高级财务管理

1、大华公司2006年每股营业收入为12.4元，每股净收益为3.10元，每股资本性支出为1元，每股折旧为0.6元，预计该公司今后5年内将高速增长，预期每股收益增长率30%，资本性支出、折旧、和营运资本以同比例增长，收益留存比率100%，值为1.3，无风险利率7.5%，2006年营运资本为营业收入的20%，负债比率为60%，5年后公司进入稳定增长期，预计增长率6%，即每股收益和营运资本按6%的速度增长，资本支出可以由折旧来补偿，该公司发行在外普通股股数3000万股，市场平均风险报酬率5%，估计该公司的股权价值。7.5%,试计算公司的价值。第一步，估算大华公司高速增长期股权现金流量股权现金流量=净收益

2、-（资资本性支出-折旧）（1-负债债比率）-（11-负债比率率）营运资本增增量第二步，估算高高速成长期的的股权资本成成本R=7.5%+1.35%=144%第三步，估算高高速成长期股股权现金流量量的现值第四步，估算第第六年的股权权现金流量第五步，计算公公司稳定增长长期的股权资资本成本第六步，计算公公司稳定增长长期股权现金金流量的现值值第七步，计算公公司股权自由由现金流量现现值总和V=（20.44390.29）3000=3321660万元选择题财务管理理论结结构的起点是是以财务管理理环境为起点点理财主体与会计计主体是否为为同一概念？ 不是并购的形式包括括控股合并、吸吸收合并、新新设合并。控股合并指

3、的是是合并方（ 或购买方）在在 HYPERLINK /view/34153.htm 企业合并中取取得对被合并并方(或被购购买方)的控控制权，被合合并方(或被被购买方)在在合并后仍保保持其独立的的法人资格并并继续经营，合合并方(或购购买方)确认认企业合并形形成的对被合合并方(或被被购买方)的的投资的合并并行为。吸收合并，是指指两个或两个个以上的 HYPERLINK /view/155574.htm 公司司合并后，其其中一个 HYPERLINK /view/9988.htm 公司司吸收其他公公司而继续存存在，而剩余余公司主体资资格同时消灭灭的公司合并并。合并方(或购买方)通过 HYPERLINK

4、/view/34153.htm 企业合合并取得被合合并方（或被被购买方）的的全部净资产产，合并后注注销被合并方方(或被购买买方)的法人人资格，被合合并方(或被被购买方)原原持有的资产产、负债，在在合并后成为为合并方(或或购买方)的的资产、负债债。新设合并，是指指两个或两个个以上的 HYPERLINK /view/155574.htm 公司司合并后，成成立一个新的的公司，参与与合并的原有有各公司均归归于消灭的公公司合并。 按照并购双方所所处的行业性性质来划分，企企业并购方式式有纵向并购购、横向并购购、混合并购购三种。按照并购程序来来划分，企业业并购方式有有恶意并购和和非恶意并购购。企业并购的动因

5、因1，获得规模经经济优势2，降降低交易费用用3，多元化化经营战略要约收购是对非非特定对象进进行公开收购购的一种方式式预测并购资金需需要量时主要要考虑以下四四项因素：1，并购支付的的对价2，承承担目标企业业表外负债和和或有负债的的支出3，并购交易费费用4，整合合与运营成本本并购支付方式主主要有三种：现金支付、股股票支付和混混合证券支付付管理层收购的概概念：是指目目标公司的管管理层利用外外部融资购买买本公司的股股份，从而改改变本公司所所有者结构、控控制权结构和和资产结构，进进而达到重组组本公司的目目的并获得预预期收益的一一种收购行为为。管理层收收购是杠杆收收购的一种特特殊形式，当当杠杆收购中中的主

6、要方式式是目标企业业内部管理人人员时，杠杆杆并购也就是是管理并购。企业集团的基本本特征1.企业集团由由多个企业法法人组成企业集团的的组织结构具具有多样性与与开放性企业集团的的规模巨大企业集团的的生产经营具具有连锁性与与多元性企业集团财务管管理的特点1，集团财务管管理的主体复复杂化2，集集团财务管理理的基础是控控制3，企业业集团母子公公司之间往往往以资本为联联系纽带4，集集团财务管理理更加突出战战略性财务公司又称金金融公司，是是为企业技术术改造、新产产品开发及产产品销售提供供金融服务，以以中长期金融融业务为主的的非银行机构构。有独立的的法人资格。我国企业集团财财务公司的作作用1，财务公司对对每可

7、以起到到集中集团自自身财力，发发展重点项目目或工程的作作用2，财务公司对对外可以通过过金融手段为为企业集团的的投资项目筹筹集到资金3，财务公司通通过买方信贷贷、卖方信贷贷和消费信贷贷等多种形式式促进销售，合合理利用现金金浮游，加快快资金周转率率，成为企业业集团不断扩扩张和发展的的潜力分拆上市指一个个母公以所控控制权益的一一部分注册独独立的子公司司，再将该子子公司在本地地或境外资本本市场上市。通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。 HYPERLINK /view/42564.htm 资产剥离，通常常是母公司把把一

8、部分资产产出售给其他他企业，并丧丧失对这部分分资产的所有有权和控制权权，资产剥离离并不能形成成有股权联系系的两家公司司。是指在企企业股份制改改制过程中将将原企业中不不属于拟建 HYPERLINK /view/201.htm 股股份制企业的的资产、负债债从原有的企企业账目中分分离出去的行行为。公司分立是指一一家 HYPERLINK /wiki/4()%1B;. 母公司通过将将其在 HYPERLINK /wiki/GC)%1B;. 子公司中所拥拥有的 HYPERLINK /wiki/)9M 股份按比例分分配给现有母公司的的 HYPERLINK /wiki/)9&%1B 股东，从而在法律律上和组织上

9、上将子公司的的经营从母公公司的经营中分离出来，这时便便有两家独立立的、股份比比例相同的公公司存在，而而在此之前只只有一家公司司。分拆上市时应该该注意的问题题：分拆上市市并非一拆就就灵，只有当当一家上市公公司市值达到到一定规模业业务基础扎实实，且具有一一流的管理水水平时，分拆拆上市才是一一种明智的选选择。企业集团财务控控制的重点是是预算控制和和业绩评价体体系 外汇风风险的种类以以及避免外汇汇风险的方式式交易风险、1，远远期外汇交易易保值 2，货货币市场套期期 3，外汇汇期权交易保保值折算风险、1，调调整外汇净受受险资产 22，平衡资产产和负债数额额经济风险、1， 多元化的生生产2，多元元化的销售

10、33，多元化的的采购4，多多元化的融资资5，多元化的投投资6，通过过灵活的资源源政策和市场场分散化策略略规避经济风风险 国际企企业的筹资方方式1，发行国际股股票,2，发发行国际债券券,3利用国国际银行信贷贷4，利用国际贸贸易信贷,55，利用国际际租赁国际企业避税的的方法主要有有：利用内部部转移价格避避税；利用避避税地避税，选选择有利的组组织形式。 非营利利组织的特征征1，非营利性 2，税收优优惠政策3，不不排斥企业化化管理4，业业务收入并不不一定是主要要的资金来源源 5，非营营利组织的责责、权、利难难以界定非营利组织的整整体目标是向向社会提供服服务，而不是是股东财富最最大化。 财务危危机预警系

11、统统主要由指标标体系、预警警界限、数据据处理和信号号显示四部分分组成。平衡计分卡是一一种综合业绩绩评价体系平衡计分卡能从从四个方面观观察企业第一，财务角度度。财务绩效效测评指标显显示了公司的的战略及其执执行是否有助助于利润的增增加。典型的的财务指标有有营业收入增增长率、资本本报酬率、现现金流量和经经济增加值等等。第二，顾客角度度。顾客关心心的事情有四四类：时间；质量；性能能和服务；成成本。平衡计计分卡要求经经理把自己为为顾客服务的的声明转化为为具体的测评评指标，这些些指标应能真真正反映与顾顾客有关的因因素。典型的的指标包括顾顾客满意程度度、顾客保持持程度、新顾顾客的获得、顾顾客盈利能力力、市场

12、份额额、重要顾客客的购买份额额等。第三，内部业务务角度。战略略管理以顾客客为导向，优优异的顾客绩绩效与组织的的研发、生产产、售后服务务密不可分，经经理必须从内内部价值链入入手，对企业业内部进行考考察。典型的的指标包括影影像新产品引引入、周转期期、质量、雇雇员技能和生生产率的各种种因素。第四，学习和创创新角度。我我们应该具有有怎么样的学学习和创新能能力才能实现现我们的目标标？公司创新新、提高和学学习的能力，是是与公司的价价值直接相连连的。也就是是说，只有通通过持续不断断地开发新产产品，为顾客客提供更多价价值并提高经经营效率，公公司才能打入入新市场，增增加收入和利利润，公司才才能壮大发展展，从而增

13、加加股东价值。典典型的指标有有开发新产品品所需时间，产产品成熟过程程所需时间、销销售比重较大大的产品的百百分比、新产产品上市时间间等。企业集团的组织织结构直线制上级全权领导下下级企业、权权力集中于最最高层上下级关系明确确，内部结构构简单、统一一领导权优点：权力集中中、责任明确确、信息传递递方式简单、命命令统一、利利于监督缺点：缺乏合理理分工和横向向协调、领导导管理幅度和和深度过大、决决策过程易发发生武断决策策行为适用：新组建的的、内部成员员少、业务经经营范围窄、规规模不是很大大、集团成员员企业强烈依依赖于核心企企业的集团直线职能制领导的直接指挥挥和职能人员员的业务指导导相结合；UU型结构优点：

14、保证了统统一指挥和管管理，又能发发挥各职能部部门的作用适用：经营比较较单一的企业业集团缺点：没有从根根本上改变直直线制高度集集权的不足之之处，适应性性和灵活性较较差事业部制在集团母公司下下设若干个自自主经营的业业务部门事业部；MM型结构；决决策分为两个个层次：战略略决策层和运运作决策层事业部是一种经经营职能相对对封闭，对最最终成果负责责的相对独立立的经营部门门：分权单位位、足够的经经营权、集团团政策控制而而不干预经营营；具有相对对独立的市场场区域和产品品系列；直接接对外销售产产品；可以实实行独立核算算；对某种形形式的利润负负责；与某公公司主体或其其他事业部共共享资源总部负责：企业业内部可单独独

15、进行的经济济行为；把准准自主权授予予事业部；监监督每个事业业部的效率业业绩；激励；把资金分配配给收益高的的事业部；制制定其他方面面的战略规划划优点：高层摆脱脱日常管理、更更多考虑战略略问题；事业业部集中经营营、对环境变变化反应迅速速；组织结构构灵活、事业业部的增减不不影响集团结结构；便于培培养人才超事业部制如果企业业务广广泛，需要在在母公司和事事业部之间设设立执行部和和事业本部，每每一个此类部部门领导若干干个相关的事事业部事业部制体现了了组织结构变变革的要求：可能管理幅幅度和有效管管理幅度；克克服U型结构构下的各方争争夺资源和利利益权衡的弊弊端；提高信信息传递速度度和信息质量量；解决直线线下不

16、能解决决经营分散化化和多样化的的问题 H型结构控股结结构是一种几乎没有有集中控制、相相对松散、扁扁平的组织类类型总办事处指导集集团的生产和和销售活动成员企业都是独独立法人、是是投资中心母公司主要以投投资为目的、属属于资本运营营手段矩阵制在企业集团中，既既有按职能设设置的纵向组组织系统，又又有按某一项项目划分的横横向组织系统统，二者相结结合形成交叉叉式的组织结结构优点：加强了横横向联系，专专业设备和人人员得到了充充分利用；具具有较大的机机动性；促进进各种专业人人员互相帮助助，互相激发发，相得益彰彰缺点：成员位置置不固定，有有临时观念，责责任心不够强强；人员受双双重领导，有有时不易分清清责任简答题

17、杠杆收购的概念念与特点，以以及成功的条条件 杠杆并购是是指并购方以以目标公司的的资产作为抵抵押，向银行行或投资者融融资借款来对对目标公司进进行收购，收收购成功后再再以目标公司司的收益或是是出售其资产产来偿本付息息。（1）收购公司司用以收购的的自有资金远远少于收购总总资金（2）收购公司司的绝大部分分资金系举债债而来（3）收购公司司用以偿付贷贷款的款项来来自目标公司司的资产或现现金流量（4）收购公司司除投入非常常有限的资金金外，不承担担进一步投资资的义务（5）并购过程程中存在一个个经纪人杠杆收购成功的的条件选择何种企业作作为并购的目目标是保证杠杠杆并购成功功的重要条件件。一般来说说，具有以下下特点

18、的企业业宜作为杠杆杆并购的目标标企业：1、具有稳定连连续的现金流流量2、拥有人员稳稳定、责任感感强的管理者者3、被并购前的的资产负债率率较低4、拥有易于出出售的非核心心资产中小企业财务管管理的特点,1，中小企企业的内部管管理基础普遍遍比较薄弱22，中小企业业的抗风险能能力较弱，信信用等级较低低,3，中小小企业的融资资渠道相对有有限,4，中中小企业对管管理者的约束束较多成功的风险投资资运作主要取取决于以下几几个因素：参与管理，风险险投资成功的的关键因素是是积极参与创创业企业管理理，提供投资资的成功率，保保证从投资设设想到收益的的成功过渡。要要求具有企业业财务结构安安排、工业管管理、市场研研究与开拓等等方面的能力力，而这主要要依赖于投资资公司。投资方向，投资资趋向于具有有高增长潜力力的产业或企企业，理想的的模式是启动动资金注入强强度不高，但但具有高增长长潜力。（33）投资规模模小，因为投投资是具有高高风险的。（4）企业绩效效同时取决于于代表投资公公司参与企业业管理者的能能力，主要包包括发现问题题及协调解决决问