组组和最高领导导报告：报告项目实施进进度，已达到到程度与水平平；报告项目实施中中成功事例，遇遇到的困难和和存在的问题题；提出解决重大问问题建议和方方法；提出下一步计划划目标；争取领导更多的的支持。文档管理：会议纪要分类管管理；项目计划执行结结果管理；项目实施组人员员完成项目任任务业绩管理理；项目实施进程列列入系统管理理；实施期间，把每每个主要过程程处理结果和和发生的重大大

52、问题及解决决方法记录下下来；工作任务管理与与控制。测定工作状态：基本的目标标是了解工作作中正在进行行内容，以及及实施项目正正在进行的方方向。对工作作状态的跟踪踪能有效的帮帮助项目经理理在较早的时时候发现问题题，解决问题题，从而可以以充分利用存存在的机会。项项目实施进程程能够从不同同的角度被跟跟踪。比较计划的进度度和实际的进进度：利用甘甘特图去比较较原来的计划划进度和实际际的进度。为为了分析它们们，在获得信信息时，建议议项目经理使使用Projject等项项目管理软件件记录任务的的实际开始时时间、实际结结束时间。分析变动原因：如果项目经经理发现了存存在的变化，那那么，它们为为什么会发生生呢？一个显

53、显而易见的原原因是任务的的日期和期限限都将延期。第第二个原因是是你增加更多多的任务和细细节，而它们们有可能影响响到整个进度度。第三，也也许客户方的的人力资源投投入不够，致致使项目延期期。第四向项目领导层报报告：当项目目经理一旦发发现变动原因因超出其能力力协调范围之之外，一个重重要的行动指指南是要向项项目领导层报报告，让他们们知道情况并并获得支持。向向项目领导层层递交的报告告包括：项目进度报告：这是一种趋趋向于关注成成就的报告方方式，在这种种报告里，已已完成的具体体工作和重要要事件将被列列举出来；基于问题、争议议、风险、变变更等类别的的状态报告：这种报告指指出了需要领领导层亲自干干预的各种问问题

54、、争议、风风险等。协调解决问题：项目的实施施涉及面比较较广泛，实施施中要涉及到到技术、组织织、管理、流流程及竞争等等诸多问题。对对于管理信息息系统的成功功实施来说，问问题管理是一一个关键要素素。如果一个个关键问题或或者一系列关关键问题没有有被解决，整整个项目的进进程就会被减减慢甚至停滞滞。当项目经经理发现某些些事情可能是是潜在的问题题或风险时，应应当启动问题题管理程序，进进而采取行动动来解决问题题。作为解决决问题的重点点，应该集中中精力到影响响项目进度的的瓶颈问题上上去。其中，对项目实实施过程中的的会议管理流流程如下：图 项目实施会会议管理流程程(4) 系统运运行阶段系统运行阶段的的主要任务是

55、是：进一步完完善系统，提提高客户方终终端用户对系系统的熟练程程度，确保系系统成功交付付。当系统完成初始始化，并进行行日常动态数数据录入测试试后，开始进进入系统运行行阶段。在系系统运行阶段段必须对所有有的系统操作作人员按岗位位分工进行详详细的系统日日常业务操作作培训、系统统业务处理流流程培训、特特殊业务处理理方法培训、系系统常见问题题处理方法培培训，并提供供相关操作手手册以供用户户在日常工作作中随时查阅阅。在此阶段段提供两种方方式的培训，即即授课培训和和现场培训。(5) 系统交交付阶段检查系统功能是是否合乎验收收标准、所交交付的文档是是否齐全。关关于系统交付付的验收方法法和验收标准准将在具体的的

56、项目验收方方案中予以详详细说明。图、系统运行交交付阶段工作作流程(6) 售后支支持阶段通过日常软件应应用支持、日日常软件维护护支持、软件件版本升级支支持等工作，为持续的应用改善和进步提供支持。6.2 实施计计划按照A市总体安安排和进度要要求及新中大大公司在市财财政局及其他他大型项目实实施经验，并并结合项目目管理方法论论和项目目实施方法论论，对本项项目制定初步步的实施进度度计划。项目实施工作主主要包括以下下阶段：成立实施领导小小组，组织业业务调研，进进行业务蓝图图设计安装调试软件管管理系统，组组织试用软件件系统整体试运行行阶段问题及需求改进进系统正式运行项目验收、文档档移交 6.3 资源保保障任

57、何一个项目的的成功的最根根本的保障是是在项目建设设的不同阶段段都有充分的的资源来保障障其计划的顺顺利实施，软软件工程项目目保障的根本本就是人才资资源保障体系系是否建全：新中大拥有有一支从本科科到硕士、博博士等组成的的一流管理信信息化专家队队伍。其中包包括长期从事事政府信息化化方面的专家家、财政方面面管理的专家家、资产管理理方面的专家家、在项目实实施管理方面面有丰富经验验的项目经理理等，为A市市区财政局项目目的成功实施施，提供了坚坚实的人才资资源保障。项目实施过程中中的资源保障障主要包括：总部客户支支持中心的资资源保障及大大客户管理部部的本地服务务资源保障。6.1.1项目目组织架构作为本次项目的

58、的实施，将要要以下架构进进行项目组的的建设：角色与职责：角色职责项目发起人/用用户方领导层层作为该项目用户户方的主要负负责人来主持持和指导项目目的实施工作作，是用户方方项目实施资资源的保证人人。决定用户方项目目经理、各项项目实施小组组用户方负责责人的人选。提出项目所要达达到的建设目目标。组织人员力量调调整不合理的的、与项目建建设目标不相相适应的管理理机构、体制制、制度和流流程。批准项目实施计计划，并根据据主要的里程程碑定期监控控项目的实施施进度。审批新的工作流流程和工作规规程，并作为为最后的仲裁裁者，协调部部门之间的矛矛盾以及解决决瓶颈问题。联络人/本公司司分支机构或或合作伙伴的的负责人作为公

59、司和客户户之间的联络络人，协助项项目实施过程程中的各项矛矛盾得以顺利利解决。同时时也是项目领领导小组的成成员之一。定期从项目实施施的时间进度度、交付成果果及质量等方方面回顾项目目，参与项目目领导小组会会议，并讨论论实施协调、实实施瓶颈、客客户满意度、人人员问题等。项目经理/本公公司负责整个项目的的计划、实施施、质量和成成功的交付。负责项目的日常常工作，协调调各实施组之之间的关系，并并解决相应的的争议和问题题。负责向项目领导导小组汇报，包包括项目进程程、质量、解解决方案和项项目管理等方方面的事务。同同时也将升级级处理的争议议和问题提交交至项目领导导小组。研究工作流程的的改善和调整整，并确定新新的

60、工作流程程。项目负责人/用用户方会同项目经理共共同负责组织织用户方项目目的实施工作作。负责向项目领导导小组汇报，包包括项目进程程、解决方案案、费用支付付等；协调各业务部门门之间的关系系，解决软件件系统和现有有管理发生冲冲突的问题，并并提出解决方方案。研究工作流程的的改善和调整整，并确定新新的工作流程程。保障项目的质量量、进度。组织项目领导小小组定期开会会来回顾和批批准解决方案案。实施经理、实施施工程师/本本公司负责对用户方项项目小组成员员传授必要的的知识和技能能，以保证用用户方实施队队伍能顺利完完成实施任务务和交付后的的系统维护。会同相对应的用用户方实施组组成员，召开开管理现状分分析会议，并并