项目管理基础(一)

1、2010年5月 “在当今之社会，一切都是项目，一切也将成为项目。” Paul Grace项目的定义；项目的分类；项目的基础知识:项目有多种的定义方式，但是较为通用的是美国项目管理学会（PMI）在其项目知识管理体系（PMBOK)中所给的定义：项目是为了完成某种独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的定义项目的分类1、按照服务对象（1）业务项目（2）自我开发项目2、按项目性质（1）企业项目（2）政府项目（3）非盈利性机构项目3、按项目目标（1）盈利性项目（2）非盈利性项目4、按项目区域（1）工程技术项目（2）综合经济项目（3）公众人文项目1、按服务对象（1）业务项目：专门的项目公司为其他的公司和业

2、主所选的项目。(2）自我开发项目：项目团队为自己的企业和机构完成的相关开发项目。2、按项目性质（1）企业项目。业主为各种类型的企业，是企业为实现其特定的目标而开展的由企业提供投资或资源的项目。（2）政府项目。业主为国家或地方性政府，是政府为实现其目标而开展的由政府提供资金和资源支持的项目。（3）非盈利性机构项目。是指学校、社团等非盈利性组织和机构，为满足其自身的需求而开展的各种项目。3、按项目目标（1）盈利性项目。项目的目标是为获得平均利润。（2）非盈利性项目。项目开展的目标是为了公众公益和社会福利。4、按项目区域（1）工程技术项目：如建筑、航空航天等可推行标准化、模板化、统一化管理模式的，受

3、人力作用较小的项目。（2）综合经济项目：为追求利益、效率、生产力发展和生活水平提高而调用各种资源所从事的项目。（3）公众人文项目。以自然资源、生产资源和劳动工具为对象所从事非科研和经济目的的，强调人类情感、愿望和认识的项目。 项目管理的相关概念一、项目管理的概念二、项目管理的认证体系项目管理的概念一般认为项目管理是指项目经理和项目组织采用一定的方法和理论对项目和相关资源进行规划、组织、调控，从而实现项目的特定目标的管理方法体系，从严格意义上来讲是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组

4、织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理认证体系IPMP：全称为International Project Management Professional,即国际项目管理专家资质认证。PMP：项目管理专业人士资格证(project Management Professional)的简称，是由美国管理者协会（Project Management Institute, 简称PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。 项目管理的组织机构及职责项目组织项目组织机构的类型项目管理结构的选择项目团队项目组织的概念项目组织是指根据项目的目标，从各个组织部门中调

5、集出专业人员，并指派具体的项目负责人，将这些人员按照一定的方式进行组织分工，以在规定时间内完成相关任务。在项目进行过程中，所有项目成员不再听命于原部门主管调配，只对项目经理负责即可，当项目结束后，所有项目人员返回原工作岗位和组织。项目组织的基本特征项目组织有以下几个基本特征：1、项目组织是一个临时设立的机构。2、项目组织的目标是唯一的。3、项目组织的关键是项目经理。4、项目组织应精干高效项目组织的设置原则整体目标性原则统一指挥原则管理跨度适当性原则精干高效原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则项目管理的机构类型项目式组织结构职能型组织结构矩阵式组织结构项目组织机构项目式组织

6、结构项目式组织结构的定义 项目式的组织形式是指创建的项目团队是独立的，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，项目组有自己的技术与管理人员，企业或其他形式母体将一定的资源分配给项目团队，并授予项目经理执行项目的最大自由。项目式组织结构的优缺点项目式组织结构的优点项目式组织结构的缺点项目团队重点集中项目反应时间比较短项目凝聚力强、工作动力强、个人责任明确项目重复努力、规模经济丧失项目团队与组织母体之间不够融洽项目的开发团队限制了技术从而降低了速度成员缺乏事业连续性和职业保障职能型组织结构注：由职能主管协调项目职能型组织结构的优缺点职能型组织结构的优点职能性组织结构的缺点在组织人员的使用上有很大的

7、灵活性职能部门可以保持项目的连续性为部门成员提供一条正常的升职路径项目责任易被忽视项目的利益不均衡跨部门之间的合作交流存在困难 项目参与者的动机不够强项目分工不明确协调比较困难矩阵式组织结构矩阵式组织结构的形式：弱矩阵平衡矩阵强矩阵矩阵式组织结构的形式弱矩阵注：由二级职员协调项目矩阵式组织结构的形式平衡矩阵注：由项目主管和二级职员共同协调项目矩阵式组织结构的形式注：由一级项目经理和职员共同协调强矩阵矩阵式项目组织的优缺点矩阵式项目组织的优点矩阵式项目组织的缺点减少项目式组织中人员冗余的问题使项目得到更多的关注保证项目度能完成各自的质量、进度、费用减少项目成员在项目结束后的忧虑感职能经理与项目经

8、理之间的紧张关系加剧导致对稀缺资源的竞争和冲突导致延误决策的制定和实施决策的分歧违背了命令统一的管理原则项目管理结构的选择1、项目组织结构要与组织文化相融合2、项目的组织结构要能够平衡项目与母体组织之间的需要3、项目的组织机构要根据需要综合应用项目团队项目团队的概念 项目团队是由一组个体成员为了实现特定的项目目标而组建起来用于协调工作的集合体。在项目团队中，每个成员直接参与项目管理的活动，由项目经理全部负责。 项目团队的组成项目经理项目工程师制造工程师支持服务经理现场经理项目管理员合同管理员项目团队组织结构图案例：BCG大中华区中国业务方面典型团队BCG客户指导委员会BCG合伙人客户领导团队项

9、目管理高级客户经理BCG董事经理或项目经理项目团队成员客户中层管理人员(2-6人）咨询顾问和咨询助理（2-5人）BCG指导顾问BCG全球行业专家BCG的定义及组成BCG合伙人：对项目进行整体指导和领导，包括利用经验创造合适的框架或方法，管理客户高层关系等。项目经理：管理项目团队，包括提供专长以及质量控制，管理日常项目运行，帮之天对优先排序，制定项目议程，对项目提供智力指导，管理客户关系并协调具体工作等。咨询顾问和咨询助理：关注具体的工作模块，如搜集数据、组织访谈、进分析并总结研究结果、同时之间的协调。客户团队：主要负责掌握客户现有组织知识和经验，协调团队与组织进行接触并成为变革拥护者。客户指导

10、委员会成员：是最终的决策者、变革的拥护者和实施的发起者，负责提供高层的支持。客户团队经理：共同领导团队，介绍客户现有组织知识和经验、提供及时反馈意见、协调多方努力。客户团队成员：支持项目进程，提供必要数据和信息，提供内部联络并帮助安排访谈，全程提供及时反馈意见。 项目干系人 项目干系人管理项目经理项目干系人管理项目干系人概念 项目干系人(project stakeholder):又称为项目相关利益者或项目涉众，是Stake-holder理论在项目管理上的应用。 在PMBOK中将其定义为积极参与项目的个人或者组织，如客户、赞助商、执行机构和公众等。 项目干系人可分为直接型的项目干系人和间接型的项

11、目干系人。直接项目干系人主要是指项目团队的成员等真正负责和执行项目的干系人，那些不属于直接型的项目干系人，又能够对项目执行产生影响的，成为间接型项目干系人。主要项目干系人项目经理：负责管理整个项目的人对整个项目的可交付成果负责。项目管理团队：直接参与项目管理，提供资源的项目组成员，如职能经理等。项目团体成员：执行项目具体工作的人员，对项目单个的可交付成果负责。执行组织：雇员直接为项目工作的组织。客户或用户：项目产品或成果受众。出资人：为项目提供经济资源的组织或个人。权力阶层：虽不直接购买或使用项目产品，但由于自身在消费者组织或执行组织中的位置，能够对项目实施积极或消极影响的个人或组织。项目管理

12、办公室（PMO）：对于有很多项目的企业或组织来说，会有为项目经理和项目团队提供各种支持的项目管理办公室，它也是项目干系人之一。项目干系人管理概念 项目干系人管理是指对项目相关利益人的需求和期望的分析和识别，通过沟通管理来解决其问题、满足其需求的过程。它是一种对沟通进行的管理，目的是通过沟通与项目干系人一起解决并满足其需求。项目干系人管理，能够促使项目在预期的轨道中行进，避免因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时，项目干系人管理提高项目成员团队协作的能力，获得更多的支持，从而确保项目的成功完成。一般下，项目干系人管理是由项目经理负责进行的。项目干系人管理的主要内容分析项目干系人：确定相关项目干系人

13、，并对其兴趣、期望、影响力等进行分析，对于关键项目干系人的需求和期望有重点的进行理解和分析。对干系人进行沟通管理：根据项目干系人分析所得出的结论，针对具体相关利益者制定出相应的沟通计划，并执行之。对问题进行管理：就与干系人进行沟通过程出现的问题，进行记录，并尽快采取行动加以解决。 项目干系人的管理依据沟通管理计划：沟通管理计划是项目管理计划的从属计划，是指通过对项目干系人需求和期望来了解项目干系人的目标、目的与沟通层次，并对这些需求和期望进行记录、分析和识别。组织过程资产：组织过程资产是指项目组在项目操作过程中所累积的无形资产。这种独特的过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要

14、指标，构成组织的核心竞争力。在项目运行过程中可能会出现各种各样的问题。这就需要项目经理与相关的项目干系人共同努力加以解决问题，不断积累过程资产。项目干系人管理的工具与技术沟通方法：在项目干系人管理中，可能会面对不同的干系人之间的利益和需求不同，甚至产生矛盾、冲突的情况，因而在制定沟通管理计划时应该针对每个项目干系人确定相应的沟通方法，同时也要兼顾不同干系人的利益，整体协调，解决矛盾和冲突。问题记录单：在项目进行过程中通常会出现一些问题，这些问题尚未达到需要实施项目或采取单独行动对之进行处理的程度，但是如不解决也会影响各项目干系人之间的良好工作关系，可能导致冲突和项目延时。项目干系人管理的成果解

15、决的问题批准的纠正措施批准的变更请求项目管理计划更新组织过程资产管理成果干系人管理的作用通过项目干系人的分析，认识干系人可能对项目产生的作用，以制定合适的沟通计划，这样能够得到更多有影响力的干系人支持，争取到更多有利项目资源。干系人管理可以预测项目干系人对项目的影响，及时进行沟通和制定相应的行动计划，避免由于项目干系人的干扰而造成项目的延误。项目干系人的需求和利益是多层次的，有时候不同的干系人之间的需求可能会产生矛盾，这就需要干系人管理加以平衡，通过与项目干系人保持密切的联系和沟通，能确保对项目干系人需求和期望的快速了解和体悟，有利于平衡解决各干系人之间的需求。项目经理项目经理的概念： 项目经

16、理（Project Manager)从从业角度上将，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程进行整体管理并负责全部责任的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。 从职业角度上讲，项目经理是指企业建立以项目经理为核心，对要实施的项目进行安全、质量、成本、进度、环境保护等相关方面管理的保证体系， 是为全面提供工程项目管理水平而设立的一个重要管理岗位。项目经理的权力项目经理的权利指挥权人事权财权物资采购控制权技术决策权进度控制权项目按权利性质划分项目经理的权力按权力来源划分奖励的权力处罚的权力法定的权力权威的权力潜示的权力项目经理项目项目经理的岗位职责项目经理岗位职责规划工作组织工作整体把

17、握项目协调内外关系目标定位项目实施项目经理职责实例遵守政府以及公司的相关政策确定项目的需求和工作范围代表公司签订合同完成项目合同保证项目完成满足客户需求组织有执行力的项目团队制定任务清单和管理流程分析、识别项目干系人制定管理计划规划人力、资金估算项目费用做好基础管理工作保证信息及时传递反馈开发、培养人才，任人唯贤搞好精神文明建设加强思想工作接受总公司的监督及时上交费用在公司核准薪酬方案按照体例对相关人员进行奖惩项目经理必备素质专业知识掌握项目管理工具和特殊知识相关的项目知识计算机应用能力财务技能健康的身体和丰富的时间经验人际交往能力情境处理能力动员能力政策感知力技术技能个人素质项目管理标准项目

18、管理标准的概述项目管理标准的制定程序项目管理标准概述项目管理标准的含义： 所谓项目标准就是把项目管理中的成功经验和做法，指定成明确的标准并付诸实施，从而实现从认为管理到制度管理的转化。 项目管理标准的内容可以分为项目部的外部展示和内部管理，内部管理又可分为管理结构设计、成本管理、安全管理、信息管理、供应管理、人力资源管理、技术管理、质量管理、后勤保障、风险管理、财务管理等专业管理。 项目管理标准的作用项目管理标准的作用可以概括为以下几个方面：（1）把成功经验制定成标准，实现制度化管理，可以提升和规范企业的管理经验。（2）将成功经验制度化，共所有项目部采用，能够实现资源共享。（3）专业管理标准化

19、，使低水平项目必须向高水平项目看齐，进一步强化专业管理。（4）企业对项目部的监督和考核实现了制度化和数据化，可以避免考核的随意性，并能够更有效的掌握项目的管理动态。（5）企业在一个预先设计好的模式下管理运行，减少了项目实施中的变数，从而大大减少企业风险。（6）项目部的管理设计、制度设计等实行统一的模式之后每隔项目就无需重复设计；有些项目设计行成的产品，可以在另外一些项目部继续使用，增加了周转次数，节约了管理设计和投入成本。项目管理标准和制定程序项目管理经验总结项目管理形式项目规模项目所属地域项目所属行业吸取项目管理中的教训归类和分析项目管理标准总体策划项目模块中的单元功能设计项目标准管理的实施

20、和改进物资供应质量管理信息管理安全管理人力资源管理对外展示成本管理技术管理其他管理总体岗位设计岗位职责、工作标准考核和激励机制客户成熟度客户有能力，不相信顾问，试图主导项目，十分强势正大制药陕西移动重庆水务C，困惑客户有能力，相信顾问，共同推动项目发电集团东方钽业西部机场B，共荣客户无能力，不愿承担责任，不相信顾问，试图主导项目实施，不考虑实现夏进、庆华、延长炼化项目风险巨大D，双输客户无经验，愿承担责任，相信顾问，顾问主导项目西安车辆厂、延炼销售公司、金川集团项目风险小，可控制A，双赢客户能力顾问主导项目管理策略范围扩张项目进度缓慢效果不佳（期望过高）满意度一般收款困难范围、周期控制范围可控

21、计划控制效果明显客户满意易收款专业、真诚范围不清进度缓慢，计划偏离效果差满意度低收款困难教育、改变认知范围可控周期短效果明显客户满意易收款协作、快速推进客户能力顾问主导项目经理素质模型实践经验方法原理判断与应变 经验与技巧实施方法论项目管理原理实施顾问素质模型经验方法产品业务项目管理 实施方法产品、技术业务知识（会计、资金、预算、供应链管理）项目管理策略项目成功三要素范围人经验课程结构双赢思维 项目成果 项目状态项目推进心理格局关键用户 项目范围 客户经理关键时刻（客户满意、用友成功） 项目组织指导能力转移项目角色重要性曲线项目准备 需求分析 方案设计 系统建设 切换上线 持续支持重要性项目组

22、关键用户领导小组从客户根本利益出发，抓住关键用户，形成利益共同体；我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济；没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。把自己的目标转换成所有人的生死需求，来控制他们为项目服务；要获得领导支持，善于发动群众；让客户说服客户。案例：金川集团关键用户 海星项目关键用户 。1、关键用户钻戒和刀子 每当碰到难题的时候，就想像着自己是王子和强盗的化身，左手拿着钻戒，右手还要握着刀子，最重要的是钻戒要比竞争对手的大，刀子捅的要比竞争对手深。-做单客户利益关键用户决定项目成败1、项目组织不到位是项目进度拖延、乃至失败的首要原因。2、谁的项目？这是我们共同的项目，怕承担责任就不要干这件事

23、。3、要成就一件事，就必须要付出一定代价。项目实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。4、相信顾问外行指挥内行。与用户真诚合作，做用户可靠朋友。2、客户关系客户一切为了项目做好项目才能做好朋友为客户负责相信顾问；转移注意力，给客户布置任务；倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）；我经历过各种项目，这不过是其中之一，“事事我曾努力，成败不必在我”。案例：金川集团成本管理项目2、客户关系项目主体不唯一，沟通渠道多极化单线沟通，信息衰减，信息不对称说的和做的不一样失落利益客户经理信息中心实施顾问业务部门2、客户关系信息中心主导项目？信息中心对业务理解不会太深；取决于信息中心的自身能力和在企业地位。业

24、务部门是最终用户，不容忽视；业务部门提需求，往往不考虑产品实现；争取业务部门支持远比争取信息部门有效。没有那么和谐的公司，肯定有对立面。要从客户根本利益（需求）出发！案例：西安正大甘肃电信2、客户关系序号项目过程高管业务部门信息中心1决策最终决策者需求方经办人，影响决策立项组织者2项目范围不了解只提需求，不考虑实现没有项目范围的概念清楚但不能有效引导3实施过程主观判断信息量小全程参与，需求、方案、应用参加项目会议协调解决项目问题4承担责任领导责任不承担责任/承担主要责任承担责任5项目验收一般不参与意见参与意见，并作为决策依据为验收报告签署意见6付款审批参与审批，提供依据发起2、客户关系1、同一

25、客户，利益主体不同；2、关键用户对项目的看法和理解不尽相同； 3、从售前到实施不要让客户产生失落感；4、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可；凭能力赢得信任，以精神征服客户。案例：延长销售公司、西安车辆厂建立平等的心理格局甲方乙方，平等对话，不卑不亢。 实施过程中，必然会暴露出许多问题。受理问题分析问题原因，用友的还是客户的？提出解决方案施加压力：如果。将。；客观反映问题（一般情况下，客户都会将责任推向用友，顾问成为替罪羊）；向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。3、心理格局一定不能让客户牵着鼻子走我看你就不像顾问;项目实施就是顾问和客户之间

26、博弈的过程；客户希望做得越多越好。案例：新疆广电、陕西移动3、心理格局顾问当自信；成果要经营；要及时提交项目成果，给项目组树立信心；要埋头苦干，更要抬头总结，让客户知道我们在做什么。4、项目成果案例：夏进乳业 成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、汇报，成果是总结出来的。 工作总结，实事求是，客户代言。预期效果，建立憧憬；书面形式的文档才是成果，项目文档要严谨专业；项目要总结，不总结等于白干。“说-做-写”案例：东方钽业4、项目成果实施策略实施组织实施计划实施章程需求分析报告应用接口方案静态数据单元测试二次开发测试案例集成测试用户手册动态数据用户培训上线计划管理培训项目总结项目验收报告

27、实施交付成果开发方案实施方案案例总结 成功的项目时间质量目标项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大。5、项目范围-项目三要素需求满足度客户满意度效果价值周期人员投入1）、明确的项目范围是项目成功实施的前提目标太高、不切实际、范围失控；罗马不是一天建成的；争议占主流，项目偏离方向；循序渐进，先基础，再优化。2）、全程项目范围管理范围和周期、质量、费用有关，顾此失彼；见好就收，持久战是下策。3）、项目分期管理降低风险；尽快出成果。5、项目范围4）、常见问题：合同中关于项目范围的定义不清晰；根本没有项目范围的概念；需求部门未参与项目前期决策；边做边看，边提需求，没完没了；缺乏项目风险意识；不懂项

28、目管理；2年内顾问缺乏项目范围管理意识；缺乏需求提出、受理、评估、实现机制约束；实施部门无奈接受。5、项目范围5）、三招：一般性需求，消极拖延策略，对提出的需求不解释、不受理、不解决；重大需求（非关键需求，影响项目整体方案或工期），积极对待，说服客户放弃；项目范围之外需求，可以做，但需要另签合同、支付费用。过多的开发，会导致产品不稳定，上线后问题太多，增加项目风险。案例：重庆啤酒、科伦集团。5、项目范围项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）；项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度；良好的组织，项目组织，组织者，“你们都听我的”；速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦旦，

29、亲力亲为，3个月后不闻不问。（金川、高科） ；项目经理负责制，“这个项目由我负责”（西安车辆厂）。6、项目状态实际时间计划时间持续支持上线切换系统建设蓝图设计实施准备项目实施路线 123456问题出在这里！时间（月）阶段10080604020100实施准备蓝图设计系统建设系统切换动态数据录入持续支持计划项目状态 关键区危险区计划控制区项目状态计划控制2个人干8个月，8个人干2个月？时间 把握项目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。项目启动时；上线后的一个月内；关键问题得到解决；项目验收；项目出现重大问题又出现转机时。7、关键时刻要敢于承担，敢于胜利；不等不靠，主动积极，“这是你的船” ；项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围；要想做成项目就必须勇于面对问题，不做为，就没有问题；要说明问题真相，取得各方面理解。7、关键时