【2.0】重庆金隅大成内部控制咨询项目调研诊断报告

1、重庆金隅大成内部控制项目调研诊断报告重庆金隅大成内控项目组2017年7月目录 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc486923596 一、报告说明 PAGEREF _Toc486923596 h 2 HYPERLINK l _Toc486923597 二、项目工作进展回顾 PAGEREF _Toc486923597 h 3 HYPERLINK l _Toc486923598 三、公司层面内部控制风险调研评估 PAGEREF _Toc486923598 h 4 HYPERLINK l _Toc486923599 （一）内部环境 PAGEREF _Toc48692359

2、9 h 5 HYPERLINK l _Toc486923600 1、部门界面划分的细化 PAGEREF _Toc486923600 h 5 HYPERLINK l _Toc486923601 2、部分重要职能的强化 PAGEREF _Toc486923601 h 6 HYPERLINK l _Toc486923602 3、人力资源政策调整与优化 PAGEREF _Toc486923602 h 6 HYPERLINK l _Toc486923603 （二）风险评估 PAGEREF _Toc486923603 h 7 HYPERLINK l _Toc486923604 （三）控制活动 PAGERE

3、F _Toc486923604 h 8 HYPERLINK l _Toc486923605 1、授权审批机制 PAGEREF _Toc486923605 h 8 HYPERLINK l _Toc486923606 2、流程制度体系建设 PAGEREF _Toc486923606 h 9 HYPERLINK l _Toc486923607 （四）信息与沟通 PAGEREF _Toc486923607 h 14 HYPERLINK l _Toc486923608 （五）内部监督 PAGEREF _Toc486923608 h 15 HYPERLINK l _Toc486923609 四、下阶段安排

4、 PAGEREF _Toc486923609 h 16一、报告说明为了建立适应从三级管控模式转变为二级管控模式的公司内部控制体系，在集团总部及公司领导的支持下，我司启动了内部控制体系建设的专项工作。按照内部控制体系建设的专项工作计划，在公司领导和各职能部门的大力配合下，我司完成了第一阶段的现状访谈调研与评估工作，并形成了重庆金隅大成内部控制项目调研诊断报告。本报告主要强调：总结问题多于表扬成绩，重视出于积极意愿的意见和建议，非针对特定部门或个人；随着项目深入，可能需要继续完善甚至修正本报告提出的建议或结论；本报告的建议部分仅为框架性建议，详细及深化的成果待后续提交评审；本报告作为讨论的基础供研

5、讨决策。项目工作进展回顾项目五大计划阶段：现状调研与评估 （已完成）组织树立流程梳理内部控制体系5、体系实施与监控第一阶段完成情况：1、原计划工作完成项：对公司领导，各部门经理、副经理及项目部人员进行访谈：总经办（党办） /前期设计部 /财务资金部 /成本采购部南山郡项目部 /茶园项目部 /经营客服部 /土地研策小组研读公司内部文件资料问卷调查（启动）2、阶段性工作成果：重庆金隅大成内部控制项目调研诊断报告公司层面内部控制风险调研评估基于内部控制基本规范中五大要素（内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）并结合房地产行业特点进行诊断评估。（一）内部环境内部环境一般包括治理结构、机构

6、设置及权责分配、权责分配、人力资源政策、企业文化等。目前，公司内部环境的现状已建立较为完善的治理结构和组织机构，明确了各职能部门职责，权责分配比较合理，并梳理了岗位说明书；部门间配合标准可进一步细化，部门管理界面进一步明确，部分职能急需强化； 目前公司有系统的管理制度和流程，授权机制可进一步明确和完善 ；人力资源政策可以进一步优化，绩效考核标准及实施细则可细化完善；现阶段，企业文化理念比较成熟，企业文化的活动丰富，企业文化建设较好。 结合公司内部环境的现状，我们主要从以下三个方面进行优化和调整：1、部门界面划分的细化部门间界面划分较为清晰合理，部门间接口标准和细节可进一步明确和细化实施思路：一

7、般接口处即问题和风险频发区，需进一步明确各部门职责界定及相互间的配合要求，在组织手册部门职责中明确，加强部门间的沟通与协调。在下一阶段工作中将进一步讨论和细化该项工作。2、部分重要职能的强化由于公司人员配置不足，普遍存在“一人多岗”的现象，部分重要职能需要强化。（1）成本管理职能的强化目标成本与动态成本的管理思路和管理体系建设部门责任成本考核的有效开展加强对乙方单位的管理，推进“一单一结”、“一月一清”。（2）土地投资职能的强化公司已经成了“土地信息研策小组”，形成了土地研策的相关制度和流程，但未配置专职的人员，推动土地研策的力量不够目前公司缺乏支撑现金流的项目，土地获取的成果将影响公司下一年

8、度经营业绩的实现（3）质量管控职能的强化质量管控的职能有待落实，无部门与职位承拉质量检查工作主要依赖项目部之间的交互检查，并且在实际操作中缺乏相应的检查标准人力资源政策调整与优化目前公司有完整的人力资源管理制度和流程，并形成了包容、和谐的良好文化氛围，人力资源政策可在以下两个方面的进一步优化改进：（1）人力资源政策优化目前现状：重庆公司从原来的三级公司调整为城市公司，总部对城市公司的定位、责权有新的要求改进建议：重庆公司应建立与之相适应人力资源政策：重新梳理适用于二级管控模式下的人力资源政策，更新完善人力资源管理制度、流程，针对公司定位和权责的调整，更新完善各岗位职责说明书，并体现在绩效考核中

9、。（2）绩效考核进一步优化目前现状：与重庆公司与之相适应人力资源政策不全：针对部门考核的KPI指标不足；针对个人的考核标准，定性的考核较多；员工个人绩效考核面谈暂未得到普遍实行。改进建议：进一步细化考核实施细则：部门考核指标中可加入预算管理或部门责任成本考核等相关内容后端对前端部门工作输入条件能否及时完成进行预判并及时沟通跟进催办，若判断确实无法完成需及时预警，由后端部门提出计划调整申请（年中时），联合制定弥补措施，经管理层审批后可按新计划进行考核加强绩效面谈工作，切实发挥绩效管理对绩效改进的价值基于“一人多岗”的现状，加强人才梯队建设，控制用人风险（二）风险评估目前公司在风险管理方面的问题：

10、尚未系统开展风险识别、风险评估和风险应对等工作员工对风险管理有一定的认知和了解改进建议：系统的风险管理工作的强化：基于公司业务范围，结合国资委、集团总部的风险管理要求和行业经验，系统梳理和编制公司风险库开展风险评估，结合公司的实际情况与要求梳理高风险点结合流程对高风险点开展控制措施进一步加强风险管理与内部控制的宣传培训（三）控制活动目前现状：公司已实施各种控制活动，但实施的专业度和深度都有待提升，在明确的授权文件系统方面比较欠缺：授权审批控制：权责体系需完善和优化，需要建立系统的授权文件，形成书面授权手册预算控制：已实施年度预算控制；月度资金计划管理待加强；预算管理（责任成本）未纳入绩效考核运

11、营分析控制：停留在运营数据信息收集、统计、归纳整理及汇报的层面上，部分数据信息收集时效性不强，运营分析的专业价值有待进一步挖掘绩效考评控制：采用季度考核，主要是针对工作计划完成情况进行考核，与季度绩效工资挂钩，绩效的系统性还有待完善为强化公司对风险的控制活动，将主要从以下两个方面进行改进：授权审批机制目前现状：资金支付类事项方面有明确的集中管控，业务类事项的授权审批需要梳理，形成明确的授权体系。问题分析与建议：（1）主要问题：没有书面的授权手册个别员工对授权审批的理解不清晰或不统一的情况（2）问题分析：公司正处在从三级管控转变为二级管控的适应调整过程中，需要重新梳理并建立相适应的授权体系部分组

12、织架构调整后，需要重新明确授权（3）优化建议：梳理建立授权手册，并将授权手册上线OA对资金类审批集中管控；业务类的审批，可实施分级分类授权，形成书面授权文件组织员工学习授权手册、掌握并熟练使用【备注】对授权机制的优化建议将在下阶段组织优化报告中详细说明流程制度体系建设制度流程文件汇编显示管理类制度文件较全面，业务类制度文件还需进一步完善，且真正用于指导实际工作的业务流程文件还需补充完善。（1）流程制度手册的现状与分析改进：现状手册问题解析：制度汇编手册涵盖业务类和管理类共计80个，管理类制度文件较为全面业务类制度文件在执行的仅有15个，有明显缺失，无法全面指导各业务部门开展实际的工作业务流程文

13、件改进建议：基于对部门职能及关键活动要素的分析，补充完善缺失的业务流程文件本次除补充缺失的基础流程文件，还需根据公司管理需要强化设计、项目管理、经营等专业条线管理，以及计划运营、成本等管理条线：（2）流程体系建设的现状与分析改进：现状1：从流程文件的关键构成要素(职责界定、关键活动、流程图、流程绩效，关键要素)分析，目前的业务流程文件要素不完善或者描述不够具体现状2：跨专业之间接口有待进一步明确，文件的专业深度有待加强施工图问题：施工图内部会审是对图纸质量管控的关键点，也是跨部门接口的重点，施工图内审无明确的标准:关键活动程序问题：缺少必要的管控措施、存在风险隐患（3）流程执行的现状与改进重心

14、：1）设计供方管理现状：由于合作单位对西南市场的经验不足，无法满足公司对设计质量的要求对设计供方的管控与评价不够改进建议：改善对设计供方选择的管控（如供方团队、对项目所在地市场的了解与经验等）建立对设计供方的评价机制，建立合格供应商资源库设计成果评审现状：设计成果评审过程中，没有明确的评审的规范，相关专业反馈不足改进建议：设计成果评审过程中，没有明确的评审的规范，相关专业反馈不足材料选型定板现状：设计送样、总包封样、成本认价之间还需要梳理，还未建立有效衔接改进建议：通过流程梳理解决三方的衔接与管控上级公司发起对主材进行集中采购，如将主要材料纳入集中采购范畴，可降低其中的风险（4）目标成本管理现

15、状：目标成本执行的规范性有待加强，未建立目标成本的调整机制成本前置，对设计的指导作用不明显改进建议：建立目标成本管理机制，使目标成本管理规范、准确，用于指导施工过程成本管理加强成本前控，尤其注意设计阶段的成本优化（5）动态成本管理现状：几乎没有动态成本管理，对过程中的变更、签证、验收等没有体现成本的参与度对成本变动没有采取预控措施，无法掌握成本动态情况改进建议：建立动态成本管控机制，强化过程管理，积极介入变更、鉴证、验收等过程管理建立动态成本报表机制（6）三单管理现状：设计变更、技术洽商与现场签证三者之间的链接还需要梳理，存在漏洞和风险对三单的管理，成本的参与度不够，成本控制隐藏风险改进建议：

16、梳理三单管理制度流程，从制度层面规范操作流程，避免漏洞与风险加强成本对三单管理的审核与预控（7）计划运营现状：计划编制的合理性还需进一步改善：如：计划分级机制及标准需进一步明确计划执行与监控的作用还需进一点加强：如：对计划的预警与协调机制不够明确，除了对计划执行情况的上报外，没有相应协调的措施改进建议：逐步改善计划管理的规范性、有效性；建立信息报表机制，加强对投资后的跟踪、分析（四）信息与沟通1、内部信息沟通机制目前现状：公司已实施财务管理系统、OA系统、NC系统，各系统持续完善更新经理办公会专题会（设计变更沟通会、交底会、竣工验收会等）项目周例会改进建议：OA系统、NC系统审批流程需要不断优

17、化，提高审批效率沟通过程中的相关函件、表单流转应规范有序提高会议质量，提升跨部门沟通的效率，部门间加强线下沟通2、项目问题对接协调机制目前现状：部分专业口没有明确指定项目对接负责人，沟通后的跟进反馈要加强。改进建议：切实发挥项目部人员和各职能口对接负责人的推动协调的工作机制，进一步营造公司内部良好的内部协作意识和协作文化。3、不断优化内部信息传递机制的三个要点（1）强化信息共享：进一步加强信息系统功能发挥，如授权文件进一步在OA系统上线；根据需要增加抄送或备案，促进信息共享以提高效率（2）重视沟通：加强内容把关：明确流程发起内容规范和审核审批范围等具体要求；流程发起人应对发起内容准确性、规范性负直接责任，部门负责人需对发起内容进行审核把关负审核责任加强线下沟通：加强在流程发起前和审核审批过程中的沟通与协调，需要向下一环节进行交底的双方要及时沟通交底（3）不断完善：统计分析时间：定期收集和分析各审核环节的审核时间，可考虑进行公示解决突出问题：针对发现的问题组织讨论予以