沃尔玛供应链流程图

1、供给链管理从20世纪8O年月开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供给链管理已从公司内部扩展到了公司外面，已从公司内部信息化扩展到公司分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。公司之间的竞争渐渐演变成供给链之间的竞争，公司与合作伙伴之间的合作关系日益密切，大家关注的重心不再是家产链上利益分派的比率，而是怎样扩大可供分派的利益，是以共同商务、互相相信和双赢体制作为公司共同的运作模式。所谓供给链管理，是经过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供给链上的信息流、物流、资本流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供给商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完好的网链构

2、造模式，成立起一个共享的信息平台，建立成一个拥有很强竞争力的、共同化环境的供给链战略结盟。供给链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依靠精准的数据决议进行的自动补货系统，以及最正确物流支撑的零库存目标管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供给链共同管理模式可谓模范。宝洁-沃尔玛模式的形成假如问，是哪个公司使得“供给链”这个词人人皆知，那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年月，在这两家公司开始合作以前，美国零售商和制造商分享的信息极少，两方老是环绕着商品价钱和货架地点抢夺控制权，情况就像今天中国之零供关系。而跟着宝洁与沃尔玛的供给链共同管理模式确实立，美国零售商和供给商的眼光开始转向怎样增

3、强供给链管理以降低综合营运成本，怎样提升顾客的满意度，而不再只是盯住渠道控制权。宝洁，全世界最大的日用品制造公司；沃尔玛，全世界最大的商业零售公司。它们之间的合作并不是一帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁老是妄图控制沃尔玛对其产品的销售价钱和销售条件，而沃尔玛也不甘服输，唇枪舌剑，威迫要停止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。自然，两方很快认识到深度合作的利处。1987年，为了追求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的老板SamWalton终于坐到了一同。那一时刻，被业界以为是共同商业流程革命的开始。“宝

4、洁-沃尔玛模式”的形成其实其实不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“连续补货系统”，详细形式是：两方经过EDI(电子数据互换)和卫星通信实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能快速了解沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价钱等数据。这样不单能使宝洁公司实时拟订出切合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防备滞销商品库存过多，或热销商品断货。而沃尔玛则从本来沉重的物流作业中解放出来，在经过EDI从宝洁公司获取信息的基础上，实时决议商品的货架和进货数目，并由MMI(制造商管理库存)系统推行自动进货。沃尔玛将物流中心或许库房的管理权交给宝洁公司代为实

5、行，这样沃尔玛不仅不用从事详细的物流活动，并且因为两方不用就每笔交易的条件(如配送、价钱问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保存、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。.详细作业流程是：沃尔玛的各个商铺都拟订了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会经过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各商铺，并实行在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个公司之间的结算系统也采纳了EFT(电子基金变换)系统，经过这类系统公司之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是经过计算机以及POS终端等电子设施来达成。供给链共同管理的

6、模范在连续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛协力启动了CPFR共同计划、展望与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程，它从两方共同的商业计划开始，到市场推行、销售展望、订单展望，再到最后对市场活动的评估总结，组成了一个可连续提升的循环。流程实行的结果是两方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品收益增加了48%，存货靠近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和收益也增加了50%以上。鉴于以上成功的试试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储系统、客户关系管理、供给链展望与合作系统、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、连续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了特意的客户业务发展部，以项

7、目管理的方式亲近与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提升效率。灵巧高效的物流配送使得沃尔玛在强烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛能够保证，商品从配送中心运就任何一家商铺的时间不超出48小时，沃尔玛的分店货架均匀一周能够补货两次，而其余同业商铺均匀两周才补一次货。经过保持尽量少的存货，沃尔玛既节俭了存贮空间又降低了库存成本，最后使得沃尔玛的销售成本比行业均匀标准低了近三个百分点。而更大的利益实质上是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了纯真的物流层面，它们开始共享最后顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁能够更好地认识沃尔玛和最后客户的产品需求，进而更有效地制造产品。总而言之，供给链共同管理模式大大降

8、低了整条供给链的营运成本，提升了对顾客需求的反响速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为两方带来了丰厚的回报。依据贝恩公司的一项研究，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元销售额中就有3.5%归功于宝洁。宝洁与沃尔玛创建了制造商与零售商密切合作的样板，愈来愈多的商家与厂商开始成立亲近接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。对中国公司的启迪当今的中国流通领域，制造商和连锁零售公司在合作中存在着强烈的抗衡。从表象上来看，主假如源于在产品价钱和营销政策上的分歧，但实质上倒是源于对渠道控制权的抢夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的强抢和攫取。连锁零售公司以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式妄图尽量据有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了防止失掉主动，不得不连续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地保持对产品价钱和货物走向的控制，以期对.连锁零售