【北京汽车制造厂绩效考核管理制度】

1、北京汽车制制造厂绩绩效考核核管理制制度北京新华信信管理顾顾问有限限公司2004年年10月月22日日目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc87266794 第一章 总总则 PAGEREF _Toc87266794 h 1 HYPERLINK l _Toc87266795 第二章 管管理机构构 PAGEREF _Toc87266795 h 2 HYPERLINK l _Toc87266796 第三章 绩绩效考核核管理体体系 PAGEREF _Toc87266796 h 3 HYPERLINK l _Toc87266797 第四章 月月度绩效效考核 PAGEREF _T

2、oc87266797 h 3 HYPERLINK l _Toc87266798 第五章 季季度员工工综合考考评 PAGEREF _Toc87266798 h 4 HYPERLINK l _Toc87266799 第六章 高高管考核核 PAGEREF _Toc87266799 h 8 HYPERLINK l _Toc87266800 第七章章 考核核申诉 PAGEREF _Toc87266800 h 8 HYPERLINK l _Toc87266801 第八章 绩绩效沟通通 PAGEREF _Toc87266801 h 9 HYPERLINK l _Toc87266802 第九章 附附则 PAG

3、EREF _Toc87266802 h 10总则第一条 本制度度旨在客客观评价价北京汽汽车制造造厂有限限公司（以以下简称称“公司”）员工业业绩的基基础上，奖奖励先进进、鞭策策后进、提提高员工工工作热热情、调调动员工工积极性性，体现现选拔、竞竞争、激激励、淘淘汰为核核心的用用人机制制，达到到吸引、保保留人才才的目的的。第二条 本制度度适用于于除总裁裁外公司司所有正正式职工工，公司司高管包包括执行行总裁、事事业部总总经理、职职能中心心总监；若非特特别注明明，公司司员工一一般指除除公司高高管外的的公司正正式职工工。第三条 绩效考考核管理理目的：来 自自37222.ccn 中中国最大大的资料料库下载载

4、（1） 绩效考考核是在在一定期期间内科科学、动动态地衡衡量员工工工作状状况和工工作效果果的考核核方式。通通过制定定有效、客客观的考考核标准准，对员员工进行行评定，可可以引导导、激励励和约束束员工的的行为，提提高员工工工作效效率和基基本素质质；（2） 绩效考考核使各各级管理理者充分分了解下下属的工工作状况况。通过过对下属属工作的的绩效评评估，发发现本部部门的管管理问题题，提高高本部门门管理工工作效率率；第四条 绩效考考核用途途：（1） 了解员员工的工工作态度度、能力力以及对对组织的的业绩贡贡献；（2） 优奖劣劣汰，为为员工的的薪酬变变动、晋晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据，指指导公司司合理

5、配配置人力力资源，提提高员工工对公司司管理制制度的满满意度；（3）通通过公开开的考核核方式，通通过公平平、完整整地考核核员工工工作进行行奖惩，激激励员工工努力工工作；第五条 绩效考考核原则则：（1） 公开的的原则：考核过过程公开开化、制制度化；（2）客客观性原原则：用用事实标标准说话话，切忌忌带入个个人主观观因素或或武断猜猜想；（3）反反馈的原原则：在在考核结结束后，考考核结果果必须反反馈给被被考核人人，同时时听取被被考核人人对考核核结果的的意见，对对考核结结果存在在的问题题作出合合理解释释或及时时修正；（4）时时限性原原则：考考核工作作应按时时完成，绩绩效考核核反映考考核期内内被考核核人的综

6、综合状况况，不溯溯及本考考核期之之前的行行为，不不能以考考核期内内被考核核人部分分表现代代替其整整体业绩绩了解员员工的工工作态度度、能力力以来 自 中国最最大的资资料库下下载及对对组织的的业绩贡贡献；（5） 可操作作原则：考核体体系清晰晰，考核核方式简简明，考考核内容容完善，便便于操作作；（6）成成果利用用原则：考核成成果必须须作为员员工薪酬酬调整，员员工职业业发展和和公司人人事管理理的基础础，不能能流于形形式；管理机构第六条 绩效考考核的管管理机构构包括经经营决策策会议、执执行委员员会会议议、部门门会议、绩绩效管理理部和人人力资源源部。第七条 经营决决策会议议是绩效效管理的的最高决决策机构构

7、，其职职责包括括：（1） 审批公公司绩效效管理制制度；（2） 审批绩绩效管理理调整提提案；（3） 组织进进行高管管考核；（4） 对相关关绩效管管理的各各项重大大事项进进行裁决决；第八条 绩效管管理部是是月度绩绩效考核核的执行行机构，在在计划财财务中心心总监领领导下开开展工作作，其职职责包括括：（1） 组织实实施公司司月度绩绩效考核核；（2） 汇总并并审核各各个部门门月度员员工绩效效考核结结果；（3） 提出对对月度绩绩效考核核方案的的改进建建议；第九条 人力资资源部是是季度员员工综合合测评以以及考核核申诉管管理的执执行机构构，在综综合管理理中心总总监领导导下开展展工作，其其职责包包括：（1） 组

8、织实实施季度度员工综综合测评评以及负负责考核核申诉处处理；（2） 根据综综合考评评结果组组织进行行员工薪薪酬调整整；（3） 提出对对综合考考评考核核方案的的改进建建议；第十条 执行委委员会会会议负责责根据绩绩效管理理部的月月度部门门绩效考考核结果果召开绩绩效评审审会议以以确认各各中心、事事业部的的月度绩绩效。第十一条 一级级部门（指指各职能能中心、事事业部）会会议负责责根据经经执行委委员会会会议确认认的月度度部门绩绩效考核核结果召召开绩效效评审会会议以确确认二级级部门的的月度绩绩效；二二级部门门（指指指各中心心、事业业部下辖辖部门）会会议负责责根据经经一级部部门会议议确认的的部门月月度绩效效召

9、开绩绩效评审审会议以以确认部部门内员员工的月月度绩效效。绩效考核管管理体系系第十二条 公司司绩效考考核分为为月度绩绩效考核核、季度度员工综综合考评评与高管管考核三三种，其其中月度度绩效考考核包括括部门绩绩效考核核和员工工绩效考考核，员员工绩效效考核结结果以员员工所在在部门绩绩效考核核结果为为基础。第十三条 月度度绩效考考核时间间规定：经营战战略部每每月5日日之前完完成上月月综合业业务统计计报告并并复印给给绩效管管理部，绩绩效管理理部在77日前制制定出部部门绩效效考核初初步方案案并提交交给执行行委员会会，执行行委员会会在9日日前完成成各中心心、事业业部的月月度绩效效结果确确认，各各中心、事事业部

10、以以及二级级部门在在13日日之前完完成其所所负责的的绩效考考核并提提交给绩绩效管理理部，绩绩效管理理部汇总总审核后后在144日前负负责将部部门绩效效考核结结果以及及员工绩绩效考核核结果报报送人力力资源部部。第十四条 季度度员工综综合考评评时间规规定：季季度员工工综合考考评在每每个季度度结束后后的第一一个月内内开展，在在当月330日前前完成。第十五条 高管管考核时时间规定定：公司司高管考考核每半半年进行行一次，分分别定在在当年的的7月与与次年的的1月进进行并在在当月330日前前完成。月度绩效考考核第十六条 月度度绩效考考核结果果与计划划任务、追追加任务务和专项项计划任任务的完完成情况况密切相相关

11、，以以过程考考核为主主。第十七条 综合合计划部部负责制制定和统统计公司司各部门门月度工工作（调调整）计计划以及及完成情情况，绩绩效管理理部负责责根据月月度工作作（调整整）计划划制定绩绩效考核核评分表表并经执执行总裁裁签字认认可。第十八条 月度度绩效考考核结果果与除生生产工人人、后勤勤系列外外其他公公司正式式员工当当月绩效效工资以以及薪酬酬调整挂挂钩，月月度绩效效考核流流程包括括以下步步骤：（1） 绩效管管理部根根据绩效效考核评评分表结结合被考考核部门门月度工工作（调调整）计计划、月月度财务务预算执执行情况况、月度度综合业业务统计计报告等等进行部部门绩效效考核初初步评分分；（2）执执行委员员会根

12、据据绩效管管理部的的初步评评分组织织进行绩绩效评审审确认月月度部门门绩效，对对绩效考考核结果果有异议议的中心心、事业业部需当当场提出出，执行行总裁拥拥有考核核结果最最终决定定权；（3）一一级部门门会议根根据经执执行委员员会会议议确认的的月度部部门绩效效考核结结果进行行绩效评评审，商商讨各二二级部门门月度绩绩效工资资扣发方方案，总总监或总总经理拥拥有考核核结果最最终决定定权；（4）二二级部门门会议负负责根据据经一级级部门会会议确认认的二级级部门月月度绩效效考核结结果召开开绩效评评审会议议商讨部部门经理理以及员员工月度度绩效工工资扣发发方案，部部门经理理拥有考考核结果果最终决决定权；（5）绩绩效管

13、理理部汇总总并审核核各部门门绩效考考核结果果形成正正式的月月度绩效效考核结结果；（6）绩绩效管理理部负责责将考核核结果存存档并将将此结果果送达人人力资源源部；第十九条 月度度考核按按规定全全部完成成任务的的部门可可全额领领取绩效效工资。第二十条 二级级部门绩绩效具体体扣发方方案由部部门经理理与属下下员工商商讨决定定，其中中经理的的扣发比比例不低低于应扣扣发绩效效工资总总额的330，其其余部分分由相关关责任人人承担。季度员工综综合考评评第二十一条条 季季度员工工综合考考评由人人力资源源部负责责组织开开展，主主要对象象仍是实实行月度度绩效考考核的公公司员工工，综合合考评的的结果与与员工薪薪酬调整整

14、以及奖奖金挂钩钩。第二十二条条 季季度员工工综合考考评由以以下三部部分指标标构成：（1）业业绩考核核指标，指指衡量各各岗位员员工通过过努力所所取得的的工作成成绩的数数据；（2）能能力考核核指标，指指衡量各各岗位员员工完成成本职工工作具备备的各项项能力的的数据；（3）态态度考核核指标，指指衡量各各岗位员员工对待待工作的的态度、思思想意识识和工作作作风的的数据；第二十三条条 综综合考评评指标是是考核人人通过测测量或与与被考核核人协商商所得到到的衡量量各项考考核内容容得分的的基准，由由人力资资源部与与考核人人共同协协商制定定并由经经营决策策会议审审批总裁裁签字后后执行。第二十四条条 综综合考评评指标

15、制制定原则则：（1）客客观性原原则：编编制绩效效考核指指标时要要以岗位位的特征征为依据据；（2）明明确性原原则：编编制的绩绩效考核核指标要要明确具具体，即即对工作作数量和和质量的的要求、责责任的轻轻重、业业绩的高高低等作作出明确确的界定定和具体体的要求求；（3）可可比性原原则：对对同一层层次、同同一职务务或同一一工作性性质员工工的绩效效考核必必须在横横向上寻寻求一致致；（4）可可操作性性原则：考核指指标不宜宜定得过过高过细细，应最最大限度度地符合合实际要要求；（5）相相对稳定定性原则则：绩效效考核指指标制定定后，要要保持相相对的稳稳定，不不可随意意更改；（6）适适应性原原则：绩绩效考核核指标应

16、应适应公公司不同同发展阶阶段，随随公司发发展阶段段产生新新的变化化；第二十五条条 员员工业绩绩指标考考核采用用简化方方法计算算，业绩绩指标考考核占季季度员工工综合考考评500的权权重，员员工业绩绩指标评评分季季度实领领绩效工工资数/季度核核定绩效效工资数数X 550%。第二十六条条 员员工态度度指标考考核采用用表格评评定的方方式，由由考核人人根据员员工实际际进行评评定，态态度指标标考核占占季度员员工综合合考评225的的权重，态态度指标标考核评评定表如如下：考核项目考核评级单项得分总评分优良中差积极性（7分）（6分）（45分分）（03分分）长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并

17、并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并提出新新思路和和建议。 主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中能够够提出新新的思路路和建议议 偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议 基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；难得提提出新思思路和建建议 协作性（6分）（5分）（4分）（03分分）主动协助同同事出色色的完成成工作 能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作 根据同事的的请求能能够提供供一般协协助 不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差 责任心

18、（6分）（5分）（4分）（03分分）工作有强烈烈的责任任心，对对上司交交办工作作能够非非常出色色的完成成 工作有较强强的责任任心，对对上司交交办工作作按要求求完成 工作有一定定的责任任心，对对上司交交办工作作基本上上能完成成 工作责任心心不强，上上司不能能放心交交办工作作 纪律性（6分）（5分）（4分）（03分分）能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准 能够遵守工工作的规规定和标标准，但但有时存存在要求求不严的的情况，一一般没有有违规情情况出 基本能够遵遵守工作作规定和和标准，但但要求不不严的情情况较多多；时有有违规出出现 不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况 第二十七条条 员

19、员工能力力指标考考核也采采用表格格评定的的方式，由由考核人人根据员员工实际际进行评评定，能能力指标标考核占占季度员员工综合合考评225的的权重，员员工能力力指标考考核评定定表分为为中层管管理人员员能力考考核评定定表和其其他员工工能力指指标考核核评定表表，分别别如下：中层管理人人员能力力考核评评定表考核项目考核评级单项得分总评分优良中差领导能力（4分）（3分）（2分）（01分分）分析能力（4分）（3分）（2分）（01分分）计划与执行行能力（5分）（4分）（3分）（02分分）影响能力（4分）（3分）（2分）（01分分）人际交往能能力（4分）（3分）（2分）（01分分）沟通能力（4分）（3分）（2分

20、）（01分分）其他员工能能力考核核评定表表考核项目考核评级单项得分总评分优良中差分析能力（5分）（4分）（3分）（02分分）计划与执行行能力（5分）（4分）（3分）（02分分）人际交往能能力（5分）（4分）（3分）（02分分）沟通能力（5分）（4分）（3分）（02分分）专业技能（5分）（4分）（3分）（02分分）第二十八条条 季季度员工工综合考考评得分分季度度实领绩绩效工资资数/季季度核定定绩效工工资数XX 500%能能力指标标得分XX25态度度指标得得分X225。第二十九条条 季季度员工工综合考考评结果果实行强强制分布布，划分分为卓越越、优秀秀、称职职、需改改进和不不称职五五个考评评等级，具

21、具体分布布比例如如下所示示：项目考核等级分分布比例例（）卓越优秀称职需改进不称职中层管理人人员1020402010一般员工1020402010第三十条 员工工综合考考评等级级强制分分布分层层级、分分部门进进行，考考评结果果报综合合管理中中心人力力资源部部列入员员工绩效效考核数数据库：（1） 一般员员工：220人以以上的部部门在本本部门内内部进行行强制分分布，不不足200人的部部门与相相类部门门合并进进行强制制分布；（2） 中层管管理人员员：事业业部的中中层管理理人员在在事业部部内进行行强制分分布，总总部四个个职能中中心的中中层管理理人员集集中在一一起进行行强制分分布；第三十一条条 季季度员工工

22、综合考考评实施施流程包包括以下下步骤：（1） 人力资资源部发发放季度度员工综综合考评评所用表表格到公公司各部部门；（2） 公司认认定的考考核人根根据综合合考评指指标评分分表对所所属考核核对象进进行态度度、能力力指标评评分；（3） 考核人人计算综综合考评评得分并并按规定定进行强强制分布布；（4） 人力资资源部汇汇总并审审核各部部门综合合考评结结果； （5）人人力资源源部将综综合考评评结果送送达被考考核人；（6）被被考核人人根据考考核结果果决定是是否提起起考核申申诉并反反馈给人人力资源源部； （7）人人力资源源部形成成正式的的季度员员工综合合考评结结果并存存档以备备使用；第三十二条条 季季度员工工

23、综合考考评结果果作为员员工工资资调整和和奖金发发放的依依据，具具体规定定如下表表所示：业绩表现调整方法连续2次卓卓越晋升1级工工资总裁特别奖奖1次卓越，11次优秀秀晋升1级工工资连续2次需需改进1次不称职职1次次需改进进降一级工资资连续2次不不称职降两级工资资视情况给予予留用查查看处分分，其中中综合考考评分数数最低的的20解除劳劳动合同同高管考核第三十三条条 高高管考核核由总裁裁负责组组织开展展，通过过经营决决策会议议的形式式来认定定，总裁裁具有考考核结果果的最终终决定权权。第三十四条条 公公司高管管的绩效效与高管管所负责责部门的的绩效完完全挂钩钩，采用用部门平平衡积分分卡的形形式来开开展，高

24、高管考核核得分部门KKPI（关关键绩效效指标）评评分。第三十五条条 高高管考核核得分与与高管绩绩效年薪薪挂钩，半半年绩效效年薪核订绩绩效年薪薪 X 30% X 部门KKPI评评分（上上半年）/1000，年终终绩效年年薪核核订绩效效年薪 X 770% X 部部门KPPI评分分（下半半年）/1000。考核申诉第三十六条条 公公司高管管以外员员工如认认为受不不公平对对待或对对考核结结果感到到不满意意，有权权在考核核期间或或得知考考核结果果5个工工作日内内直接向向人力资资源部申申诉，逾逾期视为为默认考考核结果果，不予予受理。第三十七条条 考考核申诉诉处理流流程包括括以下步步骤：（1） 申诉人人提交申申

25、诉材料料提起考考核申诉诉；（2） 人力资资源部受受理考核核申诉并并备案；（3） 人力资资源部组组织考核核人、考考核人直直接上级级共同审审查申诉诉材料，三三方共同同判定申申诉材料料是否属属实，不不属实则则驳回申申诉并终终止考核核申诉；（4） 判定申申诉材料料属实后后人力资资源部、考考核人以以及考核核人直接接上级三三方共同同协商给给出处理理建议；（5）考考核人重重新进行行考核并并给出不不公平现现象处理理改进措措施；（6）考考核人直直接上级级审核新新考核结结果以及及不公平平现象处处理改进进措施； （7）人人力资源源部形成成最终考考核结果果进行存存档并将将最终考考核结果果送达申申诉人；第三十八条条 考

26、考核申诉诉如果成成立考核核人将受受到处罚罚，具体体规定如如下：（1）若若考核申申诉是因因为考核核者的原原因，每每成立一一件，考考核者至至少罚款款2000元；随随着成立立申诉案案件的增增加，每每件罚款款金额增增加1000元；（2）若若由于某某考核者者而成立立的申诉诉案例较较多，除除罚款之之外，执执行委员员会将进进行严肃肃处理，直直至撤销销考核者者职务；绩效沟通第三十九条条 绩绩效沟通通目的：（1）使使考核者者和被考考核者明明确绩效效管理的的目的与与要求；（2）使使员工清清楚工作作目标与与任务，通通过沟通通使整个个团队向向同一目目标努力力；（3）对对工作目目标完成成情况及及工作产产出做出出客观评评

27、价；（4）分分析存在在的问题题及改进进措施并并做出客客观评价价；第四十条 绩效效沟通的的要求：（1）考考核者与与被考核核者进行行沟通时时，要与与所有下下属都单单独沟通通，被考考核者也也可以提提出与考考核者进进行沟通通；（2）沟沟通不同同于一般般的谈话话，考核核者及员员工均应应在沟通通之前按按第四十十三条内内容要求求做好相相应准备备；第四十一条条 绩绩效沟通通的注意意事项：（1）沟沟通之前前双方应应有充分分的准备备；（2）沟沟通应该该在坦率率、相互互信任的的气氛下下进行，其其间要谈谈及优缺缺点、改改进措施施、个人人目标与与发展计计划等；（3）如如果条件件不允许许直接沟沟通，可可以采用用电话沟沟通的方方式；第四十二条条 建建议沟通通内容应应由三大大部分组组成：工工作目标标和任务务、工作作评估、改改进措施施，沟通通双方可可根据实实际情况况进行删删减，具具体内